02.02.2021, Вт, 14:01, Мск , Текст: Эльяс Касми

Сотрудники столичных компаний, вынужденные уйти на удаленку из-за пандемии коронавируса и приказа властей, не хотят возвращаться в офисы. Им понравилось работать из дома, и работодатели их в этом поддерживают – многие компании готовы разрешить работникам трудиться удаленно всегда.

Москвичам разонравились офисы

Жители Москвы, насильно переведенные на удаленную работу осенью 2020 г. по распоряжению Сергея Собянина из-за коронавируса, отказываются возвращаться обратно в офисы. Как сообщили CNews представители профильного портала SuperJob, даже после отмены столичными властями требования об удаленке работники не желают вновь привыкать к работе в кабинетах.

Такой вывод аналитики SuperJob сделали по результатам исследования, в котором приняли участие представители 500 московских компаний и 500 сотрудников, перешедших на удаленку по решению столичных властей из-за пандемии коронавируса COVID-19. Согласно полученным данным, свыше 50% работников, переведенных на удаленную работу, изъявили желание и дальше выполнять свои трудовые обязанности за пределами офисов – дома, на даче, в кафе или в любом другом месте, где есть мобильный или проводной интернет. И лишь меньше трети опрошенных готовы трудиться, как и прежде, в офисах.

Подробная статистика

Специалисты SuperJob провели исследование в Москве в период с 27 по 31 января 2021 г. Дата начала опроса выбрана не случайно – именно 27 января Сергей Собянин отменил обязательное требование, подразумевавшее обязательный перевод на работу из дома не менее 30% сотрудников московских компаний.

Удаленная работа или офис

Источник: SuperJob

Из всех работников-респондентов, участвовавших в опросе SuperJob, на удаленке решили остаться 52%. Среди представителей мужского пола за удаленную работу проголосовали 47%, среди женщин – 56%.

30% опрощенных хотели бы вернуться в свой офис, притом мужчин, готовых пойти на это, оказалось больше, чем женщин – 31% против 30%. Не определились со своим мнением 18% участников опроса.

Работодатели не возражают

Владельцы московских компаний, подчинившиеся приказу Собянина о переводе трети своих сотрудников на удаленку, не спешат возвращать подчиненных в офисы. Более того, значительная их часть, напротив, позволит им и дальше работать из дома.

Процент сотрудников московских компаний на удаленной работе

Источник: SuperJob

32% опрошенных SuperJob столичных предпринимателей готовы оставить на удаленке всех без исключения сотрудников, переведенных на нее. Еще 34% бизнесменов собираются вернуть в офисы лишь часть «удаленщиков».

Медицинский ум: чем может помочь искусственный интеллект здравоохранению

Впрочем, есть и те, которые лишат всех своих сотрудников возможности не тратить время и деньги на дорогу из дома в офис и обратно. К концу января среди столичных компаний, в которых не было ни одного удаленного работника, насчитывалось 17%.

Как москвичей заставили работать из дома

Сергей Собянин распорядился о переводе 30% сотрудников московских компаний на работу из дома в начале октября 2020 г. Это стало следствием второй волны пандемии коронавируса – во время первой такой волны Президент России Владимир Путин перевел всю страну на самоизоляцию, вылившуюся в резкое падение доходов россиян.

С 12 октября 2020 г. все столичные работодатели должны были предоставлять московской мэрии персональные данные сотрудников на удаленке – номера телефонов, машин др., притом даже против их воли. За отказ в предоставлении этих сведений компаниям грозили штрафы, хотя в мэрии объяснили такой интерес к «удаленщикам» всего лишь сбором информации для оценки пассажиропотока.

Для отправки этих сведений мэрия Москвы 9 октября 2020 г. запустила спецсервис, который 12 октября 2020 г. вышел из строя, не выдержав нагрузки. Мэрия обвинила в этом предпринимателей – якобы они виноваты в поломке сервиса потому, что решили предоставить данные единовременно.

15 октября 2020 г. Сергей Собянин смягчил эти требования, разрешив работодателям сдавать отчеты о сотрудниках на удаленке не раз в неделю, а только при изменении их количества. На следующий день стало известно, что инициатива столичного мэра по переводу 30% штата московских компаний на удаленную работу имела все шансы привести к перебоям в работе дата-центров Москвы. Как сообщал CNews, они могли не выдержать возросшей нагрузки, что привело бы к сбоям в функционировании систем документооборота, платежных систем, касс в магазинах и даже транспорта.

27 января 2021 г. столичные власти отменили обязательное требование о 30% сотрудниках на удаленке. С этого дня данное условие является рекомендацией.

Удаленная работа и законодательство

В России удаленная работа с недавнего времени регулируется действующим законодательством. В середине июня 2020 г. CNews рассказывал о внесении в Госдуму на рассмотрение законопроекта, регулирующего взаимоотношения работодателей и сотрудников на удаленке. Его разработала группа депутатов и сенаторов о главе со спикером Совета Федерации

Первоначальный вариант законопроекта создавал оптимальные условия именно для сотрудников, но в конце ноября 2020 г. Госдума приняла во втором чтении его новую редакцию, в которой баланс был смещен уже в пользу работодателя. О том, что именно изменилось в документе, читайте в материале CNews.

Третье чтение законопроекта в Госдуме состоялось 26 ноября 2020 г., а подпись Владимира Путина он получил 8 декабря 2020 г. Законопроект, ставший законом, вступил в силу 1 января 2021 г.

Люди и процессы: почему удаленка подходит не каждой компании?

Вместе с развитием интернета в наш мир стремительно ворвалась удаленная работа. Но как с любым хайпом, это был путь завышенных ожиданий и разочарований. На фоне восхвалений нового формата взаимодействия регулярно появляются новости о том, что очередная крупная компания свернула эксперимент по удаленной работе, поскольку теряется эффективность, доходы и т.п. В чем же разница между компаниями, которые возвращают сотрудников в офис, и теми, кто рапортует об успехах удаленного формата?

Вася Ложкин. «Вернем все взад!»

Disclaimer: здесь мы рассматриваем компании и должности, где удаленная работа технически возможна. Это мнение не относится к сферам, где сотрудникам необходимо физически находиться друг рядом с другом (а также условным промышленным станком) или нельзя явно выделить зоны ответственности.

Вернуть всех назад!

Каждый год поклонники удаленки с опасением читают новости о том, что та или иная известная компания приняла решение вернуть сотрудников в офис. Действительно ли эта тенденция носит массовый характер?

Начнем с того, что иногда эти сведения – не совсем правда. Если пропустить громкие заголовки и начать разбираться, окажется, что речь идет о каком-то изменении условий дистанционной работы, а вовсе не об отмене такой практики. Например, ритейлер Best Buy в 2013 отменил программу, которая давала сотрудникам свободу выбора места работы – офис или дом. Удаленка все также доступна, но по согласованию с вышестоящими инстанциями. Однако упоминается Best Buy теперь именно в числе тех, кто “вернул сотрудников в офис”.

Сворачивание удаленных команд действительно происходит, но не столь масштабно, как может показаться. В 2013 на волне падения интереса пользователей к своим сервисам о возврате части сотрудников в офис заявила Yahoo!, в 2014-м — Capterra и Bank of America, а в 2016-м — Honeywell International. В англоязычных новостях в том же контексте упоминалась Aetna, но данная страховая компания до сих пор поддерживает удаленку. Возможно, речь шла о каком-то специфическом эксперименте (в своих сообщениях новостные агентства ссылались на исследования сторонних аналитиков). Были, конечно, и другие громкие заявления, но более всего отрасль впечатлило то, что на аналогичный шаг в 2017 году пошла компания IBM – один из пионеров удаленной работы в современном ее формате (и, кстати, консультант по “настройке” удаленки в бизнесе).

Если анализировать все эти примеры, возврат сотрудников с удаленки – это лишь один из множества шагов, направленных на трансформацию бизнеса, который проигрывает в жесткой борьбе более динамичным конкурентам. Переходные процессы – это ключевой момент, который, кстати, даже отмечала CEO HP Мег Уитмен, объясняя новую политику компании, введенную в 2013 году (примерный перевод ее цитаты: “Если бизнес работает правильно, люди могут годами работать удаленно. Но когда вы находитесь на перепутье, им нужно вернуться в офис”).

В качестве причин конкретно этого шага обычно приводятся несколько моментов:

• осложнение взаимодействия сотрудников, в частности отсутствие “мозговых штурмов”;
• падение производительности;
• сложности контроля;
• проблемы с шарингом знаний внутри коллектива;
• потребность в контакте с клиентом.

Встречаются и более абстрактные заявления о снижении эффективности бизнеса и различных экономических теорий, основанных на идее агломерации.

Мы в соцсетях:

Последствия возврата

Обычно рассказы о возвращении сотрудников в офис заканчиваются позитивными цифрами: сокращением расходов, ростом прибыли или укреплением положения компании на рынке. Правда, помня о том, что это не единственное изменение в рамках масштабных преобразований, сложно сказать, имеет ли оно решающую силу.

Анализируются ли при этом более глубокие последствия для коллектива?

Возврат в офис – более серьезный шаг, чем может показаться на первый взгляд. Команда – не ИТ-система, которую можно “откатить” до последней стабильной конфигурации, поэтому последствия этих изменений еще долго будут мешать восстановлению рабочих взаимоотношений образца “до удаленки”.

За время эксперимента у сотрудников появляются новые привычки – подходы к работе, представления о важности личного пространства и график, отличающийся от типичного 8-часового офисного дня. Некоторые из них уже не готовы возвращаться в офис, а в таком случае единственная альтернатива – увольнение.

Любопытно, что изначально многие пилотные проекты перевода сотрудников на работу из дома, особенно в крупных компаниях, начинались с идеи экономии на офисных помещениях. В абсолютных величинах это действительно высвобождает огромные суммы (за счет продажи зданий или отказа от аренды). Однако относительно фонда оплаты труда это не так уж и много. Больших результатов можно было бы добиться, просто поразмыслив над тем, как повысить отдачу от ФОТ при существующем формате работы. Вместо этого компании пошли к экономии по простому пути. А когда не справились с новым форматом, то потеряли не только ее. Отдача от ФОТ вовсе не повышается, если самые ответственные сотрудники, прижившиеся на удаленке, подают заявление об уходе.

Но сегодня нас интересует не мотивация компаний, а вопрос, есть ли перспективы в удаленке для других. Не означает ли шаг крупного бизнеса назад, что удаленная работа – бесперспективное занятие?

Сферический специалист в вакууме

Прежде чем строить теории об удаленной работе, давайте определимся с терминологией.
Очевидно, что удаленная работа – не то же самое, что фриланс. Фрилансер – сам закрывает полный цикл производства – от поиска клиентов до выбивания оплаты с нерадивого партнера. А удаленная работа – это фокусировка только на своей задаче при работе внутри команды с распределением ролей. О ней мы и говорим.

Фриланс и удаленная работа требуют от сотрудника немного разных компетенций. Фриланс ближе к начинающему предпринимателю. Хочется сказать, что удаленная работа в чем-то ближе к офису, но на практике это не так.

Чтобы все сложилось на удаленке, сотрудник должен обладать жестким самоконтролем, ответственностью и прочими качествами взрослого самостоятельного человека (все мы знаем, что и к 80 годам взрослеет в этом контексте далеко не каждый). С таким набором софт скиллов, как кажется, прямая дорога в бизнес. Многие так и делают. И на удаленке на самом деле хорошо приживается лишь некий пласт специалистов – те, кто любит свое дело, но не готов “продавать себя”. Т.е. потенциальный рынок кадров меньше, чем кажется. Не может и речи идти ни о какой глобализации, разрушении городов и новой экономической модели, о которых говорили на пике хайпа. Удаленка – это просто выбор более удобного формата работы для некоторой части экономически активного населения.

Забавно, что у человека, не погруженного в тему, создается совершенно иное впечатление. Регулярно публикуются результаты опросов, согласно которым респонденты хором высказываются за свободный график посещения и работу из кафе. К сожалению, авторы этих отчетов ничего не говорят о потенциальной эффективности на удаленке опрошенных ими сотрудников (и присутствии у них хоть какого-то опыта). Быть может, основной контингент – это студенты, еще не “нюхавшие пороха” на настоящей работе, или низкоквалифицированные сотрудники, которые за последний месяц ни разу не пришли на работу вовремя и поддерживают иллюзии о том, что свободный график был бы для них лекарством от всех проблем? А может, наоборот, опрос был проведен так, что в нем участвовали только сотрудники вполне успешных удаленных компаний, у которых нет проблем с мотивацией? Иными словами, цифры рождают больше вопросов, чем ответов.

Ограничения распространяются не только на личностные качества, но и на квалификацию.
Удаленный формат действительно усложняет передачу знаний внутри коллектива. Для обучения стажеров нужны какие-то специальные механизмы – внутренние тренинги, контроль освоения материала и достижения поставленных целей, а значит, спрос у удаленных компаний – в основном на состоявшихся сотрудников, уровня middle и senior.

Такому специалисту можно дать задачу и почти не контролировать в процессе используемые подходы, оценивая только результаты выполнения работы (о том, как вопрос контроля решаем мы, мы уже писали статью).
На самом деле на удаленку иногда принимают и джуниоров. Но такого специалиста надо непрерывно контролировать или выдавать ему максимально типизированную задачу (часто там доминирует желание упростить себе жизнь), а значит, все процессы взаимодействия должны быть выстроены иначе – не так, как с квалифицированными кадрами на удаленке, и тем более не так, как в офисе. Мы внутри компании не хотели совмещать два настолько отличающихся подхода. В нашем случае лучший результат дает сотрудничество с уже имеющими опыт коммерческой разработки (о найме мы тоже писали в этом году).

Кстати, квалификация – тоже не панацея. Удаленный формат работы, особенно когда он в новинку, – это изменение жизненной парадигмы. Почти никто не может найти для себя правильный график и баланс работы и личной жизни с первого дня. А это прямая дорога к выгоранию, после которого сотрудник подыщет себе работу в офисе и обвинит во всех грехах именно удаленку. Поэтому здесь важную роль играет самоорганизация, а также способность сотрудника управлять временем и жизненными приоритетами. Компания же со своей стороны должна заботиться о корреляции собственных планов и личных целей сотрудника. В ее зоне ответственности и создание хороших условий для работы – формирование сильной команды, подбор интересного проекта, отчасти даже обустройство рабочего места.

Личные качества, квалификация и планирование взаимовыгодного сотрудничества – это лишь три аспекта взаимодействия с сотрудниками. На практике их гораздо больше. Поэтому попытки “чуть-чуть подкрутить” привычные механизмы из офиса и не приводят ни к чему хорошему. Необходимо полностью менять подход, больше доверять сотрудникам, учиться контролировать по-другому, а не через подсчет занятых стульев или микроменеджмент.

Что первично: формат работы или процессы?

Что надо делать в первую очередь: выводить сотрудников из офиса, а потом выстраивать процессы или сначала продумать процессы, а под них нанимать сотрудников?

Большинство успешных примеров удаленки, которые попадались нам на глаза, применяли второй подход, когда компания строится вокруг идеи отсутствия офиса. Нужные процессы при этом закладываются в основу компании. А поскольку в мире не существует набора практик “делать только так”, процессы постоянно адаптируются под ситуацию – сначала внедряются де-факто, тестируются, и только затем утверждаются де-юре.

Большинство ярких неуспешных примеров, когда сотрудников по тем или иным причинам вернули в офис, – образцы первого подхода. В этих сценариях изначально нанятым в офис сотрудникам (нанятым без учета важных для дистанционного взаимодействия качеств!), было предписано один или несколько дней работать из дома. Если мыслить глобально, рабочие процессы не менялись – изменились лишь инструменты, причем из их перечня исчез такой важный элемент, как “суровый начальственный взгляд”. В итоге часть людей адаптировалась и показывает хорошие результаты. А у других появилось разочарование, так как работать удаленно им оказалось сложнее, они не были к этому готовы. Удаленная работа требует результат, его отсутствие вызывает вопросы. В офисе же такая ситуация отлично маскировалась самим фактом пребывания на рабочем месте. Т.е. удаленный формат – это как “лакмусовая бумажка” для эффективности. Все скрытые проблемы выходят наружу.

Можно ли избежать такого сценария полумерами, например выводом на удаленку на часть рабочей недели? Наш опыт говорит, что нет. В любом случае проблема в людях и процессах. И даже если внутри коллектива провести некий отбор, выделить самостоятельных и “взрослых”, нужны еще процессы. Без кардинальных изменений не обойтись.

Кстати, руководитель такой группы, вне зависимости от его местоположения, должен понимать особенности удаленного взаимодействия. Когда он их действительно понимает, становится по-настоящему не важно, где физически он находится. Увы, но понимающих руководителей гораздо меньше, чем подходящих кадров. И в этом кроется еще одна причина возможной неудачи. Руководитель, привыкший к офисному формату, может необъективно оценивать результативность удаленных коллег, особенно если есть примеры сотрудников, которые сидят в офисе. А ведь встречаются еще те, для кого факт присутствия в офисе – уже достижение.
Уж мы-то знаем, насколько тяжело искать хороших руководителей. Но и этот вопрос можно решить.

Склон просвещения

Цикл зрелости технологий, взято здесь

Вы заметили, что в 2018 не было громких новостей о том, что сотрудники возвращаются в офисы?

Наблюдая за этим рынком изнутри, мы в “Максилекте” верим, что формат удаленной работы уже преодолел не только пик хайпа, но и нижнюю точку разочарования и теперь потихоньку набирает обороты где-то на склоне просвещения. Несмотря на громкие заявления отдельных компаний, доля работодателей, готовых на такой формат работы, только растет. И есть довольно много успешных примеров, в том числе в нашей стране. Большинство из тех, кто на виду, – это компании нового типа, которые изначально строились с расчетом на удаленное взаимодействие.

В заключение хочется отметить, что удаленный формат работы – лишь один из вариантов гибких договоренностей с сотрудником. Это не делает его шагом вперед или назад. Просто компания становится привлекательнее для определенного типа людей. С ними надо еще уметь работать, например, не давить действительно квалифицированных сотрудников тотальной слежкой. Однако если такой подход бизнесу не “зашел”, не стоит гнаться за хайпом. Пик его, в том числе и среди кандидатов на вакансии, уже прошел. Можно предложить другие варианты взаимодействия, отвечающие реальным потребностям сотрудников. Или же можно разобрать успешные примеры других компаний — попытаться с нуля собрать команду, где изначально бизнес-процессы построены как в компаниях, где удаленка заработала. Так и бизнесу будет проще, и удаленное сотрудничество не будет дискредитировано.

Эксперт предсказала шквал увольнений через 3 месяца после конца удаленки

МОСКВА, 31 янв — ПРАЙМ. В столичных компаниях может произойти шквал увольнений сотрудников из-за окончания режима удаленной работы, который, в частности, был предписан властями Москвы, пишет МК. 

Россияне стали уходить на удаленку вместо больничного

В связи с нормализацией ситуации с коронавирусом требование оставлять на удаленной работе не менее 30% сотрудников носит теперь рекомендательный характер – каждый работодатель принимает решение сам.

При этом, по данным последних опросов, немедленно вернуть всех сотрудников в офис планируют лишь 25% компаний. Еще 34% собираются позвать обратно лишь часть сотрудников, а 32% решили оставить всех, кто уже работает из дома, там же. Только 9% пока не приняли окончательного решения.

Эксперты отмечают, что традиционный офисный режим работы с очным присутствием безвозвратно уходит в прошлое – к нему не желают возвращаться ни работодатели, ни сотрудники, причем у каждого своя мотивация.

Работодатель сталкивается с расходами на офис — это коммунальные и бытовые расходы, аренда. Со стороны работников важно то, что москвичи прожили в режиме удаленной работы почти год – и многим это понравилось, так что возвращения к прежнему формату будут восприняты сродни покушению на свободу. 

HR-специалист Людмила Шашкова отмечает, что если в отрасли есть хоть какой-то намек на творчество, то «загнать» сотрудников обратно в офисы будет крайне сложно — в течение последнего года люди как поняли, что прямой связи между «высиживанием протокольного времени в офисе» и продуктивностью работы не видно. 

Эксперты сказали, кто в России остался на удаленке

«Если еще совсем недавно работа в кафе или дома в любимом кресле считалась прерогативой условных хипстеров, то сейчас это освоили и полюбили даже скучные бухгалтеры. Соответственно, первый же выговор за опоздание или слишком долгий обеденный перерыв рискует породить конфликт. Я наблюдаю, что именно в течение последнего года многие люди увольняются и ищут новую работу, несмотря на экономический кризис», — пояснила она.

По словам Шашковой, причина в том, что удаленка «подсветила» многие сложности и проблемы, на которые раньше не обращали внимания.

«И я не исключаю, что минимум через три месяца после возвращения в офисы нас ждет новый шквал увольнений», — отметила эксперт.

Она добавила, что несмотря на достаточно вольный график и ритм жизни на удаленке, работники устали. Кто-то – из-за невозможности взять отпуск, кто-то – из-за вынужденной необходимости совмещать работу и заботы о семье. Поэтому любая претензия дисциплинарного характера может сработать как детонатор и заставить сотрудника положить заявление «по собственному» на стол начальника, считает специалист.

Многие москвичи, по ее словам, признаются, что распробовали удаленку и теперь признают ее единственно возможным для себя способом работы, особенно если отказ от офиса не повлек снижения зарплаты. Кто-то радуется возможности уехать на круглый год в дачный поселок, а кому-то важно проводить время с детьми, пояснила эксперт.

Читайте также:

Эксперты назвали самые популярные услуги в период пандемии

Банкиры не спешат с удаленки – Финансы – Коммерсантъ

Московские власти разрешили столичным предприятиям выйти с удаленки — теперь ограничение в 30% сотрудников на дистанционной работе станет рекомендательным. Однако банки не спешат возвращать сотрудников в офис. Наоборот, собираются внедрить новую модель работы, в которой часть работников останутся на удаленке и после снятия всех ограничений.

В среду 27 января мэр Москвы Сергей Собянин издал указ, согласно которому с работодателей снимается обязанность перевести 30% сотрудников на дистанционную работу. Теперь вопрос о том, какое количество сотрудников будет работать в офисе, а кто останется на удаленке — будет решать сам работодатель.

Сегодня в банках на удаленке работают от 30% до 85% в головных офисах.

В большинстве случаев там не спешат возвращать сотрудников в офисы, связывая такие шаги с изменением эпидемиологической ситуации.

Как отметили в ЦБ, на удаленный режим работы было переведено около 40% сотрудников. «К настоящему моменту все ключевые процессы адаптированы к данному формату, существенных изменений в организации работы подразделений Банка России, расположенных в Москве, в связи с новым решением мэра не планируется. Возращение сотрудников на работу в офисы будет осуществляться поэтапно, в плановом порядке, с учетом изменения эпидемиологической ситуации и обязательным соблюдением требований Роспотребнадзора»,— сообщил регулятор.

В РСХБ также планируют возвращать сотрудников в офис по мере улучшения эпидемиологической ситуации. «Специальных планов, связанных с переводом работников на постоянную удаленную работу, не разрабатывалось»,— сообщили в банке. В ВТБ и ПСБ сообщили, что изучают возможность перевода части сотрудников на дистанционную работу на удаленной основе и после снятия всех ограничений.

В Сбербанке отметили, что внимательно отслеживает эпидемиологическую ситуацию в каждом конкретном регионе своего присутствия.

И будут принимать решения по форматам работы сотрудников в «зависимости от дальнейшего развития ситуации с пандемией».

Директор по персоналу МКБ Алена Ефремова планирует, что минимум 30% сотрудников банка будут работать в удаленном формате и после снятия ограничений. «Решение о том, кто сможет работать дистанционно, будет приниматься непосредственным руководителем по согласованию с менеджментом банка»,— говорит она. В банке «Русский стандарт» отметили, что как в первую, так и во вторую волну коронавируса плавно входили в режим ограничений и перевода сотрудников на удаленную работу, «так же поэтапно впоследствии планируем возвращаться».

По словам руководителя блока по работе с персоналом банка «ФК Открытие» Елены Салиховой, подразделения привыкли к комбинированному режиму работы, с чередованием удаленной работы и офисного присутствия. Продолжит работать по гибридной модели, которую тестировал и до пандемии и банк «Тинькофф».

Альфа-банк людей с удаленки не возвращает, заявил директора по персоналу банка Марат Исмагулов. «Альфа-банк пришел к гибкой модели, когда часть сотрудников продолжает работать в офисе на постоянной основе, часть работает только удаленно, а большинство — попеременно и дома, и в офисе»,— пояснил он. По словам директора по персоналу Росбанка Марии Мосиной, после окончания пандемии сотрудники сами смогут выбрать, какой формат работы им больше нравится — в офисе, комбинированный (офис/дом) или полностью дистанционный.

В сентябре 2020 года Райффайзенбанк запустил пилот проекта по изменению рабочей среды Future of Work. Его целью является разработка и внедрение новых форматов работы, сочетающих лучшее от удаленного и офисного форматов.

И, по словам управляющего директора по работе с персоналом банка Владимира Химаныча, в настоящее время Райффайзенбанк не видит причин менять формат работы.

Председатель правления банка «Хоум Кредит» Дмитрий Пешнев-Подольский рассказал, что банк решил перевести сотрудников головного офиса в Москве, кол-центров в Обнинске, Томске и Волгограде на постоянный гибридный режим работы. «Гибридный режим — это формат, который диктует новая реальность. При этом банк не планирует отказываться от офиса. Он станет пространством для встреч, общения и обмена идеями»,— сообщил он.

Отдел финансов

Снова в офис. Что говорят московские работодатели об отмене обязательной удаленки?

В Москве смягчили коронавирусные ограничения. Рестораны вновь могут работать ночью, а удаленка для трети сотрудников стала только рекомендацией. В последние дни суточная заболеваемость коронавирусом в столице значительно снизилась

Обновлено в 13:03

Мэр Москвы Сергей Собянин объявил о новом этапе снятия антиковидных ограничений. С 27 января удаленка для 30% сотрудников перестает быть обязательной. Теперь эта мера носит рекомендательный характер для всех, кроме работников пожилого возраста или страдающих хроническими заболеваниями. Также отменяется запрет на ночную работу ресторанов и баров: заведения теперь не обязаны закрываться в 23:00.

По словам мэра, ситуация с распространением коронавируса продолжает улучшаться, пандемия идет на спад. В течение минувшей недели число новых случаев не превышало 2-3 тысяч в день. В ковидных стационарах свободно более 50% коек — впервые с середины июня прошлого года.

Готов ли бизнес вернуться к прежней жизни и есть ли уверенность в том, что это надолго? Business FM поговорила с крупными столичными работодателями. Люди привыкли работать на удаленке, перестроиться обратно будет сложно, полагает генеральный директор сети магазинов Finn Flare Ксения Рясова.

Ксения Рясова генеральный директор компании Finn Flare

Глава «НДВ групп» Александр Хрусталев считает, что ничего кардинально не изменится — работодатели в целях экономии оставят часть сотрудников на удаленке.

Александр Хрусталев глава компании «НДВ-Недвижимость»

Управляющий директор группы компаний «Совтрансавто» Владимир Тян тоже не ожидает существенных изменений.

— Это уже столько раз было, что на самом деле ни на что не влияет. У нас уже свой график установился. Понятно, что если это признак улучшения эпидемиологической ситуации, то мы, наверное, увеличим выход в офис. А так это ни на что не влияет. У нас все равно 20-30% сотрудников постоянно на удаленке.

— Общепит прогнозирует увеличение спроса и подъем деловой активности. А вы что думаете?

— Многое будет зависеть от развития ситуации с вирусом. Я думаю, что, если она будет улучшаться, возврат активности будет достаточно резкий, по крайней мере в начале, как было летом, осенью.

Решение о дальнейшем формате обучения в московских вузах будет принято до 6 февраля. О сроках и этапах отмены остающихся ограничений также будет объявлено дополнительно, отметил Собянин.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

каковы они в вашей компании? — Карьера на vc.ru

{«id»:204538,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/204538-pravila-udalenki-kakovy-oni-v-vashey-kompanii»,»title»:»\u041f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u0443\u0434\u0430\u043b\u0435\u043d\u043a\u0438: \u043a\u0430\u043a\u043e\u0432\u044b \u043e\u043d\u0438 \u0432 \u0432\u0430\u0448\u0435\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438?»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/204538-pravila-udalenki-kakovy-oni-v-vashey-kompanii»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/204538-pravila-udalenki-kakovy-oni-v-vashey-kompanii&title=\u041f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u0443\u0434\u0430\u043b\u0435\u043d\u043a\u0438: \u043a\u0430\u043a\u043e\u0432\u044b \u043e\u043d\u0438 \u0432 \u0432\u0430\u0448\u0435\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438?»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/204538-pravila-udalenki-kakovy-oni-v-vashey-kompanii&text=\u041f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u0443\u0434\u0430\u043b\u0435\u043d\u043a\u0438: \u043a\u0430\u043a\u043e\u0432\u044b \u043e\u043d\u0438 \u0432 \u0432\u0430\u0448\u0435\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438?»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/204538-pravila-udalenki-kakovy-oni-v-vashey-kompanii&text=\u041f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u0443\u0434\u0430\u043b\u0435\u043d\u043a\u0438: \u043a\u0430\u043a\u043e\u0432\u044b \u043e\u043d\u0438 \u0432 \u0432\u0430\u0448\u0435\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438?»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/204538-pravila-udalenki-kakovy-oni-v-vashey-kompanii»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u0443\u0434\u0430\u043b\u0435\u043d\u043a\u0438: \u043a\u0430\u043a\u043e\u0432\u044b \u043e\u043d\u0438 \u0432 \u0432\u0430\u0448\u0435\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438?&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/204538-pravila-udalenki-kakovy-oni-v-vashey-kompanii»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

Какие основные правила удаленки внедрены в вашей компании? Какие хитрости и инновации пришлось применять? Помогла ли удаленка сохранить команду и саму фирму? Оставите ли вы часть сотрудников на удаленке после окончания пандемии? Эти актуальные вопросы мы обсуждаем с участниками нашей рубрики «Клуб экспертов».

Опрос SuperJob

25% компаний намерены вернуть всех сотрудников с удаленки

32% фирм планируют оставить всех удаленщиков трудиться дистанционно

34% опрошенных хотят вернуть к работе на территории работодателя лишь часть сотрудников

9% респондентов затруднились дать ответ

(Данные актуальны на начало 2021 года)

Лидия Додонова

Руководитель группы поддержки бизнес-процессов и кадров Unilever в России

— В компании Unilever действует несколько основных правил удаленной работы:

1. Гибкий режим рабочего времени — сотрудник должен начать свой рабочий день не позднее 10.00 и завершить его не ранее 16.00. Время начала и окончания рабочего дня согласовывается с руководителем. Такой режим рабочего времени внедрен с целью поддержания оптимального баланса между работой и личной жизнью.

2. Внедрены дополнительные правила по коммуникациям и встречам в части предпочтительных и «тихих» часов также с целью оптимального баланса между работой и личной жизнью, а также с учетом максимальной продуктивности сотрудников в середине недели.

Компания осознает, что сотрудник — это не только функции или ресурс, но в первую очередь — человек, со своими потребностями, задачами, желаниями, мечтами, поэтому мы практически насаждаем политику тишины в нерабочие часы и не ждем ответов на рабочие письма или сообщения во внерабочее время. Если же вопрос срочный, то это будет указано отправителем в сообщении.

3. Мы создали интерактивные и поддерживающие сессии, благодаря которым мы можем увидеть друг друга, ощутить взгляды на себе коллег, почувствовать причастность к команде и получить яркие впечатления от общения друг с другом, наши звонки стали менее формальными и более дружескими.

4. Мы разработали целую программу, посвященную теме wellbeing (здоровье и благополучие), в рамках которой собираем все самые актуальные материалы для наших сотрудников.

5. Мы внедрили обучающие кулинарные сессии с использованием нашей продукции Unilever (Knorr).

6. Компания еженедельно дарит своим сотрудникам оплачиваемое время на обучение и совершенствование их навыков для соответствия возникающим потребностям бизнеса.

Какие инновации пришлось применять? Unilever является компанией, которая заинтересована в диджитализации, упрощении и облегчении документооборота в пользу электронного формата. По этой причине наша компания стоит у истоков запуска проекта правительства, посвященного электронному кадровому документообороту. А также значительная часть процессов компании в части финансового документооборота уже переведена в электронный формат.

Для того чтобы удовлетворить потребности бизнеса и повысить лояльность работников, руководством компании было принято решение о компенсации обустройства рабочих мест на дому.

Помогла ли удаленка сохранить коллектив? Конечно! Многие команды стали еще сплоченнее. Мы как никогда понимаем, что духовная связь команды является важным элементом для достижения общего результата.

Владимир Дергоусов

Партнер, руководитель практики правового консультирования компании «Альянс консалтинг»

— За последний год в нашей компании был организован целый спектр различных инструментов, позволяющих наладить совместную удаленную работу сотрудников. По нашему опыту, перевести в дистанционный формат можно практически любую интеллектуальную деятельность. Что же касается ситуаций, требующих обязательного личного присутствия (встреча с потенциальным клиентом, участие в судебном заседании и тому подобное), — выручают правила «гибридной удаленки», позволяющие сочетать очный и дистанционный форматы взаимодействий.

Особое внимание необходимо уделять правильному оформлению отношений с сотрудниками при переходе на удаленку, отвечающему не только потребностям по форме взаимодействия и отчетности, но и соответствующему действующему законодательству. В противном случае неминуемо возникновение трудовых споров и, как следствие, убытков компании.

В нашем случае удаленный формат работы привел к росту персональной эффективности каждого участника команды. Отсутствие траты времени на дорогу в офис и обратно, возможность обустройства личного рабочего пространства — все это способствует снижению рисков заболеваемости среди сотрудников и минимизирует отвлекающие факторы. Как показал опыт использования дистанционного формата, на удаленке работники значительно реже берут выходные и больничные, что создает заметное увеличение в том числе общей эффективности.

Совместная работа с электронным документооборотом на базе 1С, регулярные планерки в формате видеозвонков и непрекращающаяся электронная корпоративная переписка — эти процессы позволяют мне, как руководителю, во-первых, не терять контроль над выполнением рабочих задач, а во-вторых, не утрачивать обратную связь с исполнителями каждого из проектов.

Безусловно, полный переход компании на удаленку — не такой простой процесс, однако грамотное сочетание очного и дистанционного форматов привело к качественно положительному эффекту для всей нашей организации.

Антонина Прозорова

HR-менеджер Rockwool Russia

— Переход на удаленную работу был определенным шоком для всех. Но мы были к нему готовы технически — у сотрудников есть в пользовании ноутбуки, у нас в компании отлажены внутренние сервисы для работы и общения. Но в то же время был ряд эмоциональных сложностей. В частности, получился перекос: некоторые люди думали, что работать дистанционно станет легче, и их ожидания не оправдались, а те, кто был склонен к трудоголизму, начали перерабатывать.

Мы сразу среагировали на данный факт и организовали ряд встреч с сотрудниками, на которых рассказывали, как наладить дистанционную работу, как оставаться эффективными, говорили о тайм-менеджменте, общих правилах удаленной работы. Также мы проводили собрания с руководителями, обращали внимание на процесс удаленного менеджмента, на важность работы с настроениями в отделах, заботы о коллегах.

Мы со стороны HR-отдела проанализировали все риски: чего людям может не хватать, а чего, напротив, в избытке. Коллеги скучали по общению, поэтому мы предложили делать «пятиминутки», встречи (в том числе и неформальные, пусть и в режиме онлайн). А в избытке стало времени, которое мы проводим дома: обманчиво кажется, что какие-то вопросы можно отложить и решить вечером. В итоге деловые письма стали приходить практически круглосуточно, что неправильно и ведет к быстрому выгоранию.

Мы среагировали оперативно и организовали курс «Как организовать удаленную работу дома», который прошли все сотрудники. Он принес отличный результат. Коллеги до сих пор отзываются о занятиях положительно.

Кроме того, у наших коллег есть фишки, или лайфхаки, которые помогают не уставать от удаленной работы:

• Некоторые стараются не назначать встречи дольше часа. А если запланирована длительная сессия, коллеги делают перерывы.

• Я настоятельно рекомендую коллегам и всем вносить в Outlook-календари обед, время на работу над определенной задачей, чтобы остальные видели, в какое время лучше не беспокоить, и была возможность эффективно планировать свой день.

• Если встречи идут одна за другой, то некоторые стараются делать 15-минутную «разбежку». Например, назначать собрание с 9.00 до 10.00, а следующее — с 10.15 до 11.00. Это позволяет закончить комфортно предыдущую встречу и сделать небольшую паузу для других видов деятельности.

Оставим ли мы часть сотрудников на удаленке? Пока сложно ответить на этот вопрос, но на рынке абсолютно точно будут изменения, и мы будем за ними следить.

Екатерина Григорьева

Директор по работе с людьми «РГС Банка»

— В нашем банке существует кодекс этики, который несет в себе нормы онлайн- и офлайн-общения и поведения сотрудников. Данные нормы — отражение нашей корпоративной культуры и ценностей. Например, из самого простого: у нас принято всегда приветствовать друг друга, отвечать на запросы коллег или обозначать время ответа на письмо, объяснять важность и срок той или иной задачи и тому подобное. Во время видео- и аудиоконференций — выключать микрофон, «поднимать руку», не перебивать говорящего. Эти несложные советы и правила существенно улучшают климат в коллективе и не дают даже при удаленной работе выходить за профессиональные границы.

Пандемия показала, что «выживут» самые гибкие и быстро приспосабливающиеся к изменениям компании и команды. Мы, в свою очередь, прошли «проверку на прочность»: нам удалось в считаные дни перевести в онлайн-формат большую часть сотрудников, при этом практически не потеряв общую эффективность работы.

Смогли быстро доработать или внедрить с нуля новые цифровые инструменты для организации работы и процессов онлайн и новый подход к информированию и коммуникациям с руководителями и сотрудниками банка.

При этом мы не стали запускать системы контроля рабочего времени, поминутного мониторинга действий и операций сотрудников — это, на наш взгляд, кажется уже чрезмерным и больше демотивирует работников. Мы ведем контроль работы наших сотрудников через еженедельные отчеты, чек-листы, планерки и инструменты для командной работы.

Оставим ли мы часть сотрудников на удаленке после пандемии? Да, мы планируем ввести гибридный формат работы (удаленка плюс периодическое посещение офиса) на постоянной основе для сотрудников бэк-офиса. Наши коллеги из фронт-офиса в течение пандемии продолжают работать в прежнем режиме, строго соблюдая необходимые меры безопасности.

На наш взгляд, возможность дальнейшей дистанционной работы не только сэкономит затраты на офис, но и повысит удовлетворенность и мотивацию наших сотрудников, большинству из которых нравится данный режим.

Юлия Самохина

Директор по персоналу, директор департамента администрирования и развития команды коммуникационной группы «АМС» в составе ГК «АКИГ»

— В условиях распространения COVID-19 нашей компании, как и большинству компаний в мире, пришлось пересмотреть полностью формат взаимодействия с сотрудниками, а также формат работы руководителей с их подчиненными.

Многие банальные вещи оказались не такими простыми в организации, как казались на первый, привычный взгляд. Например, рабочее место, отсутствие шума, обеденный перерыв, тайм-менеджмент, совещания, гимнастика.

Руководство компании и руководители направлений приложили максимум усилий, чтобы помочь организовать все условия для эффективной и комфортной работы.

Из примененных новшеств могу назвать:

· Skype/Zoom-совещания с видео по итогам дня и выполненным задачам, обсуждение статусов по проектам — общих встреч стало меньше, а эффективного общения больше.

· Еженедельные отчеты по выполненным задачам и планы на будущую неделю. Такая обратная связь от сотрудников позволила держать в тонусе команду и не расслабляться, одновременно держа фокус не только на небольшие задачи, но и на долгоиграющие, а также дала возможность руководителям быть в курсе всех задач, не упуская деталей и помогая решать сложные моменты. Понимая планы на будущую неделю, руководители вовремя могут скорректировать их, чтобы было меньше ненужной работы.

Работа в удаленном формате в столь сложное время только усилила и сплотила команду. Сотрудники в скайп-совещаниях, как и прежде, обмениваются мнениями, рождают новые идеи, что положительно влияет на общий результат.

Помимо работы из дома, у нас также есть возможность при необходимости встречаться в офисе, обсуждать проекты. Это огромный плюс, так как удаленный формат показал, что необязательно всем участникам постоянно находиться в одном помещении, чтобы эффективно работать. А для документооборота отлично подходит 1С.

Помимо этого, конечно, у сотрудников сократились расходы на транспорт, на обеды в недешевых ресторанах, траты на дорогую одежду «как у всех» и проявились более глубокие ценности, которым мы особенно уделяем внимание при подборе кандидатов в команду. Это взаимовыручка, уважение, ответственность, сотрудничество, профессионализм, гибкость.

Прасковья Шереметева

HR-менеджер Sandvik Coromant в России и странах СНГ

— Ранее, как и все крупные компании, мы придерживались традиционного офисного распорядка. Тем не менее благодаря европейским подразделениям Sandvik Coromant, которые столкнулись с ограничениями, вызванными COVID-19, раньше нас, мы успели принять все необходимые подготовительные меры для обеспечения безопасности персонала и перехода части сотрудников на удаленку.

Так, например, мы заранее протестировали продукты для дистанционного управления проектами Microsoft и освоили формат онлайн-переговоров в Teams.

В числе ключевых правил, возникших в результате перехода сотрудников на дистанционную форму работы, — более строгое соблюдение распорядка дня. Как показала практика, дома рамки между отдыхом и рабочим временем размываются. В результате накапливается усталость, которая может привести к психологическому выгоранию. По этой причине особенно важно придерживаться концепции work and life balance.

На текущий момент мы придерживаемся смешанного графика — сотрудники работают из дома и несколько дней, при необходимости, из офиса. Графики согласовываются руководителями и контролируются службой HR. Сотрудники, находящиеся в группах риска, работают из дома. Безопасность сотрудников в приоритете, поэтому, несмотря на снятие ограничений, мы не видим необходимости в лишних поездках в офис на общественном транспорте.

В дальнейшем мы планируем рассмотреть гибкий график работы и на постоянной основе, учитывая, что законодательство теперь дает нам больше возможностей для этого.

Ольга Баранова

Операционный директор Orange Business Services в России и СНГ

— Наши азиатские и европейские коллеги группы Orange и Orange Business Services столкнулись с кризисной ситуацией на две-три недели раньше, чем мы в России. Первые меры в международных офисах стали применяться еще в феврале 2020 года. Распоряжение по подготовке к переходу на удаленный режим работы в российском подразделении озвучили примерно за три недели до объявления общего карантина в середине марта. К этому времени доступ к инструментам для телеработы был почти у 85% российских сотрудников, но первые дни самоизоляции показали, что инфраструктура для совместной удаленной работы могла одновременно выдержать примерно 25% пользователей.

Меньше чем за две с половиной недели мы докупили необходимые лицензии, установили серверы, дооснастили сотрудников VDI-решениями (virtual desktop infrastructure). Также реализовали разнесенную схему организации доступа к удаленным ресурсам.

Вообще дистанционный режим работы в российском подразделении мы протестировали еще пять лет назад. По итогам эксперимента разработали внутреннюю политику по удаленной работе, важной частью которой стала информационная безопасность. С тех пор каждый сотрудник мог не более двух дней в неделю работать вне офиса. До карантина такой возможностью пользовалась половина сотрудников компании. Все они получили цифровые ключи доступа к корпоративным ресурсам, также была введена проверка внешних соединений и мониторинг активности пользователей.

Если говорить о дальнейших планах работы на удаленке, сейчас в российском Orange Business Services 100% сотрудников имеют возможность работать удаленно, а около 90% — одновременно. Однако стопроцентный перевод на дистанционный режим не выход для любого бизнеса, живое общение ничем не заменишь.

У нас есть сотрудники, использующие возможности hot desks, и мы планируем больше штата переводить в такой режим работы. Конечно, потребуются разработка дополнительных локальных нормативных документов, приведение их в соответствие с текущим трудовым законодательством, адаптация методов измерения эффективности и другое.

Татьяна Гладюк

Директор по персоналу и организационному развитию холдинга S8 Capital

— Основное правило работы в S8 Capital, которое закрепилось сразу после первой волны пандемии, — 40% сотрудников остаются на удаленке. Это необходимо для соблюдения предписаний Роспотребнадзора о социальном дистанцировании.

Оставлять ли часть сотрудников на удаленке после окончания коронокризиса? Вопрос риторический. Мы никогда не были против такого формата работы при сохранении должной эффективности сотрудника, но делать какие-то прогнозы пока рано. Хотя могу сказать, что запрос на возвращение в офис у нас высокий.

Не все были готовы к удаленке, и, чтобы поддержать людей, мы опубликовали ряд статей на корпоративном портале — например, как адаптировать свое домашнее пространство под рабочее, какую делать гимнастику. Чтобы поддержать внутренний позитивный настрой — организовывали вебинары с психологами, запустили бесплатные занятия онлайн-йогой, увеличили количество образовательных тренингов.

Кроме того, в деловом и профессиональном общении появилось место для чуткости по отношению друг к другу, мы стали чаще задавать вопрос: а как ты справляешься с происходящим? Иногда это важнее профессиональной похвалы.

Чтобы избежать снижения эффективности, важно использовать современные методы в постановке целей — они должны быть гибкими и понятными. Важно избегать крупных задач — находясь на удаленке, их надо дробить на мелкие и чаще общаться.

Вячеслав Володкович

Гендиректор компании «Аэродиск»

— Первое правило — удаленная работа всегда остается работой. Если сотрудник находится не на рабочем месте, ему все равно придется активно трудиться — иногда даже активнее, чем раньше, ведь не нужно тратить время на поездки и транспорт. Многие компании столкнулись с тем, что сотрудники воспринимают удаленную работу как выходные или повод расслабиться. Но это совсем не так. Работая дистанционно, сотрудник должен создавать вокруг себя рабочую обстановку.

Второе правило — мы не теряем темп. Это не всегда просто, так как в «Аэродиске» всегда высокие темпы работы, и так заметно повышается нагрузка на руководителей отделов. Но зато даже в условиях удаленной работы мы решаем тот же объем задач, что и раньше.

В офисе с такими задачами справляться легче: помогает общение, коллективный труд, рабочая атмосфера. А вот на удаленной работе нужны специальные инструменты, и мы используем микроменеджмент. Руководители отделов проводят короткие встречи по несколько раз в день, чтобы сотрудники постоянно находились в контакте друг с другом.

Наконец, третье правило — инициативность. У нас действует принцип: «Либо ты найдешь работу, которая будет по душе; либо работа найдет тебя — и не факт, что она тебе понравится». Именно инициативность — один из основополагающих принципов работы у нас.

На мой взгляд, удаленная работа не сможет заменить офис: разрабатывать ПО намного эффективнее в рабочих группах офлайн. Поэтому «Аэродиск» не планирует оставлять сотрудников на дистанционной работе. При этом в будущем нам точно пригодятся наработанные практики.

Гузель Мерцалова

Менеджер проектов компании ICL Services

— Мы задумались о внедрении удаленки задолго до пандемии. Был инициирован стратегический проект по удаленной работе, и в 2019 году мы завершили его первую фазу: создали нормативную базу, провели пилотирование режима дистанционной работы на небольшой группе сотрудников.

Несмотря на понимание важности внедрения удаленной работы, в нашей компании многие относились к ней с осторожностью. Все изменилось с приходом COVID-19. Мы смогли отправить на удаленку более 90% сотрудников, и при этом качество работы не пострадало. Об этом говорит удовлетворенность наших заказчиков. Мы на личном опыте обнаружили, что сотрудники могут эффективно работать удаленно. Рекрутеры начали активный наем удаленщиков, что сильно изменило рынок труда.

После окончания пандемии в наших планах придерживаться следующего распределения сотрудников: треть на полностью удаленной работе, треть на периодической удаленной работе, треть работает из офиса.

Мы стараемся минимизировать различия между офисными и удаленными сотрудниками — они все должны иметь равные возможности для обучения, развития и продвижения. Не должно быть различий в подходах к оценке эффективности работы, оплате труда, системе мотивации и льготах.

С какими вызовами столкнулись компании при организации удаленки

Удаленка во время пандемии

Руководитель направления продвижения решений для бизнес-продуктивности Microsoft в России Мария Шорина приводит данные исследования компании в странах Европы: если в 2019 году лишь 14% компаний внедряли политику удаленной работы, то сегодня этот показатель вырос до 76%. Многим компаниям пришлось оперативно решать вопросы, связанные с организацией безопасных цифровых рабочих мест для сотрудников, а также с адаптацией коллектива к новым условиям.

«В Microsoft еще до пандемии были выстроены цифровые рабочие процессы — мы уже привыкли к виртуальным собраниям, конференциям, взаимодействию в корпоративной рабочей среде Teams, совместной работе с документами онлайн, — рассказывает Мария Шорина. — При этом нам все равно пришлось адаптироваться к новым реалиям. Мы полностью перестроили ритм внутренних коммуникаций — встроили ежедневные короткие встречи в формате один на один, создали цифровое пространство, в котором сотрудники могут делиться чем-то личным, пересмотрели методы поддержки их эмоционального здоровья».

В PR-службе Rambler Group сообщили, что с начала пандемии интернет-холдинг в числе первых ввел необходимые меры по противодействию распространению коронавируса. «Многие активы группы компаний ранее уже практиковали работу по гибкому графику, поэтому мы технически и операционно были готовы к удаленной работе. Полный переход на дистанционный формат работы занял у нас два-три дня. Мы всем настроили Teams, докупили лицензии на Zoom», — рассказали в PR-службе Rambler Group.

До пандемии удаленный формат работы практиковался и в «НТВ-ПЛЮС». По словам директора дирекции информационных технологий компании Дмитрия Мозжегорова, к моменту наступления режима самоизоляции инфраструктура оператора была подготовлена к удаленной работе, был настроен и протестирован VPN-доступ, терминальные сервера, виртуальные рабочие места, авторизация и доступ к бизнес-системам, так как в компании практиковали удаленную работу для части сотрудников.

Как рассказали в пресс-службе Tele2, в компании работает более 8000 сотрудников, сейчас все имеют удаленный доступ для работы из дома. «К началу апреля прошлого года 96% сотрудников были переведены на домашний офис — этот проект был реализован всего за две недели, хотя в обычных реалиях на него ушел бы год», — отметили в пресс-службе.

Генеральный директор «MEGOGO Россия» Виктор Чеканов заметил, что сценарий удаленной работы всех подразделений онлайн-кинотеатра также был разработан до начала пандемии, и он оказался достаточно эффективным.   

Сотрудники в прямом эфире

Массовый перевод сотрудников на удаленный режим работы выявил свои сложности. Одним из трудоемких, но интересных этапов Дмитрий Мозжегоров называет перевод сотрудников контакт-центра и телемаркетинга на удаленку, так как они в своей ежедневной работе используют корпоративную телефонию для взаимодействия с абонентами, а также сопутствующие системы для контроля качества звонка, интеграции с биллингом. Перед департаментом информационных технологий (ИТ) стояла задача обеспечить работу и полностью воспроизвести рабочее место оператора в домашних условиях.

«При авральном переходе на удаленный режим работы мы обновили инструкции для пользователей с целью упрощения их подключения к инфраструктуре компании в домашних условиях, обеспечили сотрудников необходимой техникой для работы, а также круглосуточную доступность ИТ-специалистов для каждого пользователя, — рассказывает Дмитрий Мозжегоров. — Для оперативной связи сотрудников и проведения совещаний организовали доступ к системе видеоконференцсвязи, также был внедрен электронный документооборот с контрагентами. Все это помогло сделать процесс перехода на удаленный режим работы быстрым, безболезненным, без прерывания текущей работы и процесса обслуживания абонентов».

«В период эпидемиологического кризиса все удаленные работники компании разделись на две группы: те, кто комфортно чувствует себя при работе из дома и те, кто не может работать удаленно ввиду объективных обстоятельств — стесненных условий проживания, маленьких детей, особенностей работы, — говорит директор департамента по работе с персоналом «НТВ-ПЛЮС» Елизавета Гурьянова. — Однако наблюдения показали, что более 80% сотрудников не снизили свою эффективность, и считают, что они более продуктивны, когда работают дома. Люди экономят время на поездках в офис, а освободившиеся часы распределяют между работой и досугом, что положительно влияет как на эффективность работ, так и на баланс работы и личной жизни».

Как рассказала Елизавета Гурьянова, поскольку эпидемиологическая обстановка касается в первую очередь людей, HR-специалистам пришлось адаптировать сотрудников к новым реалиям и прогнозировать факторы, которые принципиально повлияли на организацию работы с персоналом и его эффективность. Непредсказуемые события и удаленная работа побудили к изменению операционной модели работы с сотрудниками и созданию адаптивных структур: кросс-функциональных команд, обмену данными в реальном времени, быстрым и многофункциональным решениям. «Мы начали погружаться в принципиально новые аспекты, с которыми не сталкивались ранее: здоровье сотрудников, психологическое и физическое благополучие, правила и нормы культуры работы из дома, формирование культуры информационной безопасности и защиты данных, принципы удаленной работы», — пояснила Елизавета Гурьянова.

Пандемия не просто внесла коррективы в деятельность компаний, она вынудила принять кардинальные решения. В пресс-службе Tele2 отметили, что впервые в своей истории компания перевела на удаленную работу сотрудников кол-центра, что оказалось самой сложной задачей для ИТ-дирекции, поскольку операторы используют специальное оборудование и программное обеспечение. «Свыше 2000 сотрудников в Саранске, Иркутске, Ростове-на-Дону и Челябинске в режиме 24/7 отвечают на вопросы клиентов из дома», — озвучили статистику в пресс-службе Tele2. В компании оперативно организовали три вида доступов: для корпоративных ноутбуков сотрудников, для удаленного подключения к рабочим компьютерам с домашних ПК, для создания виртуальных рабочих столов. Все внутренние коммуникации вывели в независимые онлайн-каналы — мобильную почту, приложение для сотрудников, SMS-информирование. В мобильном приложении для работников «На связи» компания открыла горячую линию по выводу на удаленную работу, опубликовала памятку о том, как настроить все нужные системы самостоятельно, запустила чат-бот для ответов на часто задаваемые вопросы. В региональных офисах Tele2 ввела институт ИТ-партнерства: каждый макрорегион и крупное подразделение закрепили за ответственным сотрудником ИТ-службы, который постоянно был на связи и помогал коллегам настроить домашний офис. Таким образом, удалось равномерно распределить нагрузку и решить задачу максимально оперативно, поделились в пресс-службе Tele2.

«По большому счету, навык удаленной работы входит в перечень самых востребованных софт-скиллов для любого из сотрудников ИТ-компаний, — рассказывает Виктор Чеканов. — Так что в некотором роде сложившуюся сегодня ситуацию можно рассматривать как тренинг по развитию этого навыка. У нас были специальные рекомендации, которые помогли коллегам быстро и легко перейти на новый формат работы. Во-первых, организуйте дома удобное рабочее место, разграничьте пространство, подключите хороший интернет-тариф. Это поможет быстро включаться в рабочий режим; обозначить своей семье, что вы находитесь в рабочем потоке и вас не нужно отвлекать. Быстрый интернет сэкономит ваши нервы. Во-вторых, организуйте режим. Работоспособность нуждается в структуре. Дистанционная работа — это график и самодисциплина, нежели полночные озарения и произвольный режим дня. Не забывайте про свои режимы приема пищи и отдыха. Вы точно начнете экономить время на дорогу до офиса, но освободите время для разминки, чтения, домашних дел в нерабочее время. В-третьих, сохраняйте круг рабочего общения, поддерживайте связь со своими непосредственными руководителями и коллегами. Не откладывайте обсуждение рабочих вопросов. В-четвертых, документируйте. Умение фиксировать текстом, таблицей, диаграммой свои планы и итоги — одно из ключевых для всех, кому важна систематизация задач. Так легче видеть свои результаты, удобнее рассказывать о них коллегам. В-пятых, берегите здоровье».

В PR-службе Rambler Group сообщили, что во время удаленной работы в компании регулярно проводили вебинары, в ходе которых коллеги из разных подразделений рассказывали, как сохранять спокойствие в новой реальности. «В течение года мы активно развивали цифровое пространство для сотрудников. В нем были реализованы новые возможности — пуши/напоминания, мгновенные ответы и комментарии. Кроме того, появились дополнительные сервисы, позволяющие значительно упростить часть внутренних бизнес-процессов: встроенная система подбора персонала, кабинет руководителя с инструментом планирования и бюджетирования, а также специальная автоматизированная онлайн-оценка с уведомлениями и результатами», — прокомментировали в PR-службе. Основной акцент делался на мотивации и адаптации к новой реальности сотрудников, не привыкших работать удаленно. С первого дня удаленки проводились прямые включения с генеральным директором, руководителями бизнеса и командами. Для комфортной работы сотрудникам предложили 75 часов программ обучения на внешних и внутренних курсах различной направленности, которые помогли повысить профессиональный уровень и мотивировать на дальнейшую работу.

В PR-службе Rambler Group также подчеркнули, что в течение всего года проводили различные челленджи, конкурсы и другие активности для укрепления командного духа. В декабре всей компанией впервые встретили Новый год в диджитал-формате — с прямыми включениями топ-менеджмента и ответами на вопросы сотрудников в прямом эфире, а также с награждением команд года.

Перевод сотрудников на домашний режим работы повлек немедленное решение не менее важного для компаний вопроса — обеспечения безопасности данных. Мария Шорина рассказала, что Microsoft активно работает над тем, чтобы предоставлять организациям технологии, которые не только позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать, но и содержат встроенные инструменты, обеспечивающие безопасность.

В PR-службе Rambler Group отметили, что для минимизации возможных рисков публикуют в цифровом пространстве для сотрудников памятки с мерами безопасной работы из дома. Для предотвращения фишинга дирекция по кибербезопасности проводит регулярные киберучения, чтобы коллеги знали, как реагировать на различные атаки.

Удаленно-офисный формат

ПО информации PR-службы Rambler Group, сейчас в компании работают в удаленно-офисном формате: сотрудники посещают офис по сменному графику 2–3 раза в неделю. При этом Rambler Group предприняла все необходимые меры по противодействию распространению коронавируса для тех, кто присутствует на рабочем месте, а также разработала на базе цифрового пространства для сотрудников закрытый личный кабинет «Мое здоровье». Каждый, кто намерен посетить офис, должен до выезда из дома и затем каждые четыре часа вносить в него данные измерения температуры.

«После снятия обязательных ограничений в офис вернулись те работники, чья трудовая функция или условия не позволяют им работать удаленно, остальные же работают в гибридном режиме с частичным присутствием в офисе при необходимости, что позволило нам перенести фокус производительности для административного персонала с времени присутствия на работе на результаты деятельности», — рассказала Елизавета Гурьянова.

Виктор Чеканов сообщил, что с марта прошлого года компания перевела весь штат сотрудников на удаленную работу за пару дней. «В офис раз в неделю приходит менеджер, который работает с документооборотом. Все сотрудники имеют рабочие ноутбуки, стационарные компьютеры дизайнеров были доставлены им домой. Особых финансовых нагрузок для компании перевод сотрудников на удаленную работу не несет», — заключил он.

В текущем месяце Microsoft анонсировал запуск решения Viva — первой платформы для профессионального развития и поддержания благоприятного эмоционального состояния сотрудников, которая содержит инструменты для обеспечения вовлеченности и обучения, а также возможности для обмена знаниями в процессе работы. «Мы рассчитываем, что это решение позволит компаниям решить задачу поддержания корпоративной культуры и обучения сотрудников независимо от того, работают они из офиса или удаленно», — рассказала Мария Шорина.

Как заметили в PR-службе Rambler Group, важно работать в том режиме, в котором компания сможет поддерживать все бизнес-процессы. Поэтому руководители подразделений проводят ежедневные встречи с командами, позволяющие поддерживать эффективность работников. С начала пандемии число онлайн-стендапов, видеоконференций и телефонных звонков увеличилось в разы из-за невозможности личного прямого контакта. При этом в компании сохранилась привычная постановка задач в системе Jira.

Согласно информации пресс-службы Tele2, в какой-то момент в целях личной безопасности сотрудникам даже ограничивали доступ в офисы, предоставили возможность работать из дома максимальному количеству работников. Сейчас в компании удаленно работает 63% сотрудников. «Как только ситуация стала улучшаться, мы сняли ограничение на посещение офисов, позволив тем людям, которым комфортнее работать из офиса, приходить на работу. При этом мы обеспечили максимально безопасные для них условия работы: у нас введен масочный режим, выработаны правила посещения офисов и размещения сотрудников на рабочих местах. Офисы обеспечены всеми средствами защиты. План вывода сотрудников на рабочие места предполагает, что на первом этапе в офисы выходят не более 25%, на втором — 50%, затем — все 100%. Пока большинство наших регионов находятся на 1-м или 2-м этапе. Мы следим за развитием эпидемиологической ситуации и пока не обозначаем сроков продолжительности режима удаленной работы», — отметили в пресс-службе Tele2.

Определение пульта Merriam-Webster

1 : через интервал или пробел больше обычного удаленная от цветка обертка

4 : является, относится или включает в себя средства выполнения или использования чего-либо косвенно или на расстоянии: например,

а : с использованием или включением сетевого соединения между компьютерами или системами в разных местах. удаленный персонал файлы удаленного обучения, хранящиеся на удаленных серверах. Подумайте, есть ли у сотрудника проблема с ноутбуком — вам понадобится инструмент удаленного рабочего стола, чтобы взять под контроль его машину, чтобы попытаться диагностировать проблему.- Лиза Ардилл

5 : не является результатом первичного или ближайшего действия

1 : радио- или телепрограмма или часть программы, исходящей от студии.

УДАЛЕННЫЙ: Офис не требуется | Базовый лагерь

№1 в трех бизнес-категориях на Amazon.com.

Как работодатель , вы ограничиваете прием на работу небольшим географическим регионом, что означает, что вы не получаете лучших людей, которых можете. Как сотрудник , ограничение поиска работы компаниями в пределах разумного расстояния означает, что вы работаете не в лучшей компании, на которую можете. REMOTE показывает как работодателям, так и сотрудникам, как они могут работать вместе, удаленно, с любого рабочего места, в любом месте, в любое время и в любом месте.

Познакомьтесь с фантастическими людьми, которые добились такого успеха в удаленной работе в Basecamp.

Загляните внутрь REMOTE.

Привет, Марисса Майер, вы ошиблись: работа на дому — это неплохо. Это будущее. В феврале 2013 года Марисса Майер, новый генеральный директор Yahoo !, вызвала немалый спор, когда объявила, что сотрудникам больше не будет разрешено работать из дома. Мы думаем, что она совершила большую ошибку. Потому что на работе не бывает работы … Прочтите оставшуюся часть этой главы на сайте Inc.Журнал →

Почему личные встречи переоценивают. Вы знаете это чувство. Все сидят за столом, идеи строятся на идеях, и интеллектуальные искры озаряют комнату. Заманчиво думать, что такое волшебство случается только тогда, когда люди могут видеть и касаться друг друга … Прочтите оставшуюся часть этой главы на сайте Inc. Magazine →

Домашняя лихорадка. В аду могут быть другие люди, но изоляция — это не рай. Даже самые интроверты по-прежнему являются частью Homeous Socialitus Erectus, поэтому заключенные боятся Дыры больше, чем жизни с другими заключенными.Мы просто не созданы для жизни в полном одиночестве … Прочтите оставшуюся часть этой главы в блоге «Сигнал против шума» →

Работа из дома повышает качество работы. Когда ты не видишь кого-то весь день, единственное, что тебе нужно оценить, — это работа. Многие мелкие статистические данные просто тают. Критерии типа «Она была здесь в 9?» или «Она сделала сегодня слишком много перерывов?» или «Чувак, каждый раз, когда я прохожу мимо его стола, он запускает Facebook», невозможно даже сосчитать… Прочтите оставшуюся часть этой главы в журнале Inc. →

Как работать с клиентами, с которыми вы никогда не встречались лицом к лицу. Это может быть иррационально, но если вы местный, клиент часто думает, что в худшем случае он может постучать к вам в дверь. Они «знают, где ты живешь». Но когда вы находитесь в удаленном режиме, они будут более подозрительными, когда телефонные звонки не будут возвращены или электронные письма будут «теряться».… Прочтите оставшуюся часть этой главы в Inc. Magazine →

Истинная проблема управления удаленными сотрудниками: люди, которые слишком много работают Естественный инстинкт менеджера — беспокоиться о том, что его сотрудники не выполняют достаточно работы.Но реальная угроза заключается в том, что они будут слишком много работать. А поскольку менеджер больше не сидит напротив своего работника, она не может смотреть ему в глаза и видеть выгорание … Прочтите оставшуюся часть этой главы в Inc. Magazine →

Два самых больших препятствия для производительности: встречи и менеджеры (или, как мы их называем, M&M) Эти два основных элемента рабочей жизни — встречи и менеджеры — на самом деле являются главными причинами того, что работа не выполняется в офисе. Фактически, чем дальше вы находитесь и от совещаний, и от руководителей, тем больше работы выполняется.Это одна из основных причин, по которой мы с таким энтузиазмом относимся к удаленной работе … Прочтите оставшуюся часть этой главы в журнале Inc. →

Оригинальное произведение Майка Роде

Полный список сочинений включен в книгу

Самое время для удаленной работы

• Почему на работе не бывает работы
• Прекратите ездить по жизни далеко
• Это технология, тупица
• Побег с 9:00 до 17:00
• Конец городской монополии
• Новая роскошь
• Талант не ограничен узлами
• Дело не в деньгах
• Но экономить всегда приятно
• Не все или ничего
• Все еще компромисс
• Вы, наверное, уже делаете это

Работа с отговорками

• Магия случается только тогда, когда мы все в одной комнате
• Если я их не вижу, как я узнаю, что они работают?
• В домах людей много развлечений
• Только офис может быть безопасным
• Кто ответит на звонок?
• Большой бизнес этим не занимается, так зачем нам?
• Другие будут ревновать
• А что насчет культуры?
• Мне нужен ответ сейчас!
• Но я потеряю контроль
• Мы заплатили много денег за этот офис
• Это не сработает для нашего размера или отрасли

Как сотрудничать удаленно

• Перекрытие
• Видеть значит верить
• Все открыто
• Виртуальный кулер для воды
• Движение вперед
• Работа — главное
• Не только для тех, кто приехал за город
• Готовность к бедствиям
• Легко на M & Ms

Остерегайтесь драконов

• Кабинная лихорадка
• Заезд, выезд
• Основы эргономики
• Осторожно
• Одинокая застава
• Работа с клиентами
• Налоги, бухгалтерия, законы, боже мой!

Наем и удержание лучших

• Это большой мир
• Жизнь движется на
• Продолжайте хорошие времена
• Ищу человека
• Никаких фокусов на салоне
• Стоимость процветания
• Великие удаленные работники — просто отличные работники
• На письме хорошо
• Тестовый проект
• Встреча с ними лично
• Подрядчики знают сверло

Управление удаленными работниками

• Когда подходящее время для удаленного доступа?
• Прекратить управлять стульями
• Встречи и спринты
• Уроки из открытых источников
• Выровняйте игровое поле
• Индивидуальные встречи
• Устранение препятствий
• Остерегайтесь переутомления, а не недоработки
• Использование дефицита в ваших интересах

Жизнь удаленного работника

• Построение рутины
• Утренний удаленный, послеобеденный местный
• Вычислить разные
• Работа в одиночестве в толпе
• Сохранять мотивацию
• Свобода кочевников
• Смена декорации
• Семейное время
• Дома лишних мест нет
• Убедитесь, что вас не игнорируют

Заключение

• Причудливый старый офис
• ресурсов
• Благодарности

Отзывы лидеров и авторов

«REMOTE» — это книга, которую так ждали бизнес-лидеры 21 века: разрушающий парадигмы, навязчиво читаемый пример радикально удаленного рабочего места.Если вас заинтриговала экстремальная удаленная работа, но вы сомневаетесь, REMOTE — это то место, где вы можете их решить. Не проходит и дня, чтобы я не думал, не говорил и не применял идеи из этой книги, которая меняет правила игры ».

— Сьюзан Кейн , автор бестселлера New York Times «Тихо: сила интровертов в мире, который не может перестать говорить»

«В REMOTE вы найдете ценные советы парней, добившихся успеха на арене виртуальной рабочей силы.Это манифест отказа от удушающих организационных привычек, основанных на местоположении и времени, в пользу лучших методов работы для нашего дивного нового виртуального и глобального мира. Если ваша организация возлагает на вас ответственность за выполнение работы, это необходимо прочитать ».

— Дэвид Аллен , автор всемирно известного бестселлера «Как сделать все: искусство продуктивности без стресса»

«Удаленное управление — это то, как я работаю и живу.Теперь я знаю почему. Если вы работаете в офисе, вам нужно прочитать эту замечательную книгу и изменить свою жизнь ».

— Ричард Флорида , автор национального бестселлера «Взлет творческого класса: и как он меняет работу, досуг, общину и повседневную жизнь»

«В ближайшем будущем все будут работать удаленно, в том числе и те, кто сидит напротив вас. Вам понадобится эта дальновидная книга, чтобы подготовиться к этой инверсии.”

— Кевин Келли , старший специалист по журналу Wired Magazine и автор книги What Technology Wants

«Оставьте свой офис в офисе. Избавьтесь от утомительных поездок на работу. Отбросьте телятины на рабочем месте и изгнайте корпоративную культуру печенья. Умный, убедительный и предписывающий, REMOTE предлагает радикально более продуктивное и удовлетворительное будущее без офиса, лучшее для всех (ну, кроме коммерческих арендодателей) ».

— Адам Л.Пененберг , автор книги «Вирусный цикл: от Facebook к Twitter, как сегодня развиваются самые умные предприятия»

«Фрид и Ханссон показывают, как удаленная работа освобождает людей от тяжелой работы и дает волю беспрецедентному творчеству и продуктивности. Этот срыв рабочего дня необходим, если мы хотим использовать наши новые цифровые инструменты в полной мере. Первый подарочный экземпляр, который я куплю, будет для моего босса! »

— Джеймс Маккуиви , доктор философии, вице-президент и главный аналитик Forrester Research, автор книги «Цифровые прорывы: начало новой волны инноваций»

«Так же, как мы не могли представить себе сотовый телефон меньше тостера в 1970-х годах, некоторые компании по-прежнему считают, что они не смогут добиться высоких результатов от своих сотрудников, если они не появятся в офисе.Виртуальная работа — это волна будущего, и Джейсон и Дэвид блестяще преподают передовой опыт как сотрудникам, так и работодателям ».

— Памела Слим , автор книги Escape from Cubicle Nation

«Джейсон и Дэвид убедительно доказывают достоинства удаленной работы как с точки зрения менеджера, так и с точки зрения рабочего. Для первых удаленная работа означает более продуктивные команды. Для последнего есть высшая роскошь: контроль над своим окружением.Удаленная работа дает вам возможность создавать свою собственную жизнь, и эта книга — дорожная карта для этого ».

— Пенелопа Транк , автор книги «Наглая карьера: новые правила успеха»

«Децентрализация рабочего места больше не корм для футуристов, это повседневная реальность. REMOTE — это полный набор идей для процветания в ближайшее десятилетие и далее ».

— Тодд Генри , автор книги «Случайное творчество: как быть блестящим в любой момент»

«ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ показывает вам, как устранить последний барьер на пути к выполнению работы, которую вы должны были делать, с людьми, с которыми вы должны были делать это, наиболее полезным и прибыльным способом — эта книга — ваш билет к настоящей свободе! ”

— Джон Янч , автор книги «Маркетинг из клейкой ленты: самое практичное в мире руководство по маркетингу для малого бизнеса»

Другие книги Basecamp

Форма вверх

На работе не обязательно сходить с ума

РЕМОНТ

Реальное

Как удаленная работа меняет городскую географию Америки

Год назад, незадолго до начала блокирования пандемии, около 10% или менее U.С. рабочая сила работала удаленно, полный рабочий день. По данным Gallup и других опросов, в течение месяца около половины американских рабочих работали за удаленными компьютерами. Сегодня большинство из них все еще существуют. И опросы работодателей и сотрудников указывают на фундаментальный сдвиг. Хотя прогнозы расходятся, ожидается, что до четверти из 160-миллионной рабочей силы США в долгосрочной перспективе останется полностью удаленной, а многие другие, вероятно, будут работать удаленно значительную часть времени.

Этот быстрый переупорядочение ускоряет тенденцию, которая существует уже много лет.И это не только меняет динамику отношений между сотрудниками и компаниями. Это влияет на экономическую судьбу больших и малых городов и сообществ, но особенно малых: теперь они могут развивать и строить свою экономику на основе удаленных сотрудников и конкурировать с бизнес-центрами крупных городов и высокотехнологичными мекками Западного побережья, которые давно уже существовали. доминировали в сфере занятости.

Небольшие районы метро, ​​такие как Майами, Остин, Шарлотт, Нашвилл и Денвер, пользуются ценовым преимуществом по сравнению с более дорогими городами, такими как Нью-Йорк и Сан-Франциско, и используют это для привлечения новых мобильных профессионалов.Меньшие города, такие как Гилберт, штат Аризона, Боулдер, штат Колорадо, Бентонвилл, штат Арканзас, и Талса, штат Оклахома, также присоединились к конкурсу, некоторые из них запускают инициативы, специально предназначенные для удаленных сотрудников. И все больше сельских сообществ, включая Бозман, штат Монт., Джексон-Хоул, Вайоминг, Траки, Калифорния, и долина Гудзона в Нью-Йорке, становятся новыми национальными «городами масштабирования», поскольку их состояние растет благодаря притоку новых жителей, чья работа зависит от такие цифровые инструменты.

Опрос Pew Research, проведенный в ноябре, показал, что около 5% американцев переехали в предыдущие несколько месяцев в результате пандемии — всего лишь через 9 месяцев.Согласно данным переписи населения США, 3% переехали по любой причине за весь 2019 год. Небольшие города и поселки по всей стране уже получают выгоду в качестве пунктов назначения этих переездов.

Этот сдвиг имеет серьезные последствия для экономики США. В отличие от их имиджа бездельников, проверяющих свои учетные записи в социальных сетях, покупающих в Интернете или играющих в видеоигры, удаленные сотрудники часто более эффективны, чем их коллеги в офисе. Они не тратят часы на утомительные поездки на работу, их не отвлекают ненужные встречи и болтовня про кулер.Согласно исследованию экономиста Стэнфордского университета Ника Блума и его коллег, рост производительности труда в экономике США за счет удаленной работы может достигать 2,5%.

Hybrid-Remote: понимание нюансов и подводных камней | GitLab

1. Вы здесь:
2. О GitLab
3. GitLab Culture
4. All Remote
5. Hybrid-Remote: понимание нюансов и подводных камней

На этой странице

Введение

На этой странице мы подробно описываем основные различия между полностью удаленной работой и другими формами удаленной работы.

Что такое гибридный пульт?

В приведенном выше видео GitLab Unfiltered Даррен (GitLab) и Анна-Карин (Since Mondays) обсуждают ряд проблем и решений, связанных с удаленной работой, переводом компании на удаленную работу, асинхронной работой и отказом от документации.

Гибридный пульт (который можно назвать частично удаленным) отличается от полностью удаленного. В полностью удаленной компании нет единой штаб-квартиры, и каждый член команды может жить и работать в любом месте по своему выбору.Все, включая руководителей, находятся в удалении, потому что в офис некуда приходить.

Гибридный удаленный доступ в настоящее время более распространен, чем полностью удаленный, поскольку его проще внедрить в крупных, солидных компаниях. В гибридно-удаленном сценарии есть один или несколько офисов, в которые часть компании ежедневно ездит на работу — физически работая в одном и том же пространстве — в паре с частью компании, которая работает удаленно.

Эти учреждения в основном расположены в одном месте, но позволяют работать удаленно.

В приведенном выше видео GitLab Unfiltered соучредитель и генеральный директор GitLab Сид Сиджбрандич беседует с Марен Кейт, основательницей AVRA Talent Partners.

Обсуждая решение перейти на полностью удаленное управление в GitLab, Сид делится следующим.

Для нас было действительно важно, чтобы люди не приходили в офис, чтобы получить информацию, необходимую для карьерного роста.

С самого начала мы начали записывать. Во время Y Combinator они сказали нам: «Слушайте, удаленная работа предназначена для инженеров, а не для финансов, маркетинга или продаж».

Итак, у нас появился офис. Людей наняли, они пришли, , но через несколько дней перестали появляться .

[Приход в офис] не нужен. Никакой дополнительной информации они не получали. Они были в Slack, в Zoom, в Google Docs, на страницах GitLab, в GitLab Issues, в запросах на слияние GitLab — их там не было.

Дело не в том, что людям нравится ездить на работу; просто люди не хотят упускать. Если вы следите за тем, чтобы люди не упускали возможности, вы тоже можете быть удаленными. Требуется много усилий и внимания, чтобы убедиться, что все разговоры записаны надлежащим образом и что все задокументировано.- Соучредитель и генеральный директор GitLab Сид Сиджбрандиж

Что следует учитывать при переходе на гибрид

Для некоторых фирм переход на полностью дистанционное управление может быть непрактичным или невозможным. Гибридный пульт — популярная альтернатива, но ее следует использовать с большой осмотрительностью, осторожностью и целенаправленностью. Гибридный удаленный режим обычно требует больше усилий для хорошей работы, чем полностью размещенный или полностью удаленный, учитывая двухуровневую рабочую среду. Ниже приведены конкретные области, которые следует учитывать и планировать, чтобы обеспечить максимально плавную работу.

Всего несколько дней в офисе

Компании, которые предписывают или поощряют работу в офисе 1 или более дней в неделю, должны помнить о трех важных факторах.

1. Это мешает членам команды рассматривать совершенно разные места проживания, поскольку они все равно должны находиться на удобном расстоянии от офиса.
2. Это предотвращает работу групп по подбору персонала и подбору персонала компании иначе, чем в случае коллективной работы. Новым сотрудникам по-прежнему необходимо будет переехать в общий офис, что ограничит ваш кадровый резерв.
3. Это усложнит процесс перехода к рабочим процессам, ориентированным на удаленное управление, поскольку офис будет служить опорой для совместной работы.

Неофициальные встречи

Неофициальные (или внеплановые и внеплановые) встречи в офисе могут быть очень разрушительными для гибридно-удаленных команд. Хотя может показаться эффективным спросить кого-то, кого вы видите в коридоре, на несколько минут его времени, обычно это нарушает рабочий день человека, которого вы приветствуете, и ведет к недокументированному прогрессу.Указанный прогресс невидим для тех, кто находится за пределами офиса , а также для других в офисе, которые не приглашены на собрание, что противоречит практике дистанционного документирования всей работы, чтобы другие в организации могли внести свой вклад.

Лидеры должны усилить особую строгость при документировании выводов после неформальных встреч, чтобы контекст был согласован, он был виден другим независимо от их местонахождения, а недопонимание и сплетни были сведены к минимуму.

Переоборудованные помещения для индивидуальных переговорных

Гибридные вызовы неоптимальны для удаленных участников. Руководители, переходящие на гибридное дистанционное управление, должны подумать о перепроектировании существующего офисного пространства, чтобы оптимизировать его для индивидуальных рабочих пространств и отдельных конференц-залов. Это подтверждает, что офис — это просто еще одно место для удаленной работы.

Исключение конференц-залов служит принудительной функцией для обеспечения доступности совместной работы для всех и устраняет соблазн собрать членов рабочей группы вокруг одной камеры для видеозвонка с удаленными участниками.

Руководители могут рассмотреть возможность сохранения одного или двух больших пространств, которые будут зарезервированы для команд на местах, где целые команды или подгруппы намеренно будут путешествовать в определенные даты для личной встречи (например, планирование финансового года, объединение команд и т. Важно по-прежнему документировать результаты этих собраний и обеспечивать участие 100% команды.

Zoom создает решения для видеосвязи в офисе, которые обнаруживают отдельные лица в общей комнате и выводят их на панели для удаленных коллег.Поскольку после COVID становится все более популярным гибридное дистанционное управление, мы ожидаем, что подобные решения позволят лучше уравнять сферу сотрудничества.

Предварительные повестки дня

Наиболее функциональные гибридные организации работают в первую очередь удаленно. Это гарантирует, что бизнес будет продолжаться, даже если 100% сотрудников выберут удаленную работу вне офиса в любой конкретный день. Ключевой частью укрепления этого мышления является требование, чтобы на всех рабочих встречах была предварительная повестка дня.

На практике это означает, что ко всем приглашениям на собрания в офисе прикреплен общий документ повестки дня, чтобы другие могли читать, учиться и вносить свой вклад независимо от их местоположения (или даже если они не спят и доступны во время собрания).Этот процесс гарантирует, что процедура Live Doc Meeting происходит даже для встреч на месте.

Это критически важно для непрерывности процесса независимо от того, где находится член команды. В гибридной организации у вас будут члены команды, которые в одни дни проводят собрания на месте, а в другие — удаленные. Жизненно важно, чтобы процесс этих встреч был одинаковым; меняется просто физическое положение члена команды.

Кофейные чаты не должны отличаться от местоположения

Кофейные чаты — отличный способ расширить кругозор и познакомиться с новыми людьми из всей организации.Гибридным организациям следует позаботиться о том, чтобы не включать выборочное объединение в чате за чашкой кофе в зависимости от того, кто находится на месте, а кто удален, поскольку это свидетельствует о двухуровневой рабочей среде.

Записывать важные разговоры

Близость людей в офисе делает разговоры в коридоре, охладитель воды и специальные разговоры привлекательными. Руководители гибридно-удаленных систем должны подчеркивать важность использования смартфона в качестве записывающего устройства для записи важных, неконфиденциальных разговоров, связанных с работой, чтобы вы могли более прозрачно делиться информацией с людьми за пределами офиса и сводить к минимуму неправильное толкование.

Лидерское место в офисе

Лучшее место для руководителей и руководителей в гибридно-удаленной среде — это за пределами офиса.

1. Это предотвращает у удаленных членов команды от ощущения нехватки «личного времени» с руководителями.
2. Это мешает высшему руководству вести свою работу способами, противоречащими принципам удаленного управления.
3. Это предотвращает когнитивный диссонанс со стороны руководства в отношении того, какие инструменты, технологии и обучение должны быть приоритетными для поддержки рабочих процессов, ориентированных на удаленное управление.
4. Это препятствует тому, чтобы члены команды приходили в офис, чтобы пообщаться с руководителями.
5. Это подтверждает, что офис больше не является эпицентром власти или принятия решений.

Специальные социальные мероприятия

Для членов команды понятно стремление к общественным собраниям в офисе и вокруг него. Структурирование неформального общения имеет жизненно важное значение в удаленной среде, и некоторые компании могут решить перепрофилировать часть своих офисных помещений для размещения групп и собраний.Библиотеки, фитнес-центры, игровые комнаты и музыкальные студии (среди прочего) могут быть созданы для облегчения общественных собраний для тех, кто находится на месте в любой день.

Лидеры, которые делают это возможным, должны помнить о следующем.

1. Важно предусмотреть бюджет на поездки, чтобы вовлечь удаленных членов команды в общественные мероприятия на месте.
2. Работа не должна происходить в общественных помещениях, так как это препятствует прозрачности и создает дисфункцию из-за образования разрозненных коммуникаций.

Справедливые льготы и льготы

Руководители должны тщательно оценивать устные и невысказанные преимущества офиса и стремиться распространить такие же преимущества на тех, кто находится за пределами офиса. Например, для доступа в детский сад и фитнес-центр на территории потребуется кредит на уход за детьми и фитнес для тех, кто по умолчанию находится удаленно. Это становится особенно сложным для членов команды, которые в одни дни недели находятся на месте, а в другие — вне офиса, если кредиты не распространяются на всех.

Ожидайте быстрой итерации

Гибридно-удаленные организации могут столкнуться с высокой загрузкой офисов в первые дни перехода, когда люди устремятся к привычному.Однако по мере того, как внедряются рабочие процессы, ориентированные на удаленное управление, и люди перемещаются или оптимизируют свою жизнь для чего-то большего, чем коммутируемое расстояние до офиса, возможно, что больше пространства останется неиспользованным.

Хотя это может показаться неприятным, это положительный показатель того, что работа и культура развиваются без необходимости в офисе. Это создаст возможности для получения большей экономии на недвижимости и / или перепрофилирования офисных помещений для благотворительных мероприятий, таких как открытие центра стажировки для местного сообщества.

Чертежи и примеры компаний, переходящих на гибридно-удаленное управление

COVID-19 вызвал волну компаний, намеренно переходящих на дистанционное управление. Для некоторых фирм нецелесообразно раскручивать все свои офисные помещения и превращаться в полностью удаленную организацию. Таким образом, многие из них превращаются в гибридно-удаленные компании. Мы считаем, что компаниям, осуществляющим переход, полезно видеть, как другие принимают этот переход и осуществляют его. Ниже приведены примеры компаний, которые открыто и открыто делятся своим опытом.

1. HubSpot — Будущее работы в HubSpot: как мы строим гибридную компанию
2. Dropbox — Dropbox сначала становится виртуальным
3. Reddit — Развитие персонала Reddit
4. Figma — Как меняется работа в Figma
5. Coinbase — После COVID-19 Coinbase будет удаленной первой компанией
6. Shopify — Цифровой по умолчанию
7. Twitter — Глобальный переход к обязательной работе из дома + поддержка наших сотрудников
8. Slack — Новое руководство по адаптации к совершенно иному рабочему месту
9. Sike Insights — Отчет EQ и удаленных менеджеров
10. Spotify — Distributed-First — будущее работы в Spotify

Есть ли у гибридно-удаленных сотрудников поездки на работу?

Некоторые гибридно-удаленные схемы включают обычных поездок в офис, но не ежедневных поездок.Например, удаленный сотрудник в гибридно-удаленной организации может ездить в офис на одну неделю каждый месяц для регулярных запланированных личных встреч, работая в остальное время из любого места по своему выбору.

Хотя этот сценарий все же может быть предпочтительнее сценария, в котором удаленных сотрудников , а не приглашают для посещения личного кабинета, он не так гибок, как полностью удаленный. По-прежнему нужно добираться на работу, которая может занять большую часть дня в обоих направлениях, если вы путешествуете самолетами.

Есть ли преимущества у гибридного дистанционного управления?

Гибридно-удаленные устройства, подобные описанным выше, обладают уникальными преимуществами. Для гибридно-удаленных сотрудников, которые могут рассчитывать на регулярную поездку в пункт назначения, финансируемый их работодателем, они могут планировать микротуры в рамках своей деловой поездки.

Для гибридно-удаленных сотрудников, склонных к исследованиям и гибкому графику, эти встроенные командировки могут послужить отправной точкой для изучения новых регионов, которые у них, возможно, нет средств для изучения в полностью удаленной компании.

Для работодателей, которые привержены модели совместного размещения, но желают расширить свою систему набора персонала за пределы города, в котором они находятся, разрешение удаленным сотрудникам пополнить свои ряды может быть полезным. Работодатели могут найти выдающихся членов команды в более разнообразных регионах, платить им по местным ставкам и избегать продолжающихся войн за таланты в крупных мегаполисах.

Поступая таким образом, работодатели могли бы эффективно внедрить гибридно-удаленную модель, которая требует дополнительных соображений для предотвращения значительного ухудшения положения удаленных сотрудников — вопрос, который мы подробно рассмотрим ниже.

Недостатки гибридно-удаленного

В видеоролике GitLab Unfiltered, приведенном выше, соучредитель и генеральный директор GitLab Сид Сиджбрандий беседует с руководителем отдела кадров InVision Марком Фрейном о будущем полностью удаленного доступа. В разговоре они обсуждают разницу между полностью удаленным и гибридным удаленным.

При прочих равных условиях сотрудники, стремящиеся к дополнительной свободе, автономии и гибкости на рабочем месте, скорее всего, будут рассматривать гибридно-удаленную схему как более высокую, чем совместную, которая требует ежедневных поездок на работу и личного присутствия.

Другими словами, «некоторый удаленный» часто рассматривается как более высокий, чем «не удаленный». Хотя это и далеко не идеально, можно рационализировать, что меньшее количество возможностей карьерного роста, дополнительные рассуждения и трудности в сближении — это цена, которую стоит платить за то, чтобы жить и работать там, где хочется.

При принятии роли в гибридно-удаленной компании необходимо учитывать эти потенциальные недостатки.

1. Гибридно-удаленные сотрудники могут иметь меньший доступ к информации .Если вы не работаете на работодателя, который все документирует, вас могут попросить выполнять свои повседневные обязанности с меньшим объемом информации — и неполной информацией — по сравнению с личными коллегами. Со временем это может привести к большему количеству ошибок, путанице, разочарованию и даже снижению производительности.
2. Меньше возможностей карьерного роста и развития . Гибридно-удаленные сотрудники, которые находятся вне поля зрения, могут быть пропущены для продвижения по службе, продвижения по службе и возможностей развития. У них также может быть меньше возможностей для более горизонтального развития внутри организации и меньше влияния для создания новой роли для удовлетворения растущих потребностей бизнеса.
3. Ощущение, будто ты вспомогательный офис . Гибридно-удаленные сотрудники должны прилагать усилия к тому, чтобы к ним не относились как к неполноценным внутри организации. Во время собеседования важно выявлять соответствующие вопросы о том, как удаленные коллеги привлекаются, привлекаются и воспринимаются другими. Некоторых сотрудников такое обращение может не смущать, но другим оно может нанести психологический и эмоциональный урон.
4. Устранение вины . Нередко можно услышать, как удаленные сотрудники выражают вину, если они работают в компании, которая в основном находится в одном месте.В их общении участвуют коллеги, которые могут жаловаться на поездки на работу или выражать грусть из-за невозможности присутствовать на определенных семейных мероприятиях. В этой схеме есть унаследованное неравенство, требующее, чтобы удаленный сотрудник уделял особое внимание личным коллегам, несмотря на то, что от него не требовалось терпеть те же поездки и негибкость.
5. Бремя лоббирования удаленных . Если сотрудник привлечен в качестве удаленного сотрудника, но эта схема не поддерживается в равной степени среди команд и менеджеров, может возникнуть ситуация, когда удаленный сотрудник постоянно оправдывает воспринимаемую привилегию не быть принужденным к поездке в физический офис.
6. Определение того, действительно ли удаленный доступ предлагается и поддерживается . Многие крупные компании будут терпеть удаленных сотрудников, но они не будут открыто рекламировать роли как удаленные и не будут публично признавать, что поддерживают удаленную работу. Это создает утомительную игру в прятки при поиске ролей в дополнение к поиску удаленно-дружественных менеджеров и команд в такой организации.
7. Риск сделать пример . Удаленным сотрудникам в основном размещенной компании могут задаваться вопросы вроде «Итак, как вы пришли к удаленному расположению?» Это ставит удаленных сотрудников в затруднительное положение.Либо они решают отстаивать цель предоставления еще большему количеству коллег возможности работать удаленно, что потенциально может нанести ущерб своей репутации в процессе, либо они кажутся бесполезными, оставляя предполагаемое преимущество при себе.
8. Требования к превышению показателей . Когда вы удаленный сотрудник, работающий с коллегами, которым каждый день приходится долго добираться до работы, вы можете столкнуться с давлением, пусть даже неуловимым, с целью добиться результатов, превышающих ожидаемые от личных членов команды. Это проистекает из ядовитой культуры зависти, когда сотрудники, находящиеся в одном месте, приходят к выводу, что, если им придется терпеть негибкость и добираться до работы, удаленные коллеги должны давать дополнительные результаты, чтобы не отделаться легче.
9. Культура, основанная на опыте работы в офисе . Компаниям, которые в значительной степени полагаются на физические возможности и опыт работы в офисе для определения своей культуры, трудно передать этот опыт своим удаленным сотрудникам в гибридно-удаленной среде. Вы часто будете видеть эти льготы выделенными для набора и удержания. На практике удаленные сотрудники по своей сути упускают возможность полноценного взаимодействия с сотрудниками, если культура не будет построена более целенаправленно и устойчиво.

Полностью удаленное обновление

Переход от гибридного удаленного к полностью удаленному определен в GitLab как All-Remote Upgrade . Для справки, в январе 2020 года 17% новых сотрудников, принявших участие в конференции CEO 101, перешли с гибридно-удаленной модели на полностью удаленную в GitLab.

Это подчеркивает другую реальность: не все удаленные модели равны и не создают равенства. All-remote — это чистейшая форма удаленной работы, когда к каждому человеку относятся как к первоклассному члену команды.

Через GitLab All-Remote Stories и Remote Work GitLab Unfiltered playlist вы можете узнать больше от членов команды GitLab о том, что для них значит all-remote и как он повлиял на их жизнь и сообщества.

Различия между all-remote и remote-first

В организации с приоритетом удаленного доступа по умолчанию является удаленным. Хотя там может быть штаб-квартира компании или даже множество дополнительных офисов, все, от того, как проводятся встречи, до приема на работу новых сотрудников, структурируется через удаленную линзу.

Другими словами, существует культура предположения, что удаленный доступ — это норма, а не исключение, и для этого созданы процессы.

Если вы подумываете о работе в компании, ориентированной на удаленное управление, подумайте о следующем.

1. У вас есть штаб-квартира?
2. Работает ли исполнительная команда удаленно или все они изо дня в день собираются в одном физическом пространстве?
3. Где и как обрабатываются вызовы «все руки»?
4. Проводятся ли собеседования и адаптация на месте или посредством видеозвонка?
5. Есть ли у членов команды гибридные вызовы или у каждого есть собственное оборудование?
6. Какие существуют процедуры для обеспечения того, чтобы удаленным сотрудникам были предоставлены возможности обучения, развития и продвижения по службе?

Можно найти компании, ориентированные на удаленное обслуживание, со здоровой, понимающей культурой, которая работает для поддержки как коллег, находящихся в одном месте, так и удаленных.Потенциальные сотрудники должны проявить должную осмотрительность, чтобы убедиться, что требуемые ценности установлены и воплощены в жизнь.

Оценка знаний GitLab: понимание гибридно-удаленной среды

Любой желающий может проверить свои знания по теме «Понимание гибридно-удаленной среды», выполнив оценку знаний. Чтобы получить проходной балл, наберите на экзамене не менее 80%. Как только тест будет пройден, вы получите электронное письмо от GitLab, подтверждающее его выполнение.Мы находимся в процессе разработки удаленной сертификации GitLab, и завершение оценки будет одним из требований для получения сертификата. Если у вас есть вопросы, свяжитесь с нашей командой по обучению и развитию по адресу [email protected] .

Хороший ли этот совет?

GitLab — крупнейшая в мире полностью удаленная компания. Мы на 100% удалены, и у нас нет офисов , принадлежащих компании, где-либо в странах мира. У нас работает более 1300 человек в более чем 65 странах мира.Основной автор этой статьи (Даррен Мерф, руководитель удаленного управления GitLab) имеет более чем 15-летний опыт работы и отчетности по совместно размещенным компаниям, гибридно-удаленным компаниям и полностью удаленным компаниям различного масштаба.

Так же, как уместно спросить, хорош ли продукт GitLab, мы хотим быть прозрачными в отношении нашего опыта в области удаленной работы.

Поделитесь своими уроками

GitLab считает, что полностью удаленное управление — это будущее работы, и удаленные компании несут общую ответственность за то, чтобы показать путь другим организациям, которые его принимают.Если у вас или вашей компании есть опыт, который принесет пользу большему миру, подумайте о создании запроса на слияние и добавлении вклада на эту страницу.

Вернуться на главную страницу полностью удаленного доступа.

NPR отслеживает взгляды родителей на дистанционное обучение и пандемию: NPR

Тан Мин Тунг / Getty Images

Через год после пандемии коронавируса закрытые классы по всей стране и во всем мире У.Согласно опросу NPR / Ipsos, родители S. с осторожным оптимизмом смотрят на академическое и социальное развитие своих детей.

Но 62% родителей говорят, что их детям не удалось получить образование. И более 4 из 5 хотели бы, чтобы школы предоставляли целевые дополнительные услуги, чтобы помочь своим детям наверстать упущенное. Сюда входит чуть более половины родителей, которые поддерживают идею летней школы.

В стране отсутствуют достоверные национальные данные о том, где именно классы открыты для учащихся.В нашем опросе половина родителей заявили, что их дети учатся виртуально, треть посещает обучение на полную ставку, а остальные — на неполный рабочий день. Как показали другие опросы, чернокожие и латиноамериканские родители с гораздо большей вероятностью, чем белые родители, сказали, что их дети были отдаленными — 65% для черных родителей, 57% для испаноязычных родителей и 38% для белых родителей.

В знак сбоев, которые стали обычным явлением в этом учебном году, 43% родителей заявили, что с прошлой осени они переключились между виртуальными, личными или гибридными.

Это было «небольшое путешествие, мягко говоря», — сказал Ник Эренберг, отец двоих детей из Миннеаполиса, который был одним из опрошенных родителей. Школа для его детей снова и снова переключалась с виртуальной на гибридную и виртуальную из-за закрытия и карантина. Последние несколько недель он работал на полную ставку лично.

У моего ребенка все в порядке, но нам нужна помощь

Несмотря на то, что их дети ходили в школу, 48% родителей согласились с тем, что «я беспокоюсь, что мой ребенок останется позади, когда пандемия закончится.»(В этом вопросе, как и в других в опросе, не было значительных различий в ответах по расе или этнической принадлежности).

Тем не менее, когда их попросили указать на проблемы, которые вызывают у них беспокойство, значительное большинство родителей фактически сочло, что их дети идут по правильному пути или даже опережают график: в математике и естественных науках, чтении и письме, психическом здоровье и эмоциональном благополучии, а также социализации и навыки коммуникации.

Учитывая их относительно позитивный взгляд на развитие детей в этих областях, неудивительно, что родители в целом высоко оценивают школы своих детей — 79% заявили, что «школа моего ребенка хорошо справилась с пандемией», а 82% заявили, что школы четко общались в течение года.

Когда дело дошло до конкретных проблем, немного больше родителей беспокоили навыки общения и общения (22%) по сравнению с академическими навыками (17% беспокоились о чтении и письме и 19% о математике).

У Сьюзан Хом есть сын-подросток, который ходит в онлайн-школу и живет в Покипси, штат Нью-Йорк, где он общается с соседом на улице и с друзьями в сети через видеоигры. Она говорит, что обеспокоена «отсутствием социального взаимодействия со сверстниками, а также взаимного обучения».Я думаю, они могли бы многому научиться у своих сверстников, если бы они вместе учились в одном классе ».

Самой большой проблемой среди тех, о которых спрашивали NPR / Ipsos, было« тайм-менеджмент », и даже там только каждый четвертый родитель говорят, что дети отстают.

«Временами происходила некоторая прокрастинация, когда некоторые вещи просто не делались сразу, и нам приходилось как бы наверстывать упущенное», — сказал Ник Эренберг из Миннеаполиса. классник и воспитанник детского сада учились из дома, а сам обычно руководил им, а также работал из дома.

Тем не менее, он сказал, что не слишком обеспокоен успехами своих детей. «Я считаю себя привилегированным и удачливым».

Полный рабочий день, лично — или удаленно на неопределенный срок

Забегая вперед, ровно три четверти опрошенных родителей ожидают, что следующей осенью школы их детей откроются на полную ставку. И примерно половина из тех, чьи дети сейчас учатся в гибридных школах или удаленно, ожидают, что эти школы откроются на полную ставку, как только учителя будут полностью вакцинированы.Президент Байден часто говорил о вакцинации учителей и недавно дал указание всем штатам определить приоритетность прививок в этом месяце для педагогов.

Однако очное обучение может оказаться трудной вехой для достижения, если не будут изменены руководящие принципы Центров по контролю и профилактике заболеваний, резко упадет количество случаев заболевания или школы не получат значительных денежных вливаний. Текущие рекомендации CDC рекомендуют расстояние между учениками 6 футов, что возможно только при гибридном расписании, учитывая размер большинства современных классных комнат.

С другой стороны, 29% родителей сказали нам, что они, вероятно, будут придерживаться дистанционного обучения на неопределенный срок. Это включало около половины родителей, которые в настоящее время участвуют в дистанционном обучении.

Возможно, в ответ на этот интерес многие школы, штаты и округа рассматривают возможность продолжения предложения удаленных государственных школ в масштабах округа или даже штата, чтобы сделать их более эффективными.Такие разнообразные школьные округа, как West Contra Costa Unified и Riverside в Калифорнии, пригород Сент-Луиса и Линкольн, штат Небраска, заявляют, что в следующем году они предложат виртуальные школы на уровне округа. Исследование Rand Corp. показало, что примерно в 1 из 5 округов его рассматривают. Это может стать самым значительным изменением в образовании, выходящим за рамки пандемии.

Америка Велес, мать пятерых детей из Сент-Клауда, Флорида, говорит, что виртуальная школа — ее предпочтительный вариант для ее дочери. «Это чартерная школа во Флориде, они в значительной степени придерживаются правил штата.Так что их учителя снова были феноменальными, — сказала она. — Но опять же, эта программа существует уже много лет. Так сильно отличается от … чего-то, что в значительной степени было создано из-за COVID ».

Персонализировать мое обучение и, возможно, летнюю школу?

Мы спросили родителей о некоторых из различных идей восстановления, которые предложили руководители образования. способ справиться с нарушением обучения, а также с эмоциональными тяготами самой пандемии.Большинство из них были фанатами.

Примерно 4 из 5 ожидали, что их собственные дети получат выгоду от каждого из следующего: «индивидуальная, подробная оценка», «программы социального и эмоционального благополучия», «индивидуальные занятия» и «более совершенные программы практики на основе программного обеспечения. » По всей видимости, чернокожие и латиноамериканские родители увидели еще больше потенциальных выгод от этих вмешательств.

«Было бы неплохо, если бы школа предлагала дополнительные занятия … но мы можем не получить информацию об этом, потому что их оценки хорошие», — сказал Трэвис Холл, отец 10-летнего и 13-летнего ребенка. летний в Браунстауне, штат Мичиган.

Более 4 из 5 родителей поддерживают дополнительную помощь учащимся, получающим специальное образование.

У Кевина ЛаХуана Годли из Сан-Антонио, штат Техас, есть 16-летняя дочь с некоторыми особыми потребностями. Хотя он говорит, что дистанционное обучение помогло ей оставаться сосредоточенной в школе, у нее менее постоянный доступ к помощнику. «Вне класса, когда она учится дома, иногда она это получает, иногда — нет. Она не получает [поддержки], когда она ей нужна».

Дополнительное время обучения было наименее популярным вариантом.Когда мы спросили, получат ли их дети «дополнительные школьные дни или программы продленного дня», 43% ответили, что ожидают «большой» или «умеренной» пользы.

Чуть более половины заявили, что поддерживают политику летних школ. Трэвис Холл сказал, что поддержит какую-то летнюю программу, но он предпочел бы, чтобы это была программа обогащения, такая как создание робота или написание графического романа. «Просто что-то еще более интересное, чем просто« вот книга, которую мы собираемся изучить ». Когда на улице 75 градусов и солнечно, это не сработает.«

Visual Studio Code Удаленная разработка

Visual Studio Code Remote Development позволяет использовать контейнер, удаленный компьютер или подсистему Windows для Linux (WSL) в качестве полнофункциональной среды разработки. Вы можете:

• Разрабатывайте на базе той же операционной системы , которую вы развертываете на более крупном или более специализированном оборудовании , или используете его.
• Sandbox ваша среда разработки, чтобы не повлиять на локальную конфигурацию компьютера .
• Упростите для новых участников начало работы и держите всех в согласованной среде .
• Используйте инструменты или среды выполнения , недоступные в вашей локальной ОС, или управляйте несколькими версиями из них.
• Разрабатывайте приложения для Linux с помощью подсистемы Windows для Linux .
• Доступ к существующей среде разработки с нескольких машин или местоположений .
• Отладка приложения , работающего где-то еще , например, на сайте клиента или в облаке.

Исходный код не должен быть на вашем локальном компьютере, чтобы получить эти преимущества. Каждое расширение в пакете расширений удаленной разработки может запускать команды и другие расширения непосредственно внутри контейнера, в WSL или на удаленном компьютере, чтобы все выглядело так, как при локальном запуске.

Начало работы

Пакет расширения для удаленной разработки

Пакет расширений для удаленной разработки включает три расширения.См. Следующие статьи, чтобы начать работу с каждым из них:

• Удаленный — SSH — Подключитесь к любому месту, открывая папки на удаленном компьютере / виртуальной машине с помощью SSH.
• Remote — Контейнеры — работа с изолированной цепочкой инструментов или контейнерным приложением внутри (или установленным в) контейнере.
• Remote — WSL — получите опыт разработки под Linux в подсистеме Windows для Linux.

Хотя большинство расширений VS Code должны работать без изменений в удаленной среде, авторы расширений могут узнать больше в разделе «Поддержка удаленной разработки».

Удаленное обучение

В приведенных ниже руководствах вы познакомитесь с запуском кода Visual Studio с расширениями удаленной разработки.

Кодовые пространства GitHub

GitHub Codespaces предоставляет удаленные среды разработки, которыми управляют за вас. Вы можете настроить и создать среду разработки, размещенную в облаке, которая будет развернута и доступна, когда вам это нужно.

Вопросы или отзывы

04.03.2021

Remote Buddy — управляйте более чем 100 приложениями на вашем Mac с Apple Remote, iPhone, iPad, Apple TV

Опции оборудования

Remote Buddy обеспечивает прямую поддержку драйверов для многих пультов и приемников, поэтому вы можете использовать их для управления своим Mac.

Logitech® Harmony® Smart Control / Companion / Ultimate / Elite

Пульты Logitech® Harmony® Hub — наши фавориты, когда речь идет об универсальных пультах дистанционного управления для домашних кинотеатров. Harmony® Hub, входящий в состав пакетов Harmony® Smart Control / Companion / Ultimate / Elite, подключается к Remote Buddy на вашем Mac через Bluetooth, поэтому соединение надежно и не требует прямой видимости или внешнего USB-ИК-приемника. Нажатие кнопок с пультов на базе RF передается концентратором на Remote Buddy почти мгновенно, что делает его использование приятным.

Руководство по установке

Пульт ДУ Apple и встроенный ИК-приемник

Remote Buddy может использовать драйвер, поставляемый с macOS, или наш собственный драйвер Candelair в комплекте.

Candelair предлагает более низкую задержку, точное распознавание начала и конца всех нажатий кнопок и обеспечивает сквозную оптимизацию событий, чтобы избежать ненужных задержек.

Пульт ДУ Apple Remote и внешний ИК-приемник

В наши дни большинство новых компьютеров Mac поставляются без ИК-приемника, поэтому они не работают с Apple Remote прямо из коробки.

Вы по-прежнему можете использовать Apple Remote с этими компьютерами Mac, установив Remote Buddy и добавив совместимый USB-ИК-приемник в свою установку. Список поддерживаемых ИК-приемников USB см. На странице оборудования.

Поддерживаемое оборудование

Другие пульты дистанционного управления Bluetooth

Пульт Sony BD PS3 Remote — отличный выбор, если вам нужен пульт с большим количеством кнопок.