Содержание

Организация производства цемента, заказать в ОАО НИИ Цемент

Акционерное общество

«Научно-исследовательский институт цементной промышленности «НИИЦемент»

АО «НИИЦЕМЕНТ»

Телефон: +7 (495) 580-27-00;

+7 (495) 580-27-13; +7 (4967) 58-71-80

Тел/Факс: +7 (495) 502-79-04

Е-mail: nii-cement@yandeх.ru

Адрес: г. Москва, г. Подольск,

ул. Плещеевская, д.15

Главная » Организация производства цемента

Правильная организация производства цемента – востребованное направление в сфере строительства. Заказать услуги по проведению исследований и разработок для эффективной работы производства можно заказать в научно-исследовательском институте цементной промышленности «НИИЦемент».

Цемент является составной частью бетона, также используется и в других строительных смесях. Здания, построенные на основе цемента, обладают малой теплопроводностью и устойчивостью к низким температурам. Поэтому производство цемента – довольно выгодное и прибыльное предприятие.

Основными составляющими успеха при этом выступают грамотная организация подобного бизнеса, сырье высокого качества и высокопрофессиональный менеджмент.

Наше предприятие обладает собственными лабораториями, техническими помещениями, новейшим современным оборудованием, а также высококвалифицированным персоналом. Мы осуществляем контроль производства цемента на всех этапах и готовы предложить вам следующие виды услуг:

  • разработка техрегламентов, ТЭО и бизнес-планов для организации производства цемента;
  • проведение аудита в области технологической оснащенности производства;
  • разработка и согласование ТУ на цементы;
  • оценка качественных показателей составов цемента;
  • разработка рекомендаций по вопросам того, как сделать цемент по стандарту;
  • разработка специальных видов цемента, а также их промышленное освоение;
  • разработка рекомендаций по улучшению технологических процессов на производстве;
  • разработка составов цементов с улучшенными техническими характеристиками;
  • прочие научные исследования в области оптимизации и усовершенствования производства цемента.

Для эффективного производства необходимо создать бизнес-план с расчетом основных технико-экономических показателей. Они будут зависеть, в том числе и от того, планирует ли предприятие закупать сырье для производства цемента, либо разрабатывать карьер, будет ли карьер находиться рядом с заводом или планируется организация транспортировки сырья до места производства, а также от использования промышленных отходов с целью минимизации производственных затрат. При этом мы предоставляем всю необходимую информацию для производителей цемента, необходимую для принятия взвешенного решения по всем основополагающим вопросам.

Чтобы заказать услуги по разработке рекомендаций в сфере организации производства цемента, просто позвоните в научно-исследовательский институт цементной промышленности «НИИЦемент» по телефонам +7 (495) 580-27-00, +7 (495) 580-27-13, +7 (4967) 58-71-80, +7 (495) 502-79-04.

© 2022 «ОАО НИИЦЕМЕНТ»

ИНН: 7718115530

Все права защищены

  Designed by 69-media

Статьи

Как открыть бизнес по изготовлению цемента

Главная / Наши статьи 📚

 

Как открыть бизнес по изготовлению цемента Сегодня, одной из отраслей с самыми высокими доходами и хорошей окупаемостью является строительная отрасль. Производство некоторых строительных материалов еще более выгодно. Поэтому, если вы решили начать свой собственный бизнес, а объемы инвестиций при этом не слишком велики, вам следует обратить особое внимание на эту область.

 

Мы постарались вскрыть главные вопросы, ответы на которые являются ключевыми для принятия решения.

 

 


Многие, при планировании своей будущей деятельности, обращают особое внимание на новые строительные материалы, такие как: металлочерепица, металлопластик, плиты ПВХ и МДФ и т.д. Очевидно, что в данном случае в расчет берется новизна материала и отсутствие большого количества конкурентов на рынке. Кроме того, некоторые «новые» отрасли требуют небольших инвестиций. Однако на практике, все случается с точностью до наоборот: новые материалы бывают менее выгодны, чем традиционные — цемент, кирпич, железобетонные изделия и т.д.


Как выясняется, во-первых, предприниматели хотят небольшой конкуренции, в итоге слишком много людей начинают производить аналогичные товары, что снижает цену, во-вторых, пожелания строителей и покупателей вообще не учитывается, т. к. зачастую последние не желают пробовать ничего нового, отдавая предпочтение традиционным материалам.

 

 

 

Особенности производства цемента


Обычно процесс производства цемента можно разделить на два основных этапа. Первым этапом — является получение клинкера, определенного промежуточного продукта, который представляет собой механически смешанные известковые гранулы и глину (или другой подобный материал), нагретый примерно до 1500 градусов.


Клинкерные частицы — основа любого цемента. Затем (на второй стадии производства), клинкер и гипс измельчают (в некоторых случаях с другими добавками), т.е. происходит приготовление портландцемента.
Изготовление цемента усложняется и тем, что химический и минералогический состав исходного материала, а именно: твердость, однородность, влажность, изменяются в довольно широких пределах. В дополнение к естественным, существуют еще и технические различия в сырье, такие как влажность и чистота — то есть, индекс, определяемый по фактическим условиям добычи, хранения и транспортировки, так называемый «человеческий фактор».

 

Выбор оргформы не всегда прост. СПД или ООО? Что лучше? Лучший выход — консультация специалиста.

 

 

Регистрация бизнеса


После тщательного изучения особенностей производства необходимо зарегистрироваться в качестве субъекта предпринимательской деятельности, причем можно стать как физическим лицом-предпринимателем, так и юридическим лицом, все будет зависеть от масштабов будущей деятельности. Конечно, юридическая форма ООО является более подходящей. Чтобы зарегистрировать ООО, вы должны подготовить соответствующий пакет разрешительной документации и выбрать код деловой активности на основе классификатора KVED. Для данной деятельности – это КВЭД 23.51 «Производство цемента». Только помните, что независимо от того какую форму собственности вы выберете, доход должен быть получен исключительно от зарегистрированных видов деятельности внесённых в реестр плательщиков.

 

 

Мы создали инфраструктуру, которая поможет вам начать собственный бизнес. ЮрМаркет — лучшее место для старта.

 

Помещение и оборудование


Как упомянуто выше, сырьем, используемым для производства цемента, является известняк или глина. Когда используется известняк, его предварительно измельчают в специальной промышленной дробилке. Глину же размягчают в воде при помощи специальных мешалок. Дальнейшее перемешивание и тонкое измельчение в трубчатой мельнице позволяет смешать: гомогенную смесь известняка, глинистого шлама и корректирующих добавок.


После проверки и корректировки состава, шлам обжигают в специальной печи, где и завершается химическая реакция, ведущая к клинкеру. Горячий клинкер охлаждается в промышленном холодильнике.


Комбинированное тонкое измельчение клинкера, гипса и активных минеральных добавок также проводится в трубной мельнице.
Конечно, для производства цемента требуется не только оборудование, но и подходящие помещение, причем высота потолков должна составлять от 4 метров, а размер помещения не менее 400-500 квадратных метров. В идеале хорошо бы было бы добывать собственную глину или известняк, тогда себестоимость производства падает в разы.


В целом, количество оборудования для производства цемента и количество работников напрямую зависят от запланированного выпуска, а запланированный выпуск — от финансовых возможностей.

 

Выбор системы налогообложения — один из ключевых моментов. Грамотная консультация — вот, что вам нужно. И это бесплатно.

 


Также не забывайте о бухгалтерском учете и необходимости предоставлять отчетность. Для эффективной работы можно нанять специалиста из аутсорсинговой компании. Так компания ЮрМаркет предоставляет юридические и бухгалтерские услуги. Мы быстро определяем рабочую нагрузку и на основании полученных данных рассчитываем оптимальную стоимость бухгалтерских услуг

Оценка материала сайта на 4.8 балла из 5.
Количество оценок 1482. Для оценки необходима авторизация.

Цементная промышленность на поворотном этапе: путь к созданию ценности

Как и отрасли от авиации до финансовых услуг, цементный бизнес в последние пять десятилетий находится на марше «большое — значит красивое». Поток расширений, слияний, поглощений и объединений изменил отрасль. Модель не обязательно создает ценность для компаний или их инвесторов. В погоне за ростом они часто переплачивали за приобретения, ограничивали свои балансы и были недостаточно дисциплинированы в капитальных и операционных расходах. Следовательно, этот сектор имеет неустойчивую историю создания стоимости. Однако в последнее время рост спроса сместился в развивающиеся регионы, где урбанизация создает возможности для развития региональных компаний. Обнадеживающим результатом этих событий стало появление региональных чемпионов по созданию ценности.

Что касается мультирегиональных компаний, то они вернулись в игру по слияниям и поглощениям. Недавние объединения ведущих игроков поднимают важные вопросы. Будет ли создание стоимости по-прежнему неуловимым в этом новом раунде консолидации? Могут ли крупнейшие конкуренты отрасли извлечь уроки из опыта региональных компаний в создании ценности за счет роста? Может ли большое быть красивым за пределами локального уровня? И если да, то чему можно научиться у успешных компаний?

Оценивается примерно в 450 миллиардов долларов, 1 1. На основе рыночной капитализации цементных компаний в выборке McKinsey из 74 на июнь 2015 года. За последние 30 лет цементная промышленность показала неоднозначные финансовые результаты. На рисунке 1 отрасль рассматривается с трех разных точек зрения: совокупный доход акционерам (TRS), доход на инвестированный капитал (ROIC), экономическая прибыль и оценка отрасли. Возникающая картина показывает, что бизнес на удивление менее цикличен, чем принято считать, и в котором доход большинства компаний не превышает стоимости капитала.

За исключением кризисных 2008 и 2009 годов, цементная промышленность продемонстрировала высокие совокупные доходы, выраженные в TRS. Показатели сектора были частично циклическими, при этом 5-летний совокупный годовой темп роста TRS (CAGR) колебался между 4 и 33 процентами в крайних точках. Однако в течение 19 из последних 25 лет колебание было менее изменчивым и колебалось от -5 до +10 процентов; за весь период сектор превзошел рыночный индекс MSCI со средним среднегодовым темпом роста TRS 11 процентов против 9 процентов. процент.

Во многих отраслях производительность TRS как мера производительности тесно связана с ROIC и получением экономической прибыли. Однако в цементной промышленности эта связь слаба. История создания стоимости в отрасли неоднозначна: уровень ROIC примерно равен стоимости капитала и составляет около 9 процентов.

За тусклым ROIC выделяются два фактора: высокий уровень деловой репутации (заметный в низком коэффициенте материального капитала) и недостаточная эффективность использования капитала. Назовите это плохим временем. Компании совершали большинство сделок в периоды высокой оценки, что отрицательно сказывалось на балансах и, в конечном итоге, на экономической прибыли. Как следствие, после короткой фазы высокой доходности во время экономического бума перед финансовым кризисом ROIC отрасли после 2009 г.вновь упала ниже стоимости капитала.

Несмотря на снижение ROIC, оценка отрасли (стоимость предприятия по сравнению с инвестированным капиталом) остается стабильной. Это результат ожиданий рынка капитала значительного улучшения показателей отрасли, что отражено в значительном увеличении мультипликаторов. Чтобы оправдать эти оценки, отрасль в целом и крупные межрегиональные игроки в частности должны найти путь назад к устойчивому созданию стоимости, иначе они рискуют наказать раунды снижения оценок.

Последствия общего слабого создания стоимости можно увидеть, взглянув на очень высокую концентрацию экономической прибыли (Иллюстрация 2). Самые прибыльные цементные компании (верхний квинтиль) получают почти всю экономическую прибыль отрасли, в то время как следующие 60% компаний (квинтили со 2 по 4) получают прибыль чуть выше или ниже стоимости капитала. Примечательно, что компании верхнего квинтиля почти полностью состоят из ведущих региональных компаний («региональные чемпионы»). С другой стороны, в нижний квинтиль входят все пять крупных межрегиональных игроков, которые за последние пять лет отстали с точки зрения создания стоимости более чем на 50 миллиардов долларов.

В то время как в отраслях часто наблюдается высокая концентрация экономической прибыли, ситуация, когда 20 процентов компаний получают всю ее, является необычной. При таких высоких мультипликаторах повышение прибыльности стало насущной необходимостью. Отрасль должна определить факторы высокой эффективности региональных компаний и понять, как мультирегиональные компании могут извлечь уроки из их опыта.

Региональные лидеры: доминирующая сила

С начала 2000-х годов, когда развивающиеся региональные экономики стали более важными для мировых рынков, в Африке, Азии и Латинской Америке стал известен новый тип цементных игроков: региональный чемпион. Эти компании черпали свою первоначальную силу из надежного присутствия в одной стране; затем они смогли быстро расшириться и занять лидирующие позиции в регионе.

Результаты региональных чемпионов сильно отличаются от результатов многорегиональных компаний. Региональные лидеры достигли уровня ROIC вдвое выше, чем мультирегиональные компании, чья доходность была ниже ожиданий инвесторов в период с 2010 по 2014 год (рис. 3). С другой стороны, региональные компании смогли преобразовать более высокие операционные показатели в значительно более высокий среднегодовой темп роста TRS на уровне 12 процентов (по сравнению с 2 процентами для мультирегиональных компаний). Разница в производительности во многом связана с позиционированием на рынке и размером, но мультирегиональные компании, безусловно, могут взять несколько страниц из книг по стратегии своих более мелких конкурентов с точки зрения роста доходов, эффективности капитала и операционных показателей.

Эта разница в производительности является результатом не одного фактора, а сочетания роста доходов и эффективности использования капитала.

Рост выручки

В период с 2010 по 2014 год региональные чемпионы добились среднегодового темпа роста выручки на уровне 12 процентов, почти полностью органически. Межрегиональные игроки, с другой стороны, ежегодно демонстрировали отрицательный рост примерно на 3 процента. Одной из очевидных причин несоответствия было широкое распространение портфельных холдингов крупных компаний, что давало им доступ к рынку во всем, от низкого или снижающегося роста в развитых странах до конкретных рыночных проблем в странах с развивающейся экономикой. Другой вероятной причиной низкой эффективности мультирегиональных компаний было стремление сократить долг после экономического кризиса. Это ограничивало их способность активно тратить, а также приводило к отказу от непрофильных видов деятельности. Продажи привели к годовому снижению продаж более чем на 1 процент для большинства мультирегиональных компаний.

Эффективность капитала

Мультирегиональные и региональные игроки примерно схожи в управлении операционным капиталом, что отражается в соотношении их инвестированного капитала к продажам. Однако, по сравнению с региональными, мультирегиональные компании обычно имеют значительно больший капитал, вложенный в деловую репутацию и нематериальные активы — премии, выплачиваемые за расширение путем приобретения. Эти инвестиции были сделаны по пиковым ценам и не окупились, что является обычным явлением в сфере слияний и поглощений в цементной промышленности. Мультирегиональные компании также склонны перерасходовать средства на строительство новых цементных заводов. Превышение бюджета и отставание от графика означает, что эти проекты впоследствии должны будут бороться, чтобы обеспечить достойную прибыль.

Управление операционными расходами

Маржа региональных игроков уже давно выше, чем у мультирегиональных игроков, и в посткризисные годы разрыв увеличился. С 2002 года операционная маржа после уплаты налогов увеличилась для региональных компаний примерно на 350 базисных пунктов, до 19 процентов. Межрегиональные, тем временем, испытали снижение на 250 базисных пунктов, с маржой в настоящее время около 8 процентов. Разница в доходности объясняется как разными портфелями, так и лучшим управлением затратами. Наше исследование показывает, что маржа на развивающихся рынках — Азиатско-Тихоокеанского региона, Ближнего Востока и Африки и Латинской Америки — выше, чем в Северной Америке и Европе. Учитывая их большее присутствие в целом на развитых рынках, маржа мультирегиональных компаний ниже.

Преобразование отрасли: четыре стратегических рычага для создания стоимости

Мы считаем, что крупные межрегиональные цементные компании могут изменить ситуацию и создать устойчивую стоимость, предприняв продуманные шаги в четырех стратегических областях: активная перебалансировка для повышения привлекательности портфеля, улучшение механизмов слияний и поглощений. , выбирая выигрышную бизнес-модель и используя преимущества масштаба. При таком подходе, состоящем из четырех частей, лидеры отрасли смогут вернуться на путь создания ценности и оправдать ожидания рынка.

Решение по преодолению разрыва между производительностью и рыночными ожиданиями — это слабое звено между ROIC и рыночной оценкой — должно начинаться с определения фактического размера разрыва. Текущие уровни оценки подразумевают определенные ожидания в отношении прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA), которые могут быть достигнуты либо за счет роста выручки, либо за счет улучшения маржи. Подсчеты показывают, что даже при предположении о росте в 5% этим компаниям все равно придется повысить рентабельность на 100–300 базисных пунктов. Другой способ взглянуть на это бремя ожиданий состоит в том, что для компаний, неспособных повысить производительность по сравнению с текущими уровнями, оценки могут снизиться более чем на 50 процентов.

Применяя стратегические рычаги, мультирегиональные компании должны сосредоточиться на повышении прибыльности, прежде чем нацеливаться на стимулирование роста. Поскольку ROIC для многих компаний составляет около стоимости капитала, сосредоточение внимания на повышении маржи будет более важной стратегией создания стоимости. Когда рентабельность будет надежно восстановлена, рост также будет создавать ценность, и его следует снова продолжить.

Как мультирегиональные компании могут восстановить связь между созданием стоимости и ее оценкой и сократить разрыв в производительности? Стратегические рычаги позволят компаниям провести переоценку лучших рынков и микрорынков для конкуренции, определить наилучшие способы выхода на эти рынки и выхода из них, а также действовать на них после принятия решения. Эти подходы определяют путь к созданию стоимости для мультирегиональных компаний, а также будут иметь большое значение для региональных игроков, стремящихся реализовать успешную стратегию расширения.

Стратегический рычаг 1: Активная перебалансировка для создания привлекательного портфеля

Распределение и перераспределение ресурсов являются важными инструментами для создания ценности в любой отрасли. 2 2.Исследование McKinsey показало, что компании, в которых капитал и другие ресурсы более легко перетекают от одной бизнес-возможности к другой, ежегодно генерируют на 30 % больше TRS, чем компании, где перераспределение менее изменчиво. Компании, которые проводят динамические обзоры своих портфелей позиций на микрорынках и соответствующим образом перераспределяют ресурсы, создали значительную стоимость. Поскольку общий спрос на цемент сместился из развитых стран в развивающиеся, большая часть инвестиций в новые мощности приходится на Африку, Латинскую Америку и Юго-Восточную Азию, а Китай переходит на более зрелую стадию. Однако цементная промышленность не в полной мере воспользовалась преимуществами перераспределения. Мультирегиональные компании, конечно, со временем расширили свое присутствие на привлекательные регионы с высоким ростом спроса. Им также следует продавать активы, когда стоимость достигает своего пика. Лишь немногие из этих компаний имеют вышел из рынков, которые стали непривлекательными.

Иногда компании могут не осознавать, что рынки переходят от стадии роста к стадии зрелости в своем развитии. Это может привести к чрезмерному наращиванию мощностей, как это произошло в Южной Корее и, возможно, сейчас происходит в Китае. Во время финансового кризиса строительные пузыри лопнули, например, в Италии, Испании и США, и уровни, до которых упадет спрос, были неизвестны. Некоторые из этих избыточных активов удерживаются в надежде на восстановление рынка (или, в Европе, для получения дохода от торговли квотами на выбросы CO2). Компании остались с недоиспользованными заводами в своих портфелях, которые вряд ли когда-либо станут прибыльными.

При создании более привлекательного портфеля цементным компаниям следует подумать как о выходе на наиболее привлекательные рынки, так и — если улучшение невозможно — о выходе с наименее привлекательных. Состав портфеля является очень важным фактором, влияющим на результаты деятельности компании, а также тесно связан с оценкой (Иллюстрация 4). Мы рассмотрели силу портфеля ключевых игроков рынка цемента с учетом привлекательности каждой страны. Привлекательность измерялась с использованием комбинации ожидаемого роста рынка, баланса спроса и предложения и уровня цен в стране. 3 3. Привлекательность более 150 стран определялась по росту спроса в 2014–2025 гг., цене цемента и коэффициенту использования в будущем (при условии стабильного роста мощностей и спроса до 2019 г.). Анализ может не выявить привлекательность конкретных микрорынков: компании должны тщательно проанализировать свои местные микрорынки, чтобы определить, какие из них значительно более привлекательны, чем страна в целом. своих портфелей на привлекательных рынках. Ни одна мультирегиональная компания не имеет более двух третей своего портфеля на привлекательных рынках, в то время как для региональных игроков эта доля составляет около 90 процентов.

Урок здесь состоит в том, что как межрегиональные, так и региональные компании, стремящиеся к расширению, должны пересматривать свои портфели с точки зрения привлекательности рынка и желаемого охвата, внедряя при этом процесс активного и быстрого перераспределения ресурсов. В качестве второго шага компании должны решить, как выйти на эти рынки и как уйти с них при максимальной стоимости.

Стратегический рычаг 2: Улучшение механизма слияний и поглощений

Несмотря на то, что высшие эшелоны отрасли осуществляют слияния и поглощения не особенно хорошо, сделки по-прежнему должны быть частью картины роста и, вероятно, останутся важным рычагом для ребалансировки портфеля. Большинство региональных чемпионов выросли органически, но мультирегиональным компаниям нужны более острые навыки в области слияний и поглощений, чтобы наращивать мощности. Наше исследование показывает, что большинство приобретений происходит, когда циклы цен на акции приближаются к пиковым уровням и, таким образом, выбираются не вовремя (Иллюстрация 5).

Одним из способов улучшения слияний и поглощений является лучшее понимание того, когда входить и выходить из микрорынков. Бизнес-лидеры в наши дни любят цитировать отца великого хоккеиста Уэйна Гретцки, который, как сообщается, сказал своему сыну: «Катайтесь туда, куда идет шайба, а не туда, где она была». 4 4. Джейсон Кирби, «Почему бизнесмены не перестанут использовать эту цитату Гретцки», Maclean’s, , 24 сентября 2014 г., macleans.ca. Цементным компаниям необходимо опережать тенденции бизнеса, внимательно отслеживая соответствующие макроэкономические факторы. , чтобы они прибыли в нужное место в нужное время. Кроме того, руководителям отрасли следует рассмотреть возможность включения программных слияний и поглощений в свои планы роста. Программные слияния и поглощения определяются как схема множества мелких сделок, которые со временем составляют значительную долю (почти 20 процентов) рыночной капитализации покупателя. Исследование McKinsey показало, что компании с более программной моделью слияний и поглощений в среднем работали лучше, чем компании, полагающиеся исключительно на смелые крупные приобретения или исключительно на органический рост. 5 5. См. Вернер Рем, Роберт Уланер и Энди Уэст, «Принимая долгосрочный взгляд на создание стоимости слияний и поглощений», январь 2012 г.

Цементная промышленность может извлечь уроки из успешных слияний и поглощений, наблюдаемых в других секторах. Аэрокосмическая и оборонная промышленность США пережила волну реструктуризации в период с 1993 по 2008 год. Анализ McKinsey показал, что за этот период маржа EBITDA пяти крупнейших компаний выросла на 3,5 процентных пункта. Кроме того, в период с 1990 по 2010 год ROIC десяти крупнейших компаний группы вырос на 40 процентных пунктов. Заключение сделок также резко сократило количество конкурентов. Наш анализ показывает, что наиболее активные перераспределители портфелей, использующие слияния и поглощения в этом секторе, генерировали на 4,2 процентных пункта больше в TRS, чем компании, которые остались в стороне.

Стратегический рычаг 3: Выбор выигрышной бизнес-модели

Третьим стратегическим фактором создания устойчивой стоимости является разработка правильной бизнес-модели. В одной и той же стране или микрорынке мы наблюдали сопоставимых в остальном конкурентов, демонстрирующих различные результаты, основанные на разных бизнес-моделях. Модели-победители достигли значительно лучших результатов. Какие модели помогут компаниям улучшить свой бизнес? Две преобладающие модели — лидерство по издержкам и премиальные продажи.

Лидерство в издержках

В цементе модель лидерства в издержках основана на сочетании выгодного доступа к сырью с операционным превосходством. Наибольшие области для снижения затрат обычно связаны с потреблением тепла и электроэнергии, рабочей силой, техническим обслуживанием и логистикой. По нашему опыту, компании достигли операционного совершенства в области энергоэффективности, обеспечив прозрачность производительности, используя такие показатели, как общая эффективность оборудования. В дополнение к стандартным параметрам, таким как качество и производительность, можно определить дополнительные рычаги, используя прибыль в час, чтобы понять взаимосвязь между производительностью, выходом, энергией и окружающей средой при любой производительности или ассортименте продукции. Более совершенные концепции технического обслуживания уменьшат фиксированные затраты: пересмотр контрактов на техническое обслуживание или использование внешнего подряда обычно снижает закупки в этой категории на 15–20 процентов.

Примером модели лидерства по затратам являются Shree Cement в Индии и Anhui Conch в Китае. Четкая ориентация Shree Cement на затраты привела к высокому ROIC (40 процентов) и более высокой марже EBITDA (27 процентов). Anhui Conch является бесспорным лидером как по ROIC (около 16 процентов), так и по EBITDA, которая на 5-10 пунктов выше, чем у следующего лучшего игрока.

Anhui Conch извлекает выгоду из чувствительного к цене рынка с превосходным доступом к недорогим материалам, большим масштабом производства, более высокой топливной и энергетической эффективностью и более низкими затратами на рабочую силу. Соответственно, Anhui Conch стала игроком с самой высокой маржой, с 31 процентом EBITDA в 2013 году, и имеет наилучшие перспективы роста на рынке, оцениваемые в 12 процентов в год с 2013 по 2016 год. Shree Cement смогла превзойти ценовых лидеров, значительно добившись снижение затрат на сырье за ​​счет близости к источнику и снижения затрат на рабочую силу, топливо и логистику.

Модель лидерства по затратам использует мощную комбинацию выгодного доступа к дешевому сырью, превосходных эксплуатационных возможностей, оптимизирующих расход топлива и мощность, и сильной культуры эффективности затрат. Примеры Shree и Anhui Conch демонстрируют тесную связь между местоположением и производительностью. Непосредственный доступ к недорогим ресурсам является основой бизнес-модели, основанной на низкозатратном производстве. Без него эта модель может не обеспечить необходимую прибыль (при более низких ценах продажи), необходимую для создания стоимости.

Продажи премиум-класса

Для компаний, которые не могут следовать модели производства с низкими издержками, дифференциация может быть достигнута в рамках бизнес-модели на другом конце спектра: ценообразование премиум-класса и операционное превосходство. Эта стратегия может создать ценность, особенно когда компания-преследователь владеет известным брендом, которому доверяют. На некоторых рынках были установлены значительные ценовые надбавки, хотя это преимущество может быть частично компенсировано более высокими затратами на других рынках — более высокими эксплуатационными расходами на топливо и электроэнергию или более дорогим сырьем из-за невыгодного местоположения. Однако для премиального продавца показатель EBITDA на каждую тонну цемента может быть равен или превосходить аналогичный показатель для производителя с низкими издержками, особенно когда можно получить выгодный доступ к сырью.

Но даже с премиальной стратегией цементные компании должны сделать понимание затрат фундаментальной частью своего бизнеса. Компании, пытающиеся продавать по премиальным ценам, не достигнув при этом операционного совершенства, столкнутся с серьезными проблемами. На некоторых рынках два или более конкурента смогли разработать выигрышные бренды и установить надбавку к цене по сравнению с более мелкими производителями. В таком ландшафте один из конкурентов может получить преимущество над другими, переключившись на позицию с более низкими издержками.

Стратегии премиальных продаж более успешно реализуются в рамках моделей «бизнес-бизнес-потребителю» (B2B2C). Этот подход основан на сильном брендинге и управлении розничными каналами мирового класса. Однако в некоторых регионах, в том числе в Китае, ни одна компания не реализовала эту стратегию B2B2C, ориентированную на бренд, успешно. В отношениях B2B фокус другой. Компании, придерживающиеся стратегии премиальных продаж в рамках модели B2B, стремятся адаптировать предложения к сегментам конечных пользователей, в которых создание превосходной ценности возможно за счет дифференциации. Здесь есть успешные примеры, в том числе ряд крупных проектов мостов и дорог в Европе и Северной Америке.

Для многих производителей цемента успех в качестве продавца премиум-класса означает ведение бизнеса совершенно по-новому. Им нужно будет развивать глубокое понимание клиентов и конечных пользователей, создавать сильные решения и применять их в последующих компаниях, чтобы сочетать отличные продукты с уникальными услугами. Как и в случае с моделью производителя с низкими издержками, продажи премиум-класса сводятся к выбору правильной бизнес-модели в нужное время и в нужном месте для создания наибольшей ценности.

Стратегический рычаг 4: Использование преимуществ масштаба

Несмотря на то, что многорегиональные лидеры не смогли преобразовать свой превосходный размер и глобальный охват в более высокую производительность по сравнению с региональными чемпионами, они должны быть в состоянии сделать это в будущем. Масштаб и глобальный охват должны обеспечить превосходную производительность на основе следующих трех типов преимуществ:

  • Стратегия сбалансированного портфеля. Стратегические преимущества могут возникать в трех областях. Во-первых, цементная промышленность временами подвержена высокой волатильности, поскольку геополитические факторы и изменения валюты внезапно меняют рыночные условия. Нынешние спады в Бразилии и России являются примерами рыночных ловушек, с которыми сталкиваются цементные компании с более узконаправленными операциями. Мультирегиональные компании могут лучше реагировать на локальные спады, так же как они способны действовать более решительно, чтобы использовать возможности, возникающие в результате подъема рынка. Они могут позволить себе брать на себя больший риск и более уверенно и смело действовать, используя открывающиеся привлекательные возможности, чем их региональные коллеги. Во-вторых, благодаря своему размеру и финансовой мощи мультирегиональные компании могут лучше и дольше противостоять экономическим спадам, чем более мелкие компании.
    Третье преимущество мультирегиональных компаний заключается в том, что они могут использовать свою глобальную сеть заводов, чтобы сбалансировать некоторые различия в использовании за счет торговли.
  • Оперативная эффективность. За последние десять лет региональные компании достигли более высокого уровня операционной эффективности производства, чем мультирегиональные. Кроме того, крупные поставщики оборудования в настоящее время предлагают управление цементными заводами по ценам, предлагаемым мультирегиональными компаниями, или даже ниже. В этих ужесточающихся условиях мультирегиональные компании могут и должны стремиться извлечь выгоду из глобального управления категориями закупок, глобальной ИТ-инфраструктуры и межрегиональных общих сервисов.
  • Дифференциация на рынке. Размер и глобальный охват являются дополнительными источниками получения преимуществ от дифференциации. Крупные компании могут вкладывать больше средств в развитие более сильного позиционирования бренда, а также в инновации, создающие ценность, и исследования и разработки.
    Таким образом, они могут легче выделиться среди конкурентов как на рынках B2B, так и на рынках B2B2C. Кроме того, глобальный охват дает мультирегиональным компаниям превосходный доступ к глобальным клиентским сегментам, например, в нефтегазовом секторе, для которых важно наличие единого глобального поставщика с последовательным подходом к каждому местоположению. Глобальное присутствие также позволяет компаниям разрабатывать и продавать уникальные концепции и предложения во многих странах.

Учитывая нынешние неутешительные результаты и растущую волатильность рынка, цементный сектор сталкивается с серьезными препятствиями на пути к прибыльности. Начиная с разных точек, многорегиональные и региональные конкуренты должны проделать работу, чтобы расчистить путь к созданию стоимости для акционеров. Большая часть этой работы для обеих групп связана с обеспечением присутствия компаний на привлекательных рынках с привилегированным доступом к ресурсам. Для региональных компаний выгодно использовать местоположение и чувствительность к рынку.

Многорегиональные предприятия должны особенно повысить прибыльность. Как мы уже говорили, путь к созданию стоимости для мультирегиональных компаний отмечен четырьмя сигнальными действиями: активным управлением портфелем, улучшением навыков в области слияний и поглощений, выбором оптимальной бизнес-модели для каждой ситуации и использованием преимуществ масштаба. Попутно мировые отраслевые лидеры могут также брать уроки понимания затрат у небольших местных и региональных компаний. Как только рентабельность установлена, рост может создать ценность. Как для межрегиональных, так и для региональных компаний будущий рост требует смешанной стратегии органического расширения и слияний и поглощений, а также правильного выбора времени и стратегии реализации.

В современной отраслевой среде существуют захватывающие возможности для изменения производительности. Мы считаем, что мультирегиональные компании могут в полной мере использовать свой размер, ресурсы и трансграничные рынки для создания новой ценности для себя и своих заинтересованных сторон. Чем больше, тем лучше для цементной промышленности — не только на региональном уровне, но и во всем мире.

Как цементные компании создают стоимость: пять элементов успешной коммерческой стратегии

Ни для кого не секрет , что цементные компании постоянно борются за получение прибыли на инвестированный капитал (ROIC), превышающей их стоимость капитала. (См. «Цементная промышленность в поворотный момент» на сайте McKinsey.com, декабрь 2015 г.) Эта хроническая неэффективность отчасти связана со структурными факторами, такими как большие фиксированные затраты и колебания спроса и предложения. Однако у многих компаний также возникают проблемы с созданием и реализацией последовательной коммерческой стратегии, 1 . 1. Из-за стоимости и сложности логистики цемента единого мирового рынка цемента не существует, а существует множество микрорынков, подавляющее большинство из которых расположено примерно в 200 км от цементного завода. Некоторые микромаркеты еще меньше; конкуренты внутри них, как правило, имеют стабильные модели спроса и конкурентные позиции. существенная проблема, потому что во многих случаях это один из самых больших неструктурных факторов, влияющих на создание стоимости.

Лучшие цементные компании добиваются успеха, сочетая структурные изменения, такие как изменения в структуре активов или цепочках поставок, с эффективной коммерческой практикой, основанной на глубоком понимании динамики рынка. Одна крупная цементная компания в ключевой азиатской стране применила этот подход, чтобы добиться лидерства в цене и марже на важном микрорынке. Компания внедрила строгий контроль затрат и разработала долгосрочную маркетинговую кампанию, направленную на повышение узнаваемости бренда среди основных клиентов. Она также вложила средства в расширение мощностей по производству цемента, намного опережая своих конкурентов, когда анализ показал, что растущая волна инфраструктурных проектов будет стимулировать сильный рост рынка.

Структурированный подход к разработке коммерческой стратегии и строгость ее выполнения отличают победителей от неудачников (экспоната).

На самом высоком уровне речь идет о картировании структуры рынков, которые компания обслуживает, для выявления возможностей создания ценности, а затем развертывании методов для их использования. Наш опыт научил нас, что наилучшие результаты достигаются компаниями, работающими по пяти параметрам:

1. Знать, что на самом деле происходит на рынке

Генеральный директор должен начать с получения всесторонней информации о рынке (в рамках закона, разумеется) и разработки четкого представления о микрорынках, на которых компания конкурирует, а также о своей собственной позиции на них. Конечная цель состоит в том, чтобы определить наилучшую возможную цену и подход к размещению по объему для каждого микрорынка. Модель каждого микрорынка должна основываться на сочетании данных, таких как детализированный прогноз спроса по сегментам и изменения предложения; глубокое понимание режима ценообразования каждого микрорынка и потенциальных точек перехода; и точная оценка производственных затрат конкурентов, их дополнительных затрат, а также их финансовых целей и приоритетов. Этот анализ дает подробную картину динамики рынка и точно определяет возможности для создания ценности.

Понимание динамики рынка также важно, чтобы помочь цементным компаниям избежать двух типичных для отрасли ошибок. Первый — неправильное понимание мотивов и приоритетов других участников рынка. Например, руководители цементных компаний могут прийти к выводу, что конкурент действует иррационально, когда стремится максимизировать краткосрочную прибыль, а не долгосрочное получение денежных средств. Фактически, руководители с четким представлением о динамике рынка поймут, что конкурент вовсе не иррационален и просто принимает ряд решений, основанных на различных стратегических целях и приоритетах. Как бы элементарно это ни звучало, эта способность читать мысли конкурентов часто отсутствует, когда цементные компании принимают коммерческие решения.

Вторая ошибка заключается в переоценке способности быстрого, легко обратимого снижения цен обеспечить устойчивый рост доли рынка. Эти действия, по сути, часто приводят к многолетним ценовым войнам и не приводят к ожидаемому устойчивому увеличению доли. Это потому, что цены отражают объем продукта, доступного на данном микрорынке. Эти объемы, как правило, остаются довольно стабильными, потому что для увеличения мощностей требуется время, а производители должны работать на полную мощность или почти на полную мощность, чтобы оставаться прибыльными. Резкое снижение цен контрпродуктивно, поскольку нарушает равновесие цены и объема.

2. Определите свою стратегию

Получив четкое представление о динамике рынка и возможностях, руководители цементных компаний могут затем определить цели своей компании, определить, на каких микрорынках сосредоточить внимание и позиционировать ли компанию как премиального игрока или недорогой производитель. Затем они могут установить цели по доле рынка, предвидеть возможные изменения и разработать набор стратегических инициатив для решения проблем и возможностей.

Моделирование сценариев особенно полезно в этом отношении, поскольку оно позволяет генеральному директору выявлять потенциально возникающие проблемы и продумывать действия и процессы (такие как управление, эскалация и права принятия решений), необходимые для реагирования на них. Один практический подход, который мы видели, состоит в том, чтобы составить набор стратегических инициатив для применения в различных рыночных сценариях. Если, например, конкуренты меняют свое присутствие на заводе, генеральный директор может подумать о том, чтобы отреагировать, скорректировав географический охват клиентского ландшафта компании.

Такой сценарий мог бы помочь африканскому производителю, который недавно был ошеломлен всплеском импорта, когда тарифы на доставку упали. Возникший избыток вынудил производителя снизить цены. Эта схема также могла бы помочь производителю подготовиться к строительству новых заводов, которые могут быстро изменить динамику ценообразования на его ключевых микрорынках.

Специфика стратегии обязательно будет варьироваться от одной компании к другой, в зависимости от таких переменных, как конкурентная позиция каждой компании, ее современные возможности и, прежде всего, ее специфический микрорыночный контекст. Но с помощью сценарного моделирования, глубокого анализа динамики маркетинга и правильной постановки целей генеральный директор может разработать четкую и практичную стратегию роста.

3. Создание структурных преимуществ

Имея стратегию, самые эффективные цементные компании планируют структурные шаги, которые создадут конкурентное преимущество на конкретном микрорынке. Структурные шаги, направленные на максимизацию прибыли, включают приобретение производственных активов, перевод производства в автономный режим, выделение производственных мощностей для экспорта или даже закрытие печей или интегрированных заводов на неопределенный срок (редкий шаг, который, тем не менее, может иметь экономический смысл). В качестве альтернативы компании могут прийти к выводу, что в их интересах сегментировать свою продукцию и контролировать ее объем для управления производственными мощностями или уточнить свои стандарты качества, чтобы укрепить свое ценностное предложение.

Производитель, занимающий лидирующие позиции в Европе, например, приспособился к резкому падению спроса в одной стране, остановив несколько печей, оставив работающим только свою мельницу. Затем в 2013 году компания продала одну из этих бездействующих печей. К следующему году она передала свои активы, что дало ей контроль над интегрированным заводом и мельницей на другом микрорынке.

В середине 1990-х годов другая компания создала для себя структурные преимущества в Китае, объединившись с партнером по совместному предприятию, чтобы сосредоточиться на быстрорастущих микрорынках. Через несколько лет некоторые из этих микрорынков созрели. В этот момент компания продала свои заводы на этих микрорынках и добавила мощности в других частях страны, которые все еще быстро росли.

4. Тестирование и внедрение коммерческих практик

После того, как компания приняла решение о структурных изменениях, она может развивать свою коммерческую деятельность на уровне региона или микрорынка. Чтобы определить наиболее подходящий курс, производитель должен смоделировать влияние различных тактических инициатив, таких как более точная сегментация клиентов или изменение режима ценообразования, в различных рыночных сценариях. Эти симуляции могут дать некоторую первоначальную информацию о том, какие ходы, вероятно, будут иметь наибольший успех, и как коммерческая команда может с пользой для себя усовершенствовать свою тактику.

Затем команда должна провести рыночные тесты, чтобы определить, соответствуют ли результаты ожиданиям. Чтобы убедиться, что коммерческая команда эффективно реализует инициативу, продюсер должен подготовить план, содержащий рекомендации по рекомендуемой тактике и описывающие вероятные последствия различных сценариев.

5. Измените мышление и создайте возможности

Ответственность за разработку и реализацию четкой, юридически совместимой коммерческой стратегии в рамках данного микрорынка полностью лежит на местном или региональном генеральном директоре. Но его успешное выполнение зависит от формирования мышления, поддерживающего стратегические цели компании. Например, если целью является ROIC, превалирует установка на прибыльность (например, снижение скидок, поддержание ценовой дисциплины). Если целью является генерирование денежных средств, то более подходящей будет ориентация на объем (например, дисконтирование, ценообразование по объему, торговые потери в обмен на акции). Чтобы создать соответствующий образ мышления в коммерческих командах, коммерческие руководители должны настроить стимулы, чтобы найти правильный баланс между ценностью и объемом, который поддерживает выбранную стратегию, и активно управлять производительностью, чтобы обеспечить своевременную обратную связь и направление для команд.

Выбор стратегической цели также определяет стратегические и коммерческие возможности, которые необходимо создать компании. Эти возможности включают аналитику динамики рынка и коммуникации для четкого определения организационных приоритетов и, конечно же, рыночной стратегии. На более тактическом уровне успешные организации инвестируют в маркетинг (например, сегментацию, обслуживание клиентов), ценообразование (например, ценообразование) и продажи (например, ведение переговоров, торговые операции).

Одним из способов наращивания этих возможностей является создание центра передового опыта, охватывающего всю организацию, включая каждую национальную или региональную дочернюю компанию.