Презентация-портфолио для строительной организации | Твой Бренд

Презентация-портфолио для строительной организации | Твой Бренд

Задача: Создать на высоком уровне презентацию-портфолио для строительной организации

Мы составили портфолио для крупной строительной компании со знаковыми проектами. Выполнили все под ключ: написали текст, разработали дизайн, сверстали все слайды. Вначале донесли понятным языком чем занимается компания, раскрыли преимущества, виды деятельности. Акцент сделали на реализованные проекты.

Внизу страницы еще много презентаций, которые нравиться многим собственникам строительных бизнесов — ознакомьтесь с несколькими.
Если есть потребность заказать портфолио — обращайтесь.

 

Некоторые слайды презентации

(в уменьшенном виде)

Посмотрите еще примеры по теме

Презентация известного в мире генподрядчика в области промышленного строительства

Презентация известного оптового магазина строительных материалов

Презентация производителя керамзитобетонных блоков нового поколения

Презентация застройщика жилых и коммерческих объектов из Саранска

Презентация строительно-монтажных работ в Санкт-Петербурге и области

Презентация строительно-монтажных работ для нефтегазовой отрасли

Маркетинг кит крупной строительной компании из Нижнего Новгорода

Маркетинг кит официального представителя крупных месторождений гранита

Презентация строительной компании

Обеспечение стройматериалами для инженерных сетей

Образец презентации строительной организации из Сочи (инженерно-строительные услуги)

Презентация поставщика продукции для внешнего изоляционного контура зданий и сооружений

Портфолио строительной организации

Презентация комплектации объектов недвижимости

Презентация в сфере инженерных систем

Презентация строительной компании с пятью крупными объектами в Москве и МО

Подбор инженерного оборудования. 3 целевые презентации для разных категорий клиентов

Презентация спецодежды

Презентация строительной компании для тендера

Пример презентации строительной группы компаний с 25-летним опытом

Презентация строительного холдинга (аутстаффинг персонала)

Изготовление и монтаж металлоконструкций из алюминиевого профиля (образец презентации и буклета)

Солидная презентация крупной строительной компании

Пример презентации по аренде спецтехники и строительству (группа компаний)

Пример презентации отделочных и инженерных работ. Большие объемы в работе.

Презентация кирпичного завода

Референс-лист строительной компании в виде презентации

Презентация комплекса строительно-монтажных работ

Презентация компании по продаже стройматериалов

Презентация консалтинговой и инжиниринговой компании

Пример презентации строительно-монтажной организации с акцентом на сотрудников

Маркетинг кит строительной компании из Московской области

Маркетинг кит строительной компании, работающей с госзаказами

Презентация в сфере газоснабжения объектов Северо-Западного федерального округа

Презентация проектных и строительно-ремонтных работ для госучреждений

Презентация систем безопасности (монтаж и обслуживание)

Брошюра строительной компании

Большая презентация-портфолио строительной организации из Санкт-Петербурга (44 слайда)

Презентация в сфере обслуживания систем молниезащиты, заземления

Презентация инжиниринговой компании с широким спектром услуг

Презентация строительной генподрядной компании (область промышленного и гражданского строительства)

Презентация застройщика

Презентация в сфере железнодорожного транспортного обслуживания

Презентация архитектурно-строительной компании

Презентация строительства объектов в нефтегазовой отрасли

Пример презентации железнодорожных проектов

Каталог в сфере производства и поставки оборудования электрохимической защиты, маркировки трасс трубопроводов

Презентация по сносу зданий и сооружений

!—noindex—>

« Предыдущая работа Следующая работа »

Большая презентация-портфолио строительной организации (Санкт-Петербург)

Большая презентация-портфолио строительной организации (Санкт-Петербург) | Твой Бренд

Задача: Разработать большую презентацию под ключ для печати, отправки по электронной почте, участии в тендерах и т.

д.

Объем: 44 слайда

 

Некоторые слайды презентации

(в уменьшенном виде)

 

Посмотрите еще примеры по теме

Презентация известного в мире генподрядчика в области промышленного строительства

Презентация известного оптового магазина строительных материалов

Презентация производителя керамзитобетонных блоков нового поколения

Презентация застройщика жилых и коммерческих объектов из Саранска

Презентация строительно-монтажных работ в Санкт-Петербурге и области

Презентация строительно-монтажных работ для нефтегазовой отрасли

Маркетинг кит крупной строительной компании из Нижнего Новгорода

Маркетинг кит официального представителя крупных месторождений гранита

Презентация строительной компании

Обеспечение стройматериалами для инженерных сетей

Образец презентации строительной организации из Сочи (инженерно-строительные услуги)

Презентация поставщика продукции для внешнего изоляционного контура зданий и сооружений

Портфолио строительной организации

Презентация комплектации объектов недвижимости

Презентация в сфере инженерных систем

Презентация строительной компании с пятью крупными объектами в Москве и МО

Подбор инженерного оборудования. 3 целевые презентации для разных категорий клиентов

Презентация спецодежды

Презентация строительной компании для тендера

Пример презентации строительной группы компаний с 25-летним опытом

Презентация строительного холдинга (аутстаффинг персонала)

Изготовление и монтаж металлоконструкций из алюминиевого профиля (образец презентации и буклета)

Солидная презентация крупной строительной компании

Пример презентации по аренде спецтехники и строительству (группа компаний)

Пример презентации отделочных и инженерных работ. Большие объемы в работе.

Презентация кирпичного завода

Референс-лист строительной компании в виде презентации

Презентация комплекса строительно-монтажных работ

Презентация компании по продаже стройматериалов

Презентация консалтинговой и инжиниринговой компании

Пример презентации строительно-монтажной организации с акцентом на сотрудников

Маркетинг кит строительной компании из Московской области

Маркетинг кит строительной компании, работающей с госзаказами

Презентация в сфере газоснабжения объектов Северо-Западного федерального округа

Презентация проектных и строительно-ремонтных работ для госучреждений

Презентация систем безопасности (монтаж и обслуживание)

Брошюра строительной компании

Большая презентация-портфолио строительной организации из Санкт-Петербурга (44 слайда)

Презентация в сфере обслуживания систем молниезащиты, заземления

Презентация инжиниринговой компании с широким спектром услуг

Презентация строительной генподрядной компании (область промышленного и гражданского строительства)

Презентация застройщика

Презентация в сфере железнодорожного транспортного обслуживания

Презентация архитектурно-строительной компании

Презентация строительства объектов в нефтегазовой отрасли

Пример презентации железнодорожных проектов

Каталог в сфере производства и поставки оборудования электрохимической защиты, маркировки трасс трубопроводов

Презентация по сносу зданий и сооружений

!—noindex—>

« Предыдущая работа Следующая работа »

Управляйте своей организацией как набором кривых обучения

Краткая идея

Концепция

S-образная кривая обучения описывает типичную траекторию, с которой люди сталкиваются на новой работе: период медленного прогресса, за которым следует быстрый подъем по мере ускорения обучения, а затем завершается чувством мастерства на пике.

The Insights

Позиции людей на кривой показывают, готовы ли они искать новые вызовы и какой план развития должны разработать для них их менеджеры.

Приложения

Понимание кривых сотрудников может помочь менеджерам разработать планы преемственности, нанять таланты, которым могут потребоваться дополнительные должности, чтобы оставаться вовлеченными, и создать команду людей с разнообразными, но дополняющими друг друга сильными сторонами.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Почти десять лет назад я понял, что кривая S может быть мощным инструментом управления карьерой. Популяризированный Эвереттом М. Роджерсом, который использовал его, чтобы показать, как распространяются новые идеи и технологии, он также описывает траекторию, по которой движутся люди, развивая компетентность в новой области знаний. Я называю это S-образной кривой обучения. Вначале рост медленный и требующий усилий, известный как 9-й уровень.0020 точка запуска. За этой фазой следует быстрое продвижение вверх по мере того, как люди приобретают новые навыки и преодолевают неудачи: я думаю, что эта фаза является золотым пятном . На пике находится мастерство — когда работа становится легче, но кривая сглаживается, потому что мало что осталось узнать. Когда это произойдет, пришло время прыгнуть на дно новой S-образной кривой, приложить усилия и снова испытать острые ощущения от лазания.

S-кривая обучения не просто помогает людям строить свою карьеру. Это также ценно для менеджеров — простое визуальное представление, которое они могут использовать, чтобы начать разговор со своими отчетами и принять решения о своих командах. Увеличьте масштаб, и вы сможете оценить, где человек находится на его или ее кривой, а затем создать индивидуальный план развития талантов, который максимально увеличит силу этой отдельной нити и ее вклад во всю ткань. Уменьшите масштаб, и вы сможете понять, как сплести нити S-образной кривой вашей команды вместе, чтобы создать гармоничный гобелен.

См. дополнительные диаграммы HBR в разделе Данные и изображения

Как только вы поймете S-образную кривую обучения, вы сможете применять ее различными способами в бизнесе. В этой статье рассматриваются три из них: развитие талантов, планирование преемственности и конфигурация команды.

Развитие талантов

Развитие человека происходит естественным образом. В конце концов, у нас есть рост по умолчанию. Но менеджеры не хотят полностью зависеть от природы; они хотят активно развивать своих людей, и они могут.

S-образная кривая обучения предлагает менеджерам и их командам общий язык для дискуссий о личностном росте и развитии талантов — о прогрессе людей в их ролях и их будущем в организации. Когда в одном из ваших отчетов говорится: «Я на старте», вы будете знать, что этот человек изо всех сил пытается завоевать популярность. Когда кто-то говорит: «Я нахожусь в выигрышном положении», у него или у нее есть импульс, и он чувствует себя компетентным и уверенным. И когда вы слышите, как сотрудник говорит: «Я владею мастерством», это ясно: «Я знаю, что у меня хорошо получается, но я не могу продолжать это делать — мне нужен новый вызов».

Сумит Шетти, менеджер по разработке интеллектуальных корпоративных решений в компании-производителе программного обеспечения SAP, умело использует S-образную кривую обучения. Шетти живет в Бангалоре, Индия, и является выдающимся лидером и тренером, получившим признание за свой послужной список создания высокоэффективных команд. Как он это делает? Для начала он беседует о карьере с каждым человеком в своей команде (в настоящее время 35 человек). «Я говорю со своими людьми о том, чем они хотят заниматься сейчас, об их цели в жизни и общем направлении, в котором они хотят развивать свою карьеру», — говорит Шетти. Определив, на какой стадии обучения человек находится, он говорит: «Затем я готовлю очень индивидуальный план личного развития». В плане излагаются действия, которые член команды может предпринять, чтобы приблизиться к своей идеальной карьере. Часто Шетти назначает наставников из SAP или за пределами компании, опираясь на свою личную сеть, для обучения членов своей команды. План каждого человека также содержит как минимум две рекомендации по чтению. «Одна из них — техническое чтение — что-то связанное с программированием и информатикой. Второй совершенно другой», — говорит Шетти (который также руководит крупнейшим в Индии профессиональным книжным клубом). Например, он поручил одному особенно творческому сотруднику книгу Адама Гранта «Оригиналы».

Шетти встречается с каждым членом команды каждые две недели. Все его отчеты предназначены для ведения журнала размышлений, в котором они записывают то, что они сделали, чему научились и что они видят как влияние своей работы на команду и компанию. Половина каждой встречи один на один посвящена просмотру журнала, а другая половина посвящена личному плану развития.

В этих разговорах Шетти наблюдает за лидерским потенциалом и всегда ищет открытые роли для людей, у которых он есть. Пару лет назад он поставил технически ориентированного сотрудника — человека, который никогда не говорил, что мечтает стать менеджером по персоналу — руководить небольшой командой. Шетти сказал новому менеджеру: «Я вижу, что это возможно. Ты можешь выучить. И я счастлив помочь вам». В последующем один на один сотрудник сообщил, что его превращение из технолога и индивидуального сотрудника в лидера было чем-то, что Шетти видел в нем, чего он не видел в себе.

В своей серии фотографий о Формуле-1 фотограф Динеш Боаз высунулся из вертолета, чтобы снять узоры и красочные ландшафты гоночных трасс сверху вниз.

Шетти рассматривает сотрудников не только как исполнителей ролей, в которых нуждается компания, но и как динамо-машины со скрытым потенциалом, которые могут взять на себя еще более масштабные задачи в будущем. Такое мышление распространено среди умных менеджеров. Они набирают кандидатов, которые, вложив определенные средства в обучение и наставничество, могут помочь компании в достижении ее долгосрочных целей.

Вспомните Бриттани Бойд. Бывший спортсмен из колледжа, Бойд работал в гостевой службе на стадионе Dallas Cowboys НФЛ, а затем перешел в Barclays Center, арену для Brooklyn Nets НБА. Не то чтобы Бойд остался там незамеченным. Проработав несколько лет в центре, она доросла до старшего менеджера своего отдела. Но затем Скотт О’Нил, который в то время был генеральным директором Harris Blitzer Sports & Entertainment (HBSE), которая владеет и управляет клубами NBA Philadelphia 76ers и New Jersey Devils из НХЛ, заметил Бойд и понял, что она потенциальная звезда. не только в сфере обслуживания гостей, но и в индустрии спортивного маркетинга. О’Нил мог сказать, что Бойд приближается к вершине S-образной кривой обслуживания гостей, если уже не находится там. Поэтому он переманил ее в HBSE обещанием: «Присоединяйтесь к нам, и я дам вам новые возможности для роста».

«Основным фактором, побудившим меня покинуть Бруклин и присоединиться к HBSE, было руководящее положение здесь, — сказал мне Бойд. У О’Нила была репутация человека, который поднимал новичков со скамейки запасных и учил их играть на новых позициях.

Бойд быстро продвинулся в организации HBSE, поднявшись от директора по работе с гостями до вице-президента по бизнес-операциям — серьезный вертикальный скачок. О’Нил подготовил ее к этому, познакомив с другим опытным наставником. «Иди поговори с Донной Дэниелс, — сказал ей О’Нил. «Сделай для нее несколько проектов». В то время Дэниелс был исполнительным вице-президентом по бизнес-операциям. Характерно, что Бойд быстро сообразил. Она начала помогать Дэниелсу управлять ключевыми партнерами на арене, такими как поставщики продуктов питания, напитков и товаров. Это произошло задолго до того, как деловые операции стали ее де-факто работой. Но философия О’Нила всегда сводилась к следующему: «Делайте работу, которую хотите, и однажды она станет вашей».

Слишком долгое удержание в роли людей, достигших стадии мастерства, сопряжено с риском. Сотрудник может стать самодовольным или риск бегства.

Такие менеджеры, как Шетти и О’Нил, иногда находят правильные новые S-образные кривые для своих отчетов раньше, чем сами люди. Тогда пришло время толчка. Для Бойд толчок пришел, когда О’Нил назначил ее своим директором по маркетингу. Бойд почувствовал вполне объяснимую тревогу. Она знала, что у этой роли будет крутая кривая обучения, и она будет начинать с точки старта. Но О’Нил видел, что даже если Бойд не знала конкретной области работы, она знала, как расти. Его подход заключается в том, чтобы дать сотрудникам мужество увидеть себя не как другую должность, а как другого человека — кого-то с мастерством в новой области. Учиться, прыгать, повторять.

Конечно, не у всех в организации одинаковое видение сотрудника. Некоторые могут не поддерживать автоматически смену роли или новичка-стажера из другого отдела. О’Нил признает, что последнее повышение Бойда было встречено вопросами: «Она старший вице-президент по маркетингу? Какой у нее маркетинговый опыт?» Его ответ был: «А разве это имеет значение? Она умна, нанимает выдающихся людей и создает отличные команды».

Планирование преемственности

Говорить о важности планирования преемственности сейчас почти банально. Обычно мы думаем об этом как о подготовке человека к вступлению в роль, когда ее нынешний обитатель переходит к чему-то новому. Это важнейшая задача для любой организации.

Но этот взгляд на планирование преемственности неполный. Помимо размышлений о том, «Кто следующий для организации?» Великие менеджеры всегда думают: «Что дальше для отдельного человека?» Чтобы сделать это хорошо, нужно предвидеть, какие люди могут уйти и когда, определить членов команды, которые могут предположить, что эту роль , а потом думать о тех, кто мог бы заместить эту роль .

Шетти говорит: «Я смотрю на свою команду как на набор S-кривых. Если ваши люди находятся на правильной S-образной кривой, и вы оказываете им поддержку, портфолио будет организовано аккуратно».

Управление этим портфелем похоже на игру в шахматы. В отличие от шашек, которые одинаковы и ходят одинаково, шахматные фигуры разные и служат уникальным целям. Хороший шахматист, как и хороший лидер, понимает отдельные ходы различных фигур и может использовать их в дополняющих друг друга ролях. Великий лидер (или шахматист) может координировать эти роли, думая на несколько ходов вперед.

Но гуру S Curve знают, что люди не так предсказуемы, как пешки. Люди — не объекты, на которые нужно воздействовать, а свободные агенты, способные действовать сами по себе. Они могут покинуть нашу шахматную доску и пойти играть за кого-то другого. У них нет набора предписанных ходов, и они не могут выполнять одну и ту же роль вечно. Если их менеджеры не могут найти способ повысить свою кривую обучения, они в конечном итоге перейдут в новые организации и к новым менеджерам, которые смогут это сделать.

Чтобы сохранить талант, нужно не только читать сигналы, но и понимать, как ваши сотрудники интерпретируют ваши реакции. Знают ли они, что вы замечаете, когда они становятся беспокойными и ищут новый вызов? Ясно ли из ваших разговоров, что вы одинаково оцениваете их положение на S-кривой обучения и имеете для них план роста? То, что, по мнению менеджера, люди находятся на кривой, менее важно, чем то, где, по мнению сотрудников, они находятся.

S-образная схема обучения поможет вам предвидеть эти моменты, а не заставлять их подкрадываться к вам. Вы можете видеть, когда сладкое место с высоким вкладом вот-вот уступит место мастерству, а вскоре после этого — скуке и застою. Удержание людей, достигших стадии мастерства, в роли слишком долго сопряжено с риском. Сотрудник может стать самодовольным или риск бегства. И если, как организация или команда, большинство ваших людей находятся в сладком месте, напевая себе под нос, вы можете заигрывать с опасностью того, что вся ваша команда может внезапно стать мастером, вызвав волну ухода. Противодействуйте этим рискам с помощью планирования преемственности для каждого человека.

Кара Голдин является основателем и генеральным директором компании Hint, которая производит полностью натуральную фруктовую воду. Чуть более чем за дюжину лет выручка Hint достигла 150 миллионов долларов — такой стремительный рост требует от руководителя думать наперед. Однажды Голдин спросила одного из своих лучших сотрудников: «Тебе нравится то, что ты делаешь?» Он ответил: «Мне нравится то, что я делаю». Удивительный ответ Голдина? «Тебе действительно следует нанять кого-то, чтобы заменить тебя». Ее аргументация: несмотря на свое счастье, работник скоро достигнет точки мастерства и ему станет скучно. Поиск и обучение его преемника станет новым вызовом и позволит ему искать другую возможность в компании, пока он это делает.

Динеш Боаз

Лучшее время для обоих типов планирования преемственности — индивидуального и организационного — наступает, когда дела идут хорошо. Если вы не подготовили кого-то к тому, чтобы взять на себя роль, когда человек, занимающий ее в настоящее время, уходит, ваша команда будет страдать от снижения производительности, пока вы набираете, нанимаете и берете на борт преемника. Голдин советует своим сотрудникам не ждать ежегодных обзоров, а постоянно говорить высшему руководству: «Послушайте, я люблю свою работу; Мне очень нравится то, что я делаю. Я чувствую, что выступаю очень хорошо, но что еще я могу делать?» Другими словами, они должны спросить: каков план преемственности для меня? Что я могу добавить к своей роли? Какая моя следующая роль?

Когда Эрик Шмидт был генеральным директором Google, он нанял Патрика Пичетта на должность финансового директора. (Сейчас Пишетт является партнером Inovia Capital и председателем совета директоров Twitter.) До прихода в Google Пичетт уже занимал должность президента по операциям в Bell Canada, а до этого — вице-президента и финансового директора другой канадской телекоммуникационной компании. . Поначалу Пишетт мало интересовался третьим оперативным туром. «Эта работа была совсем не тем, чего я хотел, — сказал он мне.

Шмидт понимал сложность найма сотрудника, который уже освоил S-образную кривую роли финансового директора, и что это будет означать предложение непрерывного потока новых возможностей обучения. Предлагая Пишетт роль финансового директора, Шмидт признал, что предыдущий опыт Пишетт в качестве финансового директора был как положительным, так и отрицательным. «Через 18 месяцев вам будет совершенно скучно. Я скажу тебе что. Я найму тебя в качестве финансового директора, и каждый раз, когда будет казаться, что ты вот-вот потеряешь интерес, я буду добавлять тебе кое-что в свою тарелку», — пообещал Шмидт. В течение следующих семи лет обязанности Пишетт расширились за пределы его роли финансового директора и стали включать управление персоналом, недвижимость, услуги для сотрудников, Google Fiber (который предлагает широкополосный доступ) и Google.org (некоммерческое подразделение технологического гиганта).

Создание команды А

Важно поддерживать всех членов вашей команды, независимо от того, на каком этапе пути к мастерству они находятся. Спросите себя: стал бы мудрый инвестор вкладывать все свои деньги в одну или две компании? Ответ — жесткое нет. Точно так же мудрый лидер не будет ставить успех команды на нескольких сотрудников, находящихся в выигрышном положении. Вам нужны люди с разными способностями и амбициями, и вам нужен сбалансированный портфель людей на разных стадиях роста. Мастера обладают большим опытом, люди на старте предлагают свежие перспективы, а те, кто находится в выигрышном положении, обладают энтузиазмом и компетентностью, чтобы вдохнуть жизнь в проект. Хотя каждая команда уникальна, многие из них похожи на кривую нормального распределения: большинство членов находятся в выигрышной ситуации в любой момент времени, а небольшой процент людей находится в точке запуска и в мастерстве. Собирая команду, умные лидеры удостоверяются, что у них есть люди на всех основных этапах кривой — то, что я называю 9.0020 подобрала команду.

Дэн Миллер, который почти десять лет был менеджером по цепочке поставок в Under Armour, считает, что команда, состоящая из людей на разных этапах кривой, лучше подготовлена ​​не только для тушения сегодняшних пожаров, но и для также для борьбы с новыми видами пожаров, которые могут возникнуть завтра. Он объясняет: «Если я считаю, что процесс нарушен — или есть возможность, — я обычно привлекаю экспертов в этой области, людей, которые в этой конкретной теме или проекте находятся на уровне мастерства. Но затем я также привлекаю людей, которые знают об этом процессе, но находятся на начальном этапе проекта. Я делаю это, чтобы вдохновлять на творчество».

Один из лучших способов генерировать новые идеи и мыслить — подтолкнуть людей к мастерству. Миллер говорит: «Когда я чувствую, что кто-то находится на стадии самоуспокоенности или приближается к ней, именно тогда я действительно начинаю напрягаться, чтобы заставить их прыгнуть к чему-то». Бросив вызов сотруднику в мастерстве, чтобы взять на себя новую роль, можно получить высокую рентабельность инвестиций. Сотрудник снова становится новичком и погружается в незнакомую область обучения. И быстрый рост не за горами, когда этот человек проходит медленную фазу кривой и попадает в золотую середину, открывая скрытые инновационные способности.

Когда вы отправляете людей на сложную работу, к которой они не полностью готовы, вы должны убедиться, что у них есть отличная команда поддержки.

Многие руководители, с которыми я разговаривал, и, возможно, вы, иногда беспокоятся о том, что подталкивание сотрудников, находящихся на вершине S-образной кривой, к точке запуска — это риск, который они не могут себе позволить. Люди, которые преуспевают в своих ролях, по определению ценны в этих ролях. Так как же помочь им расти, не теряя при этом ценности?

Это можно сделать, как демонстрирует Kraft Heinz. Глобальный продовольственный гигант думает о S-образной кривой обучения, когда решает, кому может быть отведена важная роль. «Обычно нам нравится предлагать людям роли, к которым они не готовы, — говорит директор по персоналу Мелисса Вернек. «Это не может быть нулевой опыт, но если вы ждете, что кто-то будет на 100% готов к этой конкретной работе, я думаю, что в них не обязательно будет любопытство, смелость становиться лучше каждый день».

Возьмите Ян Сюй. В качестве старшего вице-президента по глобальному казначейству «Ян был на вершине S-кривой с казначейством», — вспоминает Вернек. «Нам был нужен ее опыт там. Я сказал: «Послушайте, мы не можем позволить себе , а не , чтобы Ян был здесь. Но мы должны предложить Ян новый опыт, чтобы у нее в животе порхали бабочки». Казначейство — это внешняя роль, и Вернек хотел, чтобы Сюй перешла в глобальный бизнес, взяв на себя роль главного операционного директора, где она нужно будет понимать внутреннюю работу огромной компании, а также такие функции, как ценообразование и производство. А это означало переезд в буквальном смысле в Амстердам. Сюй вспоминает, как чувствовала «тонны бабочек» в животе, как и предполагала Вернек. Но Сюй также признает, что такие виды переназначений являются частью самобытной культуры Kraft Heinz. «Это уникальное сочетание — вводить людей до того, как они будут готовы, и давать им право собственности», — говорит она.

Лидерство

Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.

Когда вы бросаете людей на сложную работу, к которой они не полностью готовы, вам нужно убедиться, что у них есть отличная команда поддержки. Вернек говорит, что подошла к этой задаче, задав вопрос: «Какой портфель S-кривых мне нужно создать вокруг Ян, чтобы она добилась успеха в этой новой роли?» Подход Вернека стал образцом для согласованного портфеля. «Мой первый разговор с Янгом о слияниях и поглощениях был: «Вам нужно действительно создать свою команду. Вы очень сильны в этом, в этом, в этом и в этом. Вам нужно взять с собой кого-то, кто будет дополнять вас по X, Y и Z». Поскольку Сюй была новичком в этой роли, это означало пригласить несколько человек с самыми высокими формами, чтобы дополнить ее позицию на старте.

Пэмей Бэсси, директор Kraft Heinz по обучению и разнообразию, говорит, что создание согласованного портфолио похоже на игру в тетрис. Каждый блок — каждый человек — может сыграть решающую роль. Но лидеры должны быть готовы вписать этих уникальных людей в организационную структуру, где они смогут найти поддержку и оказывать поддержку другим.

. . .

Работая в Disruption Advisors, мы все чаще встречаемся с лидерами, которые считают S-образную кривую обучения полезной концепцией управления. Великие менеджеры используют его для облегчения разговоров о личностном росте и развитии талантов. Это помогает им определить, на каком этапе развития находятся сотрудники в различных ролях, и подготовить эффективные планы преемственности как для организации, так и для отдельных лиц. И, визуализируя свою команду как портфолио S-кривых, они могут убедиться, что ее члены дополняют и уравновешивают друг друга — и готовы побеждать, что бы ни принесло будущее.

Примечание редактора. Эта статья адаптирована из статьи «Разумный рост: как развивать сотрудников для развития вашей компании», , написанной Уитни Джонсон (Harvard Business Review Press, 2022).

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 2022 года.

Управление портфелем проектов (PPM): Полное руководство

Что такое портфель проектов?

Портфель проектов — это набор проектов, программ и процессов, которые управляются вместе и оптимизируются для достижения финансовых и стратегических целей организации. Портфелем можно управлять как на функциональном, так и на организационном уровне.

В отличие от проекта, который имеет определенную конечную цель или результат, портфель представляет собой более стратегическое планирование, направленное на постоянную оптимизацию распределения, приоритизации и планирования ресурсов во многих проектах.

Что такое управление портфелем проектов? (PPM)

Управление портфелем проектов (PPM) — это анализ и оптимизация затрат, ресурсов, технологий и процессов для всех проектов и программ в портфеле. Управление портфелем проектов обычно осуществляется портфельными менеджерами или офисом управления проектами (PMO).

Ключевой задачей PPM является обеспечение того, чтобы все результаты в портфеле соответствовали стратегическим целям и бизнес-целям организации. Менеджер портфеля или PMO делает это с помощью бизнес-анализа, проверки бюджетов и прогнозирования, минимизируя риски и управляя ожиданиями заинтересованных сторон.

Инструменты управления портфелем проектов (инструменты PPM) часто используются для сбора и анализа этих данных, чтобы убедиться, что их портфель проектов соответствует общему стратегическому планированию и целям организации. ProjectManager имеет мощные, но интуитивно понятные инструменты для управления портфелями проектов. Отслеживайте все свои проекты с помощью настраиваемой панели инструментов, управляйте своим портфолио с помощью дорожной карты и даже распределяйте ресурсы между своими проектами. Все это и многое другое легко сделать с помощью ProjectManager. Попробуйте бесплатно.

Информационная панель портфолио ProjectManager — один из многих инструментов PPM.

Управление портфелем проектов и управление проектами

В иерархии управления бизнесом управление портфелем проектов является связующим звеном между управлением проектами, которое мы кратко определим ниже, и управлением предприятием, которое имеет дело с основным видением, миссией и стратегическим планированием организация.

Чтобы понять, чем отличаются управление портфелем проектов и управление проектами, мы должны сначала дать определение каждому из них и изучить области, в которых они расходятся.

Управление проектом — это просто управление проектом. Проект — это временное начинание, результатом которого является продукт или услуга. У него есть начало и конец. Цели проекта определены, а задачи разбиты на график. Устанавливаются стоимость и бюджеты; ресурсы распределяются, а заинтересованным сторонам сообщается.

Управление портфелем проектов, с другой стороны, представляет собой подход более высокого уровня, который координирует, расставляет приоритеты и анализирует потенциальную ценность многих проектов и программ в портфеле для одновременного управления ими и оптимизации управления ресурсами. Целью процесса управления портфелем является управление и использование жизненного цикла инвестиций, инициатив, программ, проектов и результатов для наилучшего достижения общих целей и задач организации. Таким образом, управление проектами является подмножеством управления портфелем проектов. Это приводит к конечной цели, которая заключается в достижении стратегических целей организации.

Процесс управления портфелем проектов

Существует пять основных этапов управления портфелем проектов:

1. Определение бизнес-целей

Прежде чем вы начнете думать об управлении портфелем, вам необходимо понять бизнес-цели и стратегические цели вашей организации. Идея состоит в том, что ваш портфель проектов соответствует стратегическому планированию вашей организации, поэтому вам необходимо проверить, достаточно ли хороши его финансовые цели и ценность для клиентов для вашей организации.

В качестве менеджера портфеля проектов вам необходимо достичь соглашения о стратегических целях портфеля проектов с заинтересованными сторонами, а затем приступить к установлению критериев оценки для выбора проекта.

2. Сбор проектных идей для вашего портфолио

После того, как вы определили стратегические цели своего портфолио, пора приступать к его созданию. Для этого вам нужно начать собирать проекты. Это могут быть незавершенные проекты или проектные идеи, которые достаточно похожи, чтобы ими можно было управлять одновременно. Соберите данные по управлению проектом и подготовьте критерии оценки, чтобы выбрать лучшее.

3. Выберите лучшие проекты для своего портфолио

Чтобы определить, какие проекты являются лучшими для вашего портфолио, вам необходимо провести анализ затрат и результатов и использовать критерии оценки. Эти критерии оценки будут измерять сумму ценности, которую каждый проект приносит в портфель.

Существует множество аспектов, которые могут учитываться в критериях оценки при выборе проекта, таких как период окупаемости, чистая приведенная стоимость или уровень риска.

4. Проверка осуществимости портфеля проектов

Теперь, когда вы выбрали проекты, которые лучше всего подходят для вашего портфолио, пришло время провести технико-экономическое обоснование, в котором будут учтены все финансовые риски, ограничения по планированию мощностей и управлению ресурсами.

5. Выполнение портфеля проектов и управление им

Теперь вам нужно одновременно координировать выполнение проектов и программ в вашем портфеле, работая с менеджерами проектов и программ.

Что делает менеджер портфеля проектов?

Менеджеры портфеля проектов контролируют управление портфелем проектов, включая утверждение или отклонение идей проектов и программ. Они несут ответственность за возврат инвестиций и достижение целей и задач своей организации. Менеджеру портфеля проектов может быть поручено управление одним или несколькими портфелями.

Работа выполняется с использованием различных инструментов управления портфелем, финансовых алгоритмов и моделей, чтобы помочь менеджеру портфеля проектов привести проекты в соответствие со стратегическими целями организации. Кроме того, они руководствуются набором критериев и стандартов оценки, которые помогают им в процессе управления портфелем.

Менеджеры портфеля проектов часто связаны с PMO, который также устанавливает процессы и стандарты для портфеля. Менеджер портфеля проектов и PMO также могут указывать, какие методологии управления проектами используются при управлении проектом, будь то традиционный водопад или гибкая структура.

5 Процессы управления проектами для PPM

Управление портфелем проектов требует баланса ресурсов, времени, навыков, бюджетов, снижения рисков и бережливого и целесообразного управления проектами в портфеле без ущерба для качества. Менеджеры делают это за счет использования пяти ключевых процессов управления проектами.

1. Управление изменениями: Выявление и приоритизация запросов на изменение. Это могут быть запросы функций, бизнес-стратегия, нормативные требования и т. д., основанные на бизнес-стратегии, планировании мощности, спросе, финансовых и операционных ограничениях.
2. Управление рисками: Выявление рисков в проектах, составляющих портфель, и разработка плана управления рисками для снижения неопределенности в портфеле проектов.
3. Финансовый менеджмент: Управление финансовыми ресурсами, связанными с проектами в портфеле, и демонстрация финансовых результатов портфеля по отношению к бизнес-целям и стратегическим задачам организации.
4. Управление конвейером: Обеспечение того, чтобы проектные предложения находились в процессе разработки, и использование критериев оценки для определения того, стоит ли их выполнять.
5. Управление ресурсами: Эффективное и действенное использование ограниченных ресурсов организации, от материалов и оборудования до людей и финансовых ресурсов.

Программное обеспечение для управления портфелем проектов

Программное обеспечение для управления портфелем проектов — это инструмент, предназначенный для централизации управления и обслуживания портфеля проектов. С увеличением объема данных, связанных с одним проектом, не говоря уже о портфолио, использование программного обеспечения для управления портфелем стало необходимостью для менеджеров проектов.

Менеджеры портфелей и офисы управления проектами (PMO) используют программное обеспечение для управления портфелями для сбора данных, анализа информации и использования результатов для лучшего управления портфелем и достижения целей своей организации.
Типичные предложения программного обеспечения PPM также используются для оптимизации портфеля, чтобы лучше достичь финансовых целей организации. Менеджеры или PMO используют программное обеспечение для управления портфелем, чтобы найти дополнительные процессы, методы и технологии, которые помогут каждому проекту добиться успеха и процветать портфелю. Microsoft Project является одним из наиболее часто используемых программ для управления проектами, но у него есть серьезные недостатки, которые делают ProjectManager лучшим выбором для управления проектами, программами и портфелями.

Программное обеспечение для управления портфелем проектов в сравнении с настольным компьютером

Управление портфелем похоже на одновременное вращение множества тарелок. Чтобы не отставать, вам необходимо надежное программное обеспечение для управления портфелем проектов. Вопрос в том, какой тип вы должны пойти на?

С точки зрения возможностей настольные и онлайн-приложения на данный момент находятся в равных условиях. Конечно, это зависит от продукта; но по большей части оба предлагают схожие инструменты PPM. Основными отличиями являются цена, безопасность и скорость. Например, настольное программное обеспечение для управления портфелем, как правило, стоит дороже и требует лицензии для использования каждым членом команды. Это может добавить.

Преимущества программного обеспечения PPM для настольных ПК

Безопасность настольного компьютера, даже подключенного к внутренней сети офиса, вероятно, лучше, чем многие онлайн-сервисы. Производительность облачного программного обеспечения зависит от вашего интернет-соединения, и если ваш сервис выйдет из строя, вам не повезет. Это, очевидно, не касается настольных приложений.

Плюсы облачного программного обеспечения PPM

Онлайн-приложения монополизируют сектор управления проектами, и на то есть веские причины; они превосходны в подключении, совместной работе и данных в реальном времени. Если у вашей команды есть подключение к Интернету, они могут использовать этот инструмент, где бы они ни находились. Это создает платформу, на которой даже распределенные команды могут работать вместе в любом месте и в любое время. Когда команды обновляют свой статус, вы получаете оперативные данные, которые являются более точными и своевременными, чтобы помочь принимать эффективные решения.

Обязательные функции программного обеспечения для управления портфелем проектов

Диаграммы ГантаИнформационные панелиПодробные отчетыУправление ресурсамиУправление задачамиЖивые данные

Просматривайте все свои проекты вместе

используется в качестве дорожной карты для просмотра всех проектов в вашем портфолио на единой временной шкале. Это помогает менеджерам находить синергию между проектами и работать над тем, чтобы сделать портфель более эффективным и действенным.

Получение оперативных данных по всему портфелю

Возможность отслеживать свой портфель проектов является ключом к его отслеживанию. Информационная панель портфеля собирает информацию обо всех ваших проектах, вычисляет эти данные, а затем отображает их в виде удобных для чтения графиков и диаграмм, которые можно прочитать с первого взгляда.

Используйте подробные данные для принятия лучших решений

Более качественные данные позволяют разрабатывать лучшие стратегии при управлении вашим портфелем. Менеджерам нужен инструмент, который может извлекать информацию из их портфолио проектов и представлять им подробные отчеты. Возможность делиться и фильтровать эти отчеты, чтобы нацелить информацию, которую хотят видеть ваши заинтересованные стороны, также является ключевым моментом.

Сбалансируйте задачи команды

Портфели проектов работают на уровне задач. Чтобы получить необходимый уровень производительности, ваши команды должны иметь правильное количество задач. Балансировка их рабочей нагрузки позволяет вашему портфолио развиваться в соответствии с планом, поэтому вам нужен инструмент портфолио с функцией отслеживания, кто над чем работает.

Easy Change of Assignments

Если вы используете дорожную карту или информационную панель и видите, что есть необходимость переназначить задачу, последнее, что вам нужно, — это заходить в другое приложение, чтобы настроить проект в вашем портфолио. Благодаря функции управления задачами вы можете оставаться в одном инструменте.

Просматривайте свой портфель в режиме реального времени

Чем раньше вы что-то узнаете, тем быстрее сможете действовать. Это может иметь значение между использованием возможности и пропуском срока. С онлайн-программным обеспечением для управления портфелем вы видите, что происходит, и можете быстро реагировать, чтобы воспользоваться преимуществами.

Как пользоваться программным обеспечением для управления портфелем

Проектами достаточно сложно управлять, а их портфолио и того сложнее. Это во много раз сложнее и требует надежного программного обеспечения для портфеля проектов. В этом разделе мы будем использовать ProjectManager в качестве примера того, как использовать программное обеспечение для управления портфелем.
Если вы хотите продолжить, подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию ProjectManager. После того, как вы настроите и запустите наше программное обеспечение PPM, выполните следующие действия.

1. Постановка целей и задач

Наличие целей и задач для вашего портфеля проектов очень важно, поскольку это дает менеджерам портфелей цель, к которой нужно стремиться, когда они пытаются увеличить прибыль от инвестиций и снизить риск.

Начните с записи целей и задач для каждого проекта в вашем портфолио. Скорее всего, будет ряд подробных документов по управлению проектами, описывающих эти проекты. Прикрепите их к нашему программному обеспечению для управления портфелем, которое имеет неограниченное хранилище файлов.

2. Группировка связанных проектов

Группировка проектов в портфеле и создание отчетов по ним коллективно, а не по отдельности, дает менеджерам портфелей данные, необходимые им для принятия более эффективных бизнес-решений о затратах, ресурсах и многом другом.

Храните все проекты в своем портфолио вместе в нашем обзорном разделе. Сравните статус, бюджет и многое другое в своем портфолио в одном месте. Теперь вы можете использовать распределение ресурсов, чтобы повысить эффективность одного из проектов, который может оказаться неэффективным.

3. Создание вех

Вехи отмечают конец одной основной фазы и начало другой. Их можно легко вставить на диаграмму Ганта, где они представлены символом ромба.

Установите вехи и разбейте свои проекты на более управляемые части. Это повышает боевой дух команды, давая им ряд успехов при выполнении своих задач. Менеджеры могут использовать вехи как средство измерения прогресса.

4. Установить зависимости

Задачи не одинаковы. Некоторые не могут начаться, пока другие не закончат, или должны начинаться или заканчиваться одновременно с другими. Важно знать, какие из ваших задач зависят от поддержания портфеля в хорошем состоянии.

Связывайте зависимые задачи, перетаскивая одну на другую, чтобы избежать блокировки команд. Это предотвращает провал этих зависимых задач во время выполнения проекта. После того, как вы установили зависимости, вы можете фильтровать их по критическому пути.

5. Просмотр дорожной карты

При управлении портфелем важно иметь в поле зрения общую картину. Без него можно легко заблудиться и отстать от графика.

Сохраняйте целеустремленность с помощью инструмента дорожной карты, который отображает все проекты в вашем портфолио на одной диаграмме Ганта. Просматривайте каждый проект на временной шкале и быстро определяйте, есть ли какие-либо конфликты, и разрешайте их до того, как они помешают достижению целей и задач вашей организации.

6. Баланс ресурсов

Рабочая нагрузка представляет собой то, что было назначено вашей команде с точки зрения их задач. Если вы перегрузите одного члена команды, он не будет столь продуктивным, и моральный дух пострадает.

Просматривайте запланированные усилия каждого члена команды, работающего над вашим портфолио, на диаграмме с цветовой кодировкой, которая показывает, у кого слишком много часов, а у кого слишком мало. Затем вы можете перераспределить их часы прямо с той же страницы, повысив эффективность.

7. Отслеживание прогресса портфеля

Информационная панель — это инструмент, который графически отображает различные показатели проекта, чтобы вы могли видеть, как работает ваш проект. Это высокоуровневое представление, которое может предупредить вас о проблемах, которые необходимо решить, прежде чем они станут проблемами.

Воспользуйтесь нашей облачной панелью управления, чтобы в режиме реального времени следить за прогрессом вашего портфолио. Для каждого проекта появляются мини-панели, которые предлагают важные показатели, такие как ход выполнения, бюджет и затраты. Вы также можете настроить информационную панель для отображения только определенных проектов и создавать отчеты на основе проектов, отфильтрованных таким образом.

8. Анализ и представление отчетов

Отчеты о состоянии — это способ измерения текущего состояния вашего проекта. Они сообщают важные данные заинтересованным сторонам, поддерживая их в актуальном состоянии. Они также максимизируют производительность портфеля.

Используйте встроенный инструмент отчетности для глубокого изучения данных проекта, чтобы увидеть прогресс и измерить производительность. Отчет о состоянии портфолио идеально подходит для презентаций заинтересованным сторонам. Если у них есть вопросы, отчет о состоянии можно отфильтровать, чтобы вывести только интересующую их информацию.

9. Сотрудничество с заинтересованными сторонами

Сотрудничество означает совместную работу для повышения производительности. Это может быть на уровне задач для команд или на исполнительном уровне. В идеале это практикуется в каждом отделе организации.

Руководители портфелей проектов имеют инструменты, необходимые им для поддержания связи с каждым менеджером проектов, ведущим проект в вашем портфолио. Свяжитесь с кем-нибудь, отметив его в комментарии. Они получат уведомление по электронной почте. Оповещения можно настраивать, чтобы ваш почтовый ящик не загромождался.

Средства управления портфелем проектов

С перемещением программного обеспечения с настольных компьютеров в облако управление портфелем проектов стало более эффективным и результативным. Вот некоторые функции, которыми пользуются портфельные менеджеры:

• Онлайн-диаграммы Ганта
• Информационные панели реального времени
• Общие календари
• Учет рабочего времени и табели учета рабочего времени
• Группы проектов
• Динамическая отчетность
• Сотрудничайте с удаленными командами
• Управление ресурсами

Роли и иерархия управления портфелем проектов

Ниже приводится иерархический список членов команды, участвующих в управлении и выполнении портфеля проектов.

• Член правления: Члены правления несут ответственность за управление организацией и несут юридическую ответственность за организацию. Их навыки и опыт помогают организации реализовать свое видение.
• Менеджер портфолио проектов: Этот человек управляет планами, разработкой и реализацией портфеля, помня о лучших практиках, чтобы убедиться, что портфель работает так, как ожидалось, и правильно, что мешает этому.
• Руководитель программы: Программы отличаются от портфелей тем, что все проекты, собранные в них, связаны между собой. Поэтому роль менеджера программы аналогична роли менеджера портфеля, координирующего проекты в программе для совместной работы для достижения их общей цели.
• Спонсор проекта: Эту должность обычно занимает менеджер или руководитель, которому поручено нести ответственность за проект. Они являются связующим звеном между проектом и бизнесом, а также теми, кто отвечает за принятие важных стратегических решений для организации.
• Владелец проекта: Этот человек обычно работает со спонсором и отвечает за реализацию проекта. Поэтому они обычно исходят от бизнес-подразделения, которое получает окончательный результат проекта.
• Руководитель проекта: Он отвечает за планирование, составление графиков, мониторинг и отчетность по проекту. Они также собирают и возглавляют команду, нанятую для выполнения плана. Они формируют бюджет, управляют ресурсами и т. д.
• Координатор проекта: Работая под руководством менеджера проекта, они берут на себя мелкие задачи со стола менеджера проекта, чтобы освободить их для более крупных управленческих обязанностей. В основном это означает, что координатор проекта выполняет административные обязанности.
• Член команды: Нанятые из-за навыков и опыта, связанных с проектом, эти люди получают задания и контролируют их выполнение. Они регулярно встречаются с координатором проекта или руководителем проекта, которым сообщают свой статус.

Какие отрасли и организации получают выгоду от PPM?

Любая отрасль, работающая над несколькими проектами одновременно, выигрывает от дисциплины управления портфелем проектов. Очевидно, что это множество отраслей и организаций.

Некоторые отрасли и организации, которые пожинают плоды использования управления портфелем проектов, включают:

• ИТ
• Компьютерное программное обеспечение
• Больницы и здравоохранение
• Строительство, автомобилестроение
• Некоммерческая организация
• Финансовые услуги и банковское дело
• Услуги и набор персонала
• Страхование
• Телекоммуникации
• Государственная администрация
• и больше!

Ключевые термины управления портфелем проектов (PPM)

Ниже приводится мини-глоссарий терминов портфеля проектов, которые использовались в этом руководстве.

• Управление портфелем: Управление портфелем проектов, чтобы убедиться, что они соответствуют общим стратегическим целям и задачам организации.
• Управление программой: Управление портфелем проектов с той же целью, что и управление портфелем, только все проекты в портфеле похожи или связаны между собой.
• Управление проектами: Планирование, выполнение, мониторинг и отчетность по одному проекту от начала до конца, включая контроль содержания, затрат и графика.
• Офис управления проектами (PMO): Группа внутри организации, которой поручено поддерживать стандарты управления проектами в этой организации, часто переоценивает управление портфелем и программами.
• Управление контролем изменений: Процесс идентификации и успешного реагирования на изменения в проекте или портфеле.
• Отчетность по портфелю: Создание диаграмм, графиков и другой отчетной документации для информирования о прогрессе и других показателях портфеля.
• Управление рисками: Выявление и устранение рисков до их возникновения и после.