9.1. Понятие мотивации

Мотивация — процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности представляют собой то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадиях, следующих одна за другой.

Процесс мотивации

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия —поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: кнута и пряника; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации.

Метод «кнута и пряника» применялся тысячи лет. В течение всего периода промышленной революции в странах Запада тяжелые социальные и экономические условия принуждали людей работать за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В начале XX в. менеджеры уже осознали несостоятельность работы на грани голода. И они сделали мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной (введение понятия «достаточной дневной выработки», сдельной и сдельно-прогрессивной системы оплаты труда).

В качестве развития метода «кнута и пряника» Д. Мак-Грегор сформулировал, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория X и теория У.

Теория X — авторитарный взгляд на управление, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория предполагает, что исполнители в своем большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве, и стимулирование добросовестной работы требует страха наказания.

Для того чтобы работник эффективно трудился, необходимо осуществлять жесткий контроль в отношении его действий. В соответствии с теорией X:

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы

2. Человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации

3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли; он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория У стимулирует и поддерживает делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений руководитель — подчиненный, коллективное (партисипативное) решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Предполагается, что при создании и поддержании определенных достаточно демократичных условий труда работник способен плодотворно реализовывать свои творческие способности, принимать ответственные решения и реализовывать их. Этот факт делает управление типа «У» гораздо более эффективным. В соответствии с теорией У:

1. Человеку нравится работать.

2. Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен.

3. Средний человек стремится к ответственности.

На практике успешно работающие руководители должны быть способны адаптировать свой стиль управления применительно:

— к ситуации. В кризисной ситуации или когда требуется значительное напряжение, могут применяться как жесткий организационный контроль, так и полное отсутствие организационного контроля. В нормальной ситуации более подходящим является демократический стиль.

— к разным подчиненным. Для одних — это лишь авторитарное управление, основанное на постоянном контроле, для других — делегирование ответственности и полномочий, повышение разнообразия работ.

— к типу вышестоящего руководителя.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления

Статья носит обзорный характер и представляет собой результат систематизации материалов, которые раскрывают сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления. Авторы представили подходы российских и зарубежных исследователей к определению понятия «мотивация», а также рассмотрели содержательный аспект мотивации как процесса.

Ключевые слова:мотивация, мотив, потребность, стимул, внешнее и внутреннее вознаграждение.

 

Достойные цели, перспективные планы, верные решения, хорошая организация станут неэффективными без обеспечения мотивации — заинтересованности исполнителей в их реализации, потому что сущность менеджмента — это «достижение результата при помощи других людей [16]». Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам этого захотел [8]».

Мотивация играет большую роль в системе управления персоналом, является базовой функцией менеджмента. Набор базовых функций представлен на рис. 1.

Рис. 1. Базовые функции менеджмента

 

Индивидуальная производительность, а так же эффективность работы организации в целом находится в прямой и довольно очевидной зависимости от степени мотивированности сотрудников. Мотивация может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. Впрочем, слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации сотрудников.

Четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует. Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом специфики научного направления.

Само слово «мотив» происходит от лат. moveo — «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [6, с. 65].

В широком смысле, мотив — это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п. [11, с. 7].

Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О. С., находится внутри человека [4, с. 35]. Другими словами, мотив — это совершенный образ во внутреннем плане сознания человека, но это не просто безупречное представление, а энергетически насыщенный образ важного, потребностно-значимого предмета [2, с. 105].

В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как: 1. Осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов. 2. Относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта [3]. Экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения [12, с. 58].

Рассмотрим содержание понятия «мотивация» с позиции отечественных исследователей.

По мнению Уткина Э. А., «мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации [17, с. 145]». Зайцев Г. Г. дает следующее определение понятию мотивации: «мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности [5, с. 58]». Представляет интерес подход к определению мотивации как процесса, российского исследователя Сергеева А. М., который считает, что «мотивация — это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает побуждение к действию или активности [13, с. 75]».

В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельность и направленность.

В свою очередь зарубежные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации [9, с. 338]».

Таким образом, проведя анализ подходов отечественных и зарубежных ученых к определению научной дефиниции «мотивация», можно констатировать: определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их значимые интересы, актуализированные потребности в чем-либо.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Страхова О. А.: потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение [15, с. 57]. Рассмотрим содержание данных понятий.

Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, определенные человеком в конкретный промежуток времени. Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении) [7, с. 184]. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и вследствие этого будет стремиться отыскать средства удовлетворения потребности. Устраненная (удовлетворенная) потребность пропадает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом изменяя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности считаются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осмысленная и сформулированная человеком потребность не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. По мнению Патрахиной Т. Н., для этого необходимо конкретное условие — наличие довольно сильного стремления поменять ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений. Это условие считается главным и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для воплощения действий и развития возможностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…) [10, с. 96].

Стимул — это ведущий элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности. Как раз стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину действий, собственную заинтересованность [14, с. 8]. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, воздействие других людей, обязательства и обещания, предоставляемые возможности, т. е. то, что желал бы получить человек за конкретные действия. Но побуждение к действиям может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Тут источником побуждения считается мотивационная структура индивида, которая складывается под воздействием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с проблемой или задачей, к примеру, мотив достижения, познания и т. п.

Мотив — это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными потребностями, чувствами, убеждениями человека [18]. Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой. Например, интерес, как мотив, может быть порожден природным любопытством и/или опытными действиями руководителя. Мотив заставляет человека действовать, с целью удовлетворить потребности. Поведение человека приводит к определенному результату, который подвергается оценке. Человек склонен рассматривать ситуации взаимодействия (а работа как раз такой тип отношений — взаимодействие работодателя и работника) как обмен. Старания, количество и качество труда имеют все шансы быть обменены на значимое для работника вознаграждение.

Вознаграждения — это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а значит, и различны оценки вознаграждения и его условной ценности [4, с. 150]. То, что один человек считает ценным вознаграждением, для иного может быть, безусловно, бесполезным. Исследователи различают два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее [1, с. 142]. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, общение. Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, четкой постановкой задачи. Внешнее вознаграждение предоставляется организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными [13, с. 107].

Таким образом, мотивация деятельности человека, изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение.

 

Литература:

 

1.                  Андреева, И.В., Кошелева, С.В., Спивак, В. А. Управление персоналом. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 224 с.

2.                  Анисимов, О. С. Методологическая версия категориального аппарата психологии. — Новгород.: 1990. — 334 с.

3.                  Большой словарь по социологии. URL: www.rusword.com.ua (дата обращения: 05.02.2015).

4.                  Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

5.                  Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2008. — 248 с.

6.                  Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.

7.                  Калигин, Н. А. Принципы организационного управления. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 272 с.

8.                  Книги для всех. URL: http://lib4all.ru/base/B3582/B3582Part27–143.php (дата обращения: 01.02.2015).

9.                  Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента. 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2008. — 672 с.

10.              Патрахина, Т. Н. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учебно-методическое пособие / Т. Н. Патрахина. — Нижневартовск: НГГУ, 2009. — 179 с.

11.              Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2008. — 368 с.

12.              Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. — 2-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 479 с.

13.              Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 288 с.

14.              Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.

15.              Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 168 с.

16.              Студопедия. URL: http://studopedia.ru/2_35466_lektsiya—menedzhment-sushchnost-funktsii-i-printsipi.html (дата обращения: 01.02.2015).

17.              Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2007. — 235 с.

18.              Энциклопедия экономиста. URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/motivy-i-motivaciya.html (дата обращения: 10.02.2015).

Понятие мотивации | Psylist.net

Процесс труда имеет свою логику:

• начало деятельности, определяемое ее целями и причинами;
• сама деятельность, требующая определенных знаний, усилий и ресурсов;
• окончание деятельности, представляемое ее результатами и размерами вознаграждения за труд.

В поведении человека, участвующего в процессе труда, есть два взаимосвязанных аспекта:

1. побудительный, который определяет и обеспечивает направленность и активность поведения за счет четко определенных целей деятельности;
2. регуляционный, который поддерживает активность поведения на определенном уровне за счет условий труда и различного рода психических процессов и состояний человека.

Главный смысл и цель деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения необходимых работ. Чтобы предвидеть возможные состояния деятельности и управлять поведением подчиненных, руководитель должен знать логику труда и понимать, что движет людьми в данный момент и почему люди ведут себя так, а не иначе.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать и выполнять поставленные задачи. Однако они считали, что для этого достаточно материального вознаграждения или различного рода насилия.

Но деньги, а тем более насилие, не всегда побуждают человека работать усерднее.

Что же конкретно побуждает человека к труду и заставляет его вести себя определенным образом?

Поведение человека определяется множеством мотивов, которые способны побуждать, заинтересовывать, направлять и активизировать поведение человека.

Мотивы – это стимулы, причины, силы, страсти, вызывающие или стимулирующие активность человека, побуждающие его вести себя определенным образом. От реакции на эти стимулы зависит модель поведения.

От мотивов следует отличать мотивировки, то есть высказывания, определяющие то или иное поведение человека путем указания на побудившие его объективные или субъективные обстоятельства.

Мотивы оказывают огромное влияние на поведение человека как личности и на его социальную роль. Они выступают в сознании человека как цель, на которую направлено в конечном счете поведение.

Понимание мотивов дает ключ к объяснению поведения и организованной деятельности человека. Если у человека есть мотив, побуждающий к действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при отсутствии такового. Наличие мотивов или мотивация заставляет человека действовать и вести себя определенным образом.

Мотивация – это заинтересованность человека, обоснование его желаний и стремлений. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует человек и в каком направлении сосредоточивается его энергия.

В отношении управления трудовым коллективом можно дать следующее определение мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, к активности, к инициативе. Она необходима для эффективной реализации принятых решений и для выполнения намеченных работ. Применяя на практике принцип мотивации, руководитель превращает свои решения в дела.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некоторый вид деятельности прекрасно проработан на бумаге (в распоряжениях, приказах и т.д.), то они также хорошо будут работать и в жизни. Это далеко не так…

Для действенного управления трудовым коллективом, укрепления дисциплины, формирования инициативы и сознательного отношения к труду руководитель должен знать индивидуальные особенности подчиненных и мотивы их поведения.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

Анализ понятия «Мотивация» в контексте социального управления Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

УДК 316.6

Топоркова Елена Павловна Elena Toporkova

АНАЛИЗ ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ» В КОНТЕКСТЕ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ANALYSIS OF THE CONCEPT «MOTIVATION» IN THE CONTEXT OF SOCIAL MANAGEMENT

Автор проводит теоретический анализ понятия «мотивация», приводит обзор исследований данного понятия в разных науках, дает различные определения мотива и ряд трактовок мотивации с позиций разных наук, раскрывает роль потребностей в процессе мотивации. В заключение автор констатирует, что формирование мотивации предполагает использование методов социального управления, которые должны оказывать влияние побудительного характера на процесс и субъектов поведения, обладая определенным уровнем степени воздействия

Ключевые слова: мотивация, теории мотивации, мотивы, потребности, социальное управление, методы социального управления

In the article the author holds theoretical analysis of the concept «motivation», examines this concept in different sciences, gives different definitions of motive and motivation from the different sciences views, discovers the role of necessities in the process of motivation. The author concludes that forming of motivation supposes using the methods of social management which should have influence and a certain level of impact on the process and subjects of behaviour

Key words: motivation, theories of motivation, motives, needs, social management and methods of social control

Понятие «мотивация» интерпретируется как в теоретическом, так и практическом поле таких наук, как психология, экономика, менеджмент, социология и др.

Анализ детерминации человеческого поведения целесообразно проводить, опираясь на многочисленные биологические теории мотивации, которые строятся на системе допущений о природе человека и устанавливают законы инициации и регуляции человеческого поведения.

Феномен мотивации первоначально являлся объектом исследований в бихевиоризме (Дж. Уотсон). «Гидромеханическая» модель мотивации Лоренца объясняла инстинктивные формы поведения получаемой энергией, и связи, существующие между физиологическим состоянием организма и раздражителями, поступающими из окружающей среды. Согласно теории оптимальной активации, предложенной в 50-е гг.

психологами Даффи и Хеббом, организм стремится поддерживать оптимальный уровень активации, который позволяет ему функционировать наиболее эффективно. Этот уровень зависит от физиологического состояния человека в данный момент. Таким образом, одни люди нуждаются в более сильном притоке стимулов, чем другие, способные выносить их лишь в ограниченном количестве. Эта потребность в стимулах изменяется также в зависимости от психического состояния человека [3; С. 240-257].

В рамках когнитивной теории мотивации Р. Боллс рассматривает мотивацию скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвечает на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому со-

стоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли; выбор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости [3; С. 240-257]. В частности, Е. Деси считает, что все поступки мотивируются внутренне в соответствии с нашими врожденными особенностями [11]. По мнению этих теоретиков, внешнее поощрение (например, деньги и т.п.) чаще всего приводит лишь к уменьшению такой внутренней мотивации.

Среди когнитивных теорий, относя -щихся к мотивации, выделяется также теория атрибуции, определяющая каким образом люди осознают свое поведение и стараются его оправдать. Все теории атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики. Г. Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение как вызванное ( или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды [1]. Она касается вопросов «почему» в мотивации и поведении и предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции.

В рамках теорий менеджмента исследуется трудовая мотивация.

Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителя -ми научного менеджмента, такими, как Ф. У. Тейлор, который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа «человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей

мотивов и их приоритетности и какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо.

За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания (В. Врум, Л. Портер и Э. Лоу-лер).

Поведение человека может быть описано с разных сторон. В процессуальном плане любой поведенческий акт имеет начало, течение и завершение и характеризуется с точки зрения интенсивности и направления. Изучение мотивации — это анализ причин и факторов, которые инициируют и энергетизируют активность человека для совершения определенного поведенческого акта, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Важнейшей особенностью мотивированного действия является наличие интенции намерения к его выполнению.

Мотивация является базовым психологическим процессом и самым важным понятием в подходе к поведению человека.

Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении таких трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов, как «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения.

Выделяется множество трактовок мотивации с позиций разных наук. Так, одна из управленческих трактовок, «мотивация — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность». Другое определение: «мотивация — это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека». Био-

логическое определение, «мотивация — это активные состояния мозговых структур, побуждающие высших животных и человека совершать действия, направленные на удовлетворение своих потребностей» [10].

В свою очередь, мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивированное поведение есть результат действия двух факторов: личностного и ситуационного. Под личностным фактором понимаются мотивационные диспозиции личности ( потребности, мотивы, установки, ценности) , а под ситуационным — внешние, окружающие человека условия (поведение других людей, отношения, оценки, реакции окружающих, физические условия и т.д.). Следует отметить, что внешние факторы включают не объективные параметры среды, а оценки и интерпретации личностью контекстуальных аспектов своего поведения, то есть субъективное отражение объективных условий и то значение, которое личность этим условиям придает.

Каждый индивид осуществляет тот или иной акт поведения на основании мотива. Мотивы — индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают нас вести себя по-своему.

В Кратком словаре системы психологических понятий, мотив определяется как психологическое явление, становящееся побуждением к действию. Важнейший этап волевого акта — борьба мотивов, заканчивающаяся принятием решения и его осуществлением посредством отдельного действия или деятельности в целом [5].

Рассматривая мотивацию в социальном аспекте целесообразно рассмотреть мотивы социального действия. Так, М. Вебер в своих работах [2; С. 628] выделяет следующие мотивы социального действия:

— целенаправленные, если в основе лежит ожидание определенного поведения предметов внешнего мира и других людей и использование этого ожидания в качестве «условий» или «средств» для достижения

своей рационально поставленной или продуманной цели;

— ценностно-рациональные, основанные на вере в безусловную — эстетическую, религиозную или любую другую — самодовлеющую ценность определенного поведения как такового, независимо от того, к чему оно приведет;

— аффективные, прежде всего эмоциональным, то есть обусловленным аффектами или эмоциональным состоянием индивида;

— традиционные, то есть основанным на длительной привычке.

Мотивы формируются на основе потребностей и непосредственно связаны с целями деятельности. Мотив как внутреннее побуждение к действию связан с внешним побудительным фактором — стимулом и, как правило, отражает его.

Процесс мотивации ( мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.

Мотивационный процесс включает:

— оценку неудовлетворенных потребностей;

— формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

— определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недостатка чего-то важного. Дефицит может быть физиологическим, социальным или психологическим.

В самом общем виде потребность — это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда.

Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются ос-

новным источником активности человека как в практической, так и в познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимо определенное условие — наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…).

Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей

(могу-) [9].

Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название «нужда». Например, нужда в еде, сне и т.п. Данному виду потребностей соответствуют первичные (физиологические, биологические, врожденные) мотивы, которые являются врожденными и имеющими физиологическое происхождение. Использование термина «первичный» не подразумевает, что эта группа мотивов имеет превосходство над общими и вторичными мотивами. Хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными.

Мотивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести к категории первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого, самыми обычными из известных первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боль, потребность в комфортной температуре, сексуальное удовлетворение и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности, а следовательно, и первичные мотивы.

Как отмечает Н.П. Романова, приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе,

носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды и обусловлены социальной практикой. Вторичные потребности лежат в основе вторичных мотивов. Так, основными вторичными потребностями определяются потребность в самоуважении, самореализации, достижении результата, одобрении, любви, которые могут определяться мотивами статуса, принадлежности, достижений [6; С. 118].

Кроме первичных и вторичных, ряд исследователей в своих работах выделяют общие мотивы, поскольку существует ряд мотивов, находящихся как бы в промежуточной зоне между первичными и вторичными мотивами. Для включения в данную категорию мотивы должны быть врожденными, но не обусловленными физиологией. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение или стимулирование, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования. Поэтому иногда такие мотивы называют «стимулирующими». Хотя вероятно, с этим согласились бы не все психологи, к данной категории подходят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, деятельность, привязанность. Понимание общих мотивов исключительно важно для понимания поведения человека [1].

Формирование мотивации предполагает использование методов социального управления, которые должны оказывать влияние побудительного характера на процесс и субъектов поведения, обладая определенным уровнем степени воздействия.

Как определяет В.И. Франчук, методы управления — способы и средства непосредственного воздействия на людей и социальные субъекты, входящие в состав объекта управления, заставляющие их действовать или вести себя определенным образом [9].

По мнению В.И. Франчука, наиболее распространенными в наше время методами управления являются административные, законодательные, экономические, социально-психологические и методы мотивации. При этом формирование мотива-

ции предполагает комплексное использование методов управления [9].

Административные ( директивные) методы основаны на дисциплине, четкой субординации и строгой регламентации деятельности, характерной для формальных организаций. Формами выражения этих методов являются приказы, распоряжения, директивные указания вышестоящих органов управления, которые имеют обязательный характер для нижестоящих. Методы предполагают четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и подчиненного, которые отражены в их должностных инструкциях.

Законодательные методы, в отличие от административных, основаны не на директивном, а на законодательном воздействии на людей и социальные субъекты с помощью норм права. При этом если административные методы имеют локальный характер (они распространяются только в пределах конкретного учреждения),то законодательные методы могут распространяться на всю территорию страны.

Экономические методы воздействуют на материальные интересы людей и социальных субъектов. При этом на каждом уровне управления используются свои средства воздействия. Так, на индивидуальном уровне используются различные системы оплаты труда, премирования, возможности использования общественных фондов и т.п. На уровне подразделений и предприятий используются различные формы хозрасчета, штрафы, нормы отчислений, нормы образования фондов (зарплаты, материального поощрения), налоги, кредитные ставки и т.п. На государственном уровне используются различные формы регулирования: контроль за размещением и строительством предприятий, контроль за качеством продукции, выдача лицензий, антимонопольный контроль, контроль за ценами, налоги и налоговые

льготы, контроль за соблюдением трудового и социального законодательства, финансовая помощь (дотации, инвестиции, государственные капитальные вложения).

Социально-психологические методы основаны на моральном воздействии. Каждый человек испытывает на себе воздействие не только со стороны своего начальства и официальных законов, но также со стороны неформальных лидеров, друзей и врагов, неформальных законов, незримо действующих в любых коллективах. Методы направлены на формирование новых духовных ценностей или укрепление старых. Они включают меры воспитания, средства морального поощрения и взыскания, учет психологических особенностей характера и индивидуальных потребностей человека.

Методы мотивации действуют на индивидуальном уровне и основаны на использовании разнообразных стимулирующих средств и создании материальной и моральной заинтересованности, побуждающей людей к определенному действию или деятельности.

Изучение мотивации в практиках социального управления — это ключ для понимания не только межличностных процессов взаимодействия на индивидуальном уровне, но и процессов международного взаимодействия на государственном уровне.

Таким образом, в заключение можно констатировать, что мотивация носит как психологический, так и социальный характер и является ключевым процессом в социальном действии или принятии решений. В связи с современными условиями мирового развития, возрастанием интереса к меж-цивилизационному изучению социальных проблем, интенсификацией международных процессов исследование мотивации также целесообразно проводить в межци-вилизационном контексте для интеркультурного сравнения этого понятия, дальнейшего его научного изучения.

Литература

1. Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное поведение. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. 104 с.

2. Вебер М. Основные социологические понятия // Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. С. 628.

3. Готфруа Ж. Что такое психология? Т. 1. М., 1992. С. 240-257.

4. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38.

5. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2010. 352 с.

6. Платонов К.К. Краткий словарь системы психологических понятий. М.: Высшая школа, 1984. 174 с.

7. Романова Н.П. Социальные потребности и жизненные устремления одиноких женщин // Вестник ЧитГУ. 2010. № 8 (65). С. 116-128.

8. Социологический словарь. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: // www. socium. info/ dict.html (дата обращения: 1.12.2010).

9. Франчук В.И. Основы общей теории социального управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://socio-org.narod.ru/OTCY.htm (дата обращения:12.12.2010).

10. Что такое мотивация. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://daz.su/nash-otvet/ biznes/78/index.aspx (дата обращения: 1.12.2010).

11. Deci E.L., Ryan R.M. Selfdetermination and intrinsic motivation in human behavior. New York, NY: Plenum Press, 1985.

12. Douglas McGregor, Warren G. Bennis The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing McGraw-HILL, Inc, Irwin, 1985 г. Р. 256.

13. Lewin K. Field theory in social science. N.Y.: Harper, 1951.

14. Vroom V.H. Work and motivation. N.Y.: Wiley, 1964.

Коротко об авторе

Briefly about the author

Топоркова Е.П., канд. социол. наук, ст. преподаватель, каф. «Международное право и международные связи», Забайкальский государственный университет

[email protected]

Е. Toporkova, Candidate of sociology, senior teacher, International law and relations department, Zabaikal-sky State University

Научные интересы: адопция, межцивилизаци-онное взаимодействие, этносоциология, международное информационное взаимодействие, международные связи с общественностью, межкультурная коммуникация

Scientific interests: adoption, inter-civilized interaction, ethnosociology, international informational interaction, international public relations, intercultural communication

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

• деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
• одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
• направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
• опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
• преобразование теории мотивации в практики применения;
• разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

• генетические, биологические, или первичные потребности;
• вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

---

К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…

---

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

• ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
• ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
• инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
• определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

• трудозатраты – результаты;
• результаты – вознаграждение;
• валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

• соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
• недоплата или несправедливая оплата;
• завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

---

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.

---

В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

1. усилий, затраченных работником;
2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
3. результатов, которые получены в действительности;
4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

• Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
• Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
• Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

• Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
• При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
• Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

• Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
• Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
• Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
• Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
• Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
• Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

---

Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.

---

IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

• Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

• Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

• Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

• Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

• Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

• Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Понятие мотивации, ее значение и эволюция

Понятие мотивации, ее значение и эволюция Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (человека, группу) и деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей. Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними. Внешние обусловлены стремлением человека обладать какими-либо, не принадлежащими ему объектами. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, который работник желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремлением от него избавиться. Мотивы, формирующиеся под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов. Стимулы могут быть материальными, в виде действий других людей, представляющихся возможностей, надежд и пр. Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации деятельности; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Современные теории мотивации разделяются на две категорий: содержательные и процессуальные.   Вперед > Содержание

Мотивация и стимулирование персонала в деятельности менеджера

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
• каково соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование и стимулирование

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

 Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие;
• старание;
• настойчивость;
• добросовестность;
• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материаль ное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Внутренняя и внешняя мотивация

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельнос ти нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

• < Назад
• Вперёд >

Что такое мотивация? Каковы концепции мотивации?

Мотивация — это движущая сила, которая помогает нам достигать целей. Мотивация бывает внутренней или внешней.

Этот термин обычно используется для обозначения людей, но теоретически может также использоваться для описания причин поведения животных. Эта статья относится к человеческой мотивации.

Согласно различным теориям, мотивация может быть основана на базовой потребности минимизировать физическую боль и максимизировать удовольствие, или она может включать в себя особые потребности, такие как еда и отдых, или желаемый объект, цель, состояние бытия, идеал или это может быть объяснено менее очевидными причинами, такими как альтруизм, эгоизм, мораль или избегание смертности.

Концептуально мотивацию не следует путать ни с волей, ни с оптимизмом. Мотивация связана с эмоцией, но отличается от нее.

Концептуально мотивацию не следует путать ни с волей, ни с оптимизмом.

Концепции мотивации

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя мотивация относится к мотивации, которая вызвана интересом или получением удовольствия от самой задачи и существует внутри человека, а не полагается на какое-либо внешнее давление.Внутренняя мотивация изучается социальными и педагогическими психологами с начала 1970-х годов. Исследования показали, что это обычно связано с высокими образовательными достижениями и удовольствием учащихся. Объяснения внутренней мотивации были даны в контексте теории атрибуции Фрица Хайдера, работы Бандуры о самоэффективности и теории когнитивной оценки Деци и Райана (см. Теорию самоопределения). Студенты, вероятно, будут внутренне мотивированы, если они:

• относят свои образовательные результаты к внутренним факторам, которые они могут контролировать (например,г. количество приложенных усилий),
• считают, что они могут быть эффективными агентами в достижении желаемых целей (т.е. результат не зависит от удачи),
• заинтересованы в овладении темой, а не в механическом обучении для получения хороших оценок.

Преимущества : Внутренняя мотивация может быть длительной и устойчивой. Попытки создать такую ​​мотивацию также обычно являются усилиями по поощрению обучения студентов. Такие усилия часто сосредотачиваются на предмете, а не на поощрении или наказании.

Недостатки : Усилия по развитию внутренней мотивации могут медленно влиять на поведение и требуют специальной и длительной подготовки. Студенты индивидуальны, поэтому для мотивации разных студентов могут потребоваться различные подходы. Часто бывает полезно знать, что интересует учащихся, чтобы связать эти интересы с предметом. Это требует знакомства со своими учениками. Кроме того, это помогает, если преподаватель интересуется предметом.

Внешняя мотивация исходит извне человека.Обычными внешними мотивами являются награды, такие как деньги и оценки, принуждение и угроза наказания. Конкуренция в целом является внешней, поскольку она побуждает исполнителя побеждать и побеждать других, а не получать внутреннее вознаграждение за свою деятельность. Толпа, приветствующая человека и трофеи, также является внешним стимулом.

Социально-психологические исследования показали, что внешнее вознаграждение может привести к чрезмерному обоснованию и последующему снижению внутренней мотивации. В одном исследовании, демонстрирующем этот эффект, дети, которые ожидали (и были) вознаграждены ленточкой и золотой звездой за рисование картинок, проводили меньше времени, играя с материалами для рисования в последующих наблюдениях, чем дети, которым было назначено неожиданное условие вознаграждения и дети, не получившие внешнего вознаграждения.

Теория самоопределения предполагает, что внешняя мотивация может быть усвоена человеком, если задача соответствует его ценностям и убеждениям и, следовательно, помогает удовлетворить его основные психологические потребности.

Преимущества : Позволяет людям легко мотивироваться и работать для достижения цели.

Недостатки : Мотивация будет длиться только до тех пор, пока удовлетворяются внешние награды.

Побуждения и желания можно описать как недостаток или потребность, которая активирует поведение, направленное на достижение цели или стимула.

Самоконтроль

Самоконтроль мотивации все чаще понимается как разновидность эмоционального интеллекта; человек может быть очень умным согласно более консервативному определению (по результатам многих тестов интеллекта), но не иметь мотивации посвящать этот интеллект определенным задачам.«Теория ожидания» профессора Йельской школы менеджмента Виктора Врума дает представление о том, когда люди решают, следует ли проявлять самоконтроль для достижения определенной цели.

Стремления и желания можно описать как недостаток или потребность, которая активирует поведение, направленное на достижение цели или стимула. Считается, что они возникают внутри человека и могут не требовать внешних стимулов для поощрения поведения. Основные влечения могут быть вызваны такими недостатками, как голод, который побуждает человека искать пищу; тогда как более тонкими побуждениями может быть желание похвалы и одобрения, которое побуждает человека вести себя так, как это нравится другим.

Напротив, роль внешних поощрений и стимулов можно увидеть на примере дрессировки животных, давая им угощения, когда они правильно выполняют трюк. Лакомство побуждает животных выполнять трюк постоянно, даже позже, когда лакомство удаляется из процесса.

Практическое применение

Контроль мотивации понимается лишь в ограниченной степени. Существует множество различных подходов к обучению мотивации, но многие из них критики считают псевдонаучными.Чтобы понять, как контролировать мотивацию, сначала необходимо понять, почему многим людям не хватает мотивации.

Реализация на рабочем месте на основе естественных теорий мотивации требует создания комфортной и открытой рабочей среды.

* Реализации естественных теорий

Естественные теории мотивации, такие как теория Y, утверждают, что люди от природы хотят работать и предпочитают работу с высокой ответственностью, творчеством и изобретательностью.

В целом, внедрение на рабочем месте, основанное на естественных теориях мотивации, требует создания комфортной и открытой рабочей среды, потому что именно благодаря этой атмосфере цели людей, скорее всего, будут согласованы с целями организации.

Исходя из предположений естествоиспытателей, люди мотивированы работать в организации, когда они чувствуют удовлетворение от работы и организации. Следовательно, при приеме на работу следует сосредоточить внимание на согласовании целей человека с целями организации, а не только на умении кандидата выполнить задачу, как утверждают рациональные теоретики.

С точки зрения логистики, существует несколько способов, с помощью которых фирмы могут реализовать предположения естественных теорий мотивации, включая делегирование обязанностей, участие в управлении сотрудниками, расширение должностей и членство в фирме.

Мотивация сотрудников — это внутреннее и внутреннее побуждение к приложению необходимых усилий и действий в отношении деятельности, связанной с работой.

* Мотивация сотрудников

«Если кто-то желает создать очень достоверную теорию, которая также построена с целью повышения практической полезности в уме, было бы лучше обратиться к теориям мотивации … в поисках подходящей модели» (Miner, 2003, стр.29).

Мотивация сотрудников, то есть методы мотивации сотрудников, является внутренним побуждением к приложению необходимых усилий и действий в отношении деятельности, связанной с работой.В широком смысле это понятие определяется как «психологические силы, определяющие направление поведения человека в организации, уровень его усилий и уровень настойчивости».

Мотивация — это импульс, который человек имеет на работе или в деятельности к достижению конечной цели. Существует несколько теорий о том, как лучше всего мотивировать работников, но все согласны с тем, что хорошо мотивированная рабочая сила означает более производительную рабочую силу.

Дизайн работы сотрудника может существенно повлиять на его мотивацию к работе.Дизайн работы включает в себя проектирование рабочих мест, которые ставят перед сотрудником сложную и интересную задачу и являются эффективными и действенными для выполнения работы.

Модель характеристик работы (JCM), разработанная Хакманом и Олдхэмом, пытается использовать структуру должностей для улучшения внутренней мотивации сотрудников. Они показывают, что любую работу можно описать пятью ключевыми характеристиками:

1. Разнообразие навыков — степень, в которой работа требует использования различных навыков и талантов
2. Идентификатор задачи — степень, в которой работа способствовала четко определяемому более крупному проекту
3. Значение задачи — степень, в которой работа влияет на жизнь или работу других людей
4. Автономность — степень независимости, свободы и усмотрения сотрудника при выполнении работы
5. Отзыв о задаче — степень, в которой сотруднику предоставляется четкая, конкретная, подробная , имеющая практическое значение информация об эффективности его или ее работы

JCM связывает основные параметры работы, перечисленные выше, с критическими психологическими состояниями, что приводит к повышению внутренней мотивации сотрудников.Это составляет основу этой «силы, необходимой для роста сотрудников». Перечисленные выше основные параметры можно объединить в единый прогнозный индекс, который называется Motivating Potential Score . Мотивация представляет особый интерес для психологов-педагогов из-за решающей роли, которую она играет в обучении студентов.

* Образование

Мотивация представляет особый интерес для психологов-педагогов из-за решающей роли, которую она играет в обучении студентов. Однако конкретный вид мотивации, изучаемый в специализированной среде обучения, качественно отличается от более общих форм мотивации, изучаемых психологами в других областях.

Мотивация в образовании может по-разному влиять на то, как учащиеся учатся и как они относятся к предмету. Оно может:

1. Прямое поведение к конкретным целям
2. Привести к увеличению усилий и энергии
3. Увеличение количества инициированных и настойчивых мероприятий
4. Улучшение когнитивной обработки
5. Определить, какие последствия усиливают
6. Привести к повышению производительности.

Обычно мотивация концептуализируется как внутреннее или внешнее .Классически эти категории считаются отдельными. Сегодня эти концепции с меньшей вероятностью будут использоваться как отдельные категории, а вместо этого будут использоваться как два идеальных типа, определяющих континуум:

1. Внутренняя мотивация возникает, когда люди внутренне мотивированы что-то делать, потому что это либо приносит им удовольствие, они думают, что это важно, либо они считают, что то, что они изучают, имеет важное значение.
2. Внешняя мотивация вступает в игру, когда ученик вынужден что-то делать или действовать определенным образом из-за внешних по отношению к нему факторов (например, денег или хороших оценок).

Современные организации применяют немонетарные методы мотивации сотрудников вместо того, чтобы связывать их с материальным вознаграждением.

* Бизнес

На более низких уровнях иерархии потребностей Маслоу, таких как физиологические потребности, деньги являются мотиватором, однако они имеют тенденцию иметь мотивирующий эффект на персонал, который длится только в течение короткого периода (в соответствии с двухфакторной моделью мотивации Герцберга) .

На более высоких уровнях иерархии похвала, уважение, признание, расширение прав и возможностей и чувство принадлежности являются гораздо более мощными мотиваторами, чем деньги, как и теория мотивации Абрахама Маслоу, и теория X Дугласа МакГрегора (относящаяся к теории лидерство) демонстрируют.

Согласно Маслоу, люди мотивированы неудовлетворенными потребностями. У Маслоу деньги на самом нижнем уровне иерархии, и он показывает, что другие потребности лучше мотивируют сотрудников.

В разделе Основы организационного поведения Роббинс и Джадж рассматривают программы признания как мотивирующие факторы и определяют пять принципов, которые способствуют успеху программы мотивации сотрудников:

• Признание индивидуальных различий сотрудников и четкое определение поведения, заслуживающего признания
• Допуск сотрудников к участию
• Связь наград с эффективностью
• Награждение номинантов
• Видимость процесса распознавания

Современные организации применяют неденежные методы мотивации сотрудников вместо того, чтобы связывать их с материальным вознаграждением.

• Создайте благоприятную рабочую среду
• Поощрять вклад команды и награды
• Обратная связь
• Дайте сложные роли
• Расширение прав и возможностей сотрудников с помощью обучения и независимого мышления

Этот метод позволяет сотрудникам почувствовать себя частью организации, и их награда в том, что она растет благодаря их усилиям. Мотивационные модели занимают центральное место в игровом дизайне, потому что без мотивации игрок не будет заинтересован в дальнейшем развитии в игре.

* Игры

Мотивационные модели занимают центральное место в игровом дизайне, потому что без мотивации игрок не будет заинтересован в дальнейшем продвижении в игре.

Было предложено несколько моделей мотивации игрового процесса, в том числе модель Ричарда Бартла. Джон Радофф предложил четырехквадрантную модель мотивации игрового процесса, которая включает сотрудничество, соревнование, погружение и достижения.

Мотивационная структура игр занимает центральное место в тенденции геймификации, которая направлена ​​на применение игровой мотивации к бизнес-приложениям.

В конце концов, гейм-дизайнеры должны знать потребности и желания своих клиентов, чтобы их компании процветали.

Понятие и значение мотивации

Мотивация: понятие и значение / важность мотивации!

Концепция мотивации:

Термин «мотивация» происходит от слова «мотив». Слово «мотив» как существительное означает цель, как глагол это слово означает переход к действию. Следовательно, мотивы — это силы, которые побуждают людей действовать таким образом, чтобы обеспечить одновременное удовлетворение конкретной человеческой потребности. За каждым человеческим действием стоит мотив.Следовательно, руководство должно мотивировать людей работать на организацию.

Мотивация может быть определена как запланированный управленческий процесс, который стимулирует людей работать в меру своих возможностей, предоставляя им мотивы, основанные на их неудовлетворенных потребностях.

«Мотивация означает процесс побуждения людей к действию для достижения желаемых результатов». —Уильям Г. Скотт

«Мотивация — это процесс попытки повлиять на других, чтобы они исполняли вашу волю, с помощью возможности получения выгоды или вознаграждения.»- Flippo

Мотивация — это, по сути, нажатие правой кнопки для достижения желаемого человеческого поведения.

Мотивация, несомненно, является неотъемлемой частью любой организации. Это психологический прием, который на самом деле выполняет планы и политику усилиями других.

Ниже приведены выдающиеся характеристики концепции мотивации:

1. Мотивация — это личное и внутреннее чувство:

Мотивация — это психологический феномен, который возникает внутри человека.

2. Мотивация по потребности:

Если нет потребностей человека, процесс мотивации не проходит. Это поведенческая концепция, которая направляет человеческое поведение на достижение определенных целей.

3. Мотивация — это непрерывный процесс:

Поскольку человеческие потребности безграничны, мотивация — это непрерывный процесс.

4. Мотивация может быть положительной или отрицательной:

Положительная мотивация стимулирует людей, в то время как отрицательная мотивация угрожает принудительным применением антистимулов.

5. Мотивация — это плановый процесс:

Люди различаются своим подходом к процессу мотивации; поскольку никакие два человека не могут иметь одинаковую мотивацию. Соответственно, мотивация — это психологическое понятие и сложный процесс.

6. Мотивация отличается от удовлетворенности работой:

Процесс мотивации показан на рисунке ниже:

Рисунок 15.1 показывает, что у сотрудника есть потребность или побуждение к продвижению на более высокую должность. Если эта потребность сильна, сотрудник зафиксирует свою цель и найдет альтернативы для ее достижения. У них может быть две альтернативы, а именно (i) тяжелая работа и (ii) повышение квалификации (например, получение MBA) и тяжелая работа.

Он может выбрать вторую альтернативу и преуспеть в продвижении по службе (достижении цели), таким образом, его потребность в продвижении будет удовлетворена, и он начнет снова для удовлетворения новой потребности.

Значение / важность мотивации:

Мотивация — неотъемлемая часть процесса руководства.

Управляя подчиненным, руководитель должен создавать и поддерживать в них желание работать для достижения поставленных целей:

1. Высокая эффективность:

Хорошая мотивационная система высвобождает огромные неиспользованные резервуары физических и умственных способностей. Ряд исследований показал, что мотивация играет решающую роль в определении уровня успеваемости.«Слабо мотивированные люди могут свести на нет самую здоровую организацию». сказал Аллен.

Удовлетворяя человеческие потребности, мотивация помогает в повышении производительности. Лучшее использование ресурсов снижает эксплуатационные расходы. Мотивация всегда целенаправленна. Следовательно, чем выше уровень мотивации, тем выше степень достижения цели.

2. Лучшее изображение:

Фирма, которая предоставляет возможности для финансового и личного роста, имеет лучший имидж на рынке труда.Люди предпочитают работать на предприятии из-за возможности развития и отзывчивого взгляда. Это помогает привлечь квалифицированный персонал и упрощает кадровую функцию.

3. Облегчает внесение изменений:

Эффективная мотивация помогает преодолеть сопротивление изменениям и негативное отношение со стороны сотрудников, например, ограничение производительности. Довольные сотрудники проявляют интерес к новым целям организации и более восприимчивы к изменениям, которые руководство хочет внести для повышения эффективности операций.

4. Отношения с людьми:

Эффективная мотивация создает удовлетворение от работы, что приводит к теплым отношениям между работодателем и сотрудниками. Сокращаются трудовые споры, невыходы на работу и текучесть кадров с соответствующими выгодами. Мотивация помогает решить центральную проблему управления — эффективное использование человеческих ресурсов. Без мотивации работники могут не прилагать максимальных усилий и могут искать удовлетворения своих потребностей за пределами организации.

Успех любой организации зависит от оптимального использования ресурсов.Использование физических ресурсов зависит от способности работать и желания работать сотрудников. На практике проблема не в способностях, а в отсутствии необходимой воли к работе. Мотивация — главный инструмент для построения такой воли. Именно по этой причине Ренсис Лайкерт сказал: «Мотивация — это ядро ​​менеджмента». Это ключ к действию менеджмента.

Мотивация — Основные концепции и теории

Это расширенная и обновленная версия оригинальной статьи 2000 года.
Дагмар Реклис

Этот обзор составлен на основе книги Майкла Армстронга «Справочник Армстронга по практике управления человеческими ресурсами». Добавлена ​​дополнительная информация. Он призван дать краткий обзор наиболее важных концепций и теорий мотивации.

Согласно Арнольду, существует 3 компонента мотивации :

• направление — что пытается сделать человек
• усилие — как сильно человек старается
• настойчивость — как долго человек пытается

Направление может указывать путь, но усилие — это то, что устанавливает импульс, а настойчивость определяет, насколько далеко произойдет изменение (как во времени, так и по величине результата).(от Client-centered Direction) Таким образом, 3 компонента Арнольда подходят для описания уровня мотивации человека или команды. Это понятие не дает поводов для мотивации.

Кроме того, в литературе выделяют 2 типа факторов, влияющих на мотивацию :

• Внутренний — факторы, генерируемые самими собой (ответственность, свобода действий, возможности для использования и развития навыков и способностей, интересная и сложная работа, возможности для продвижения) — они имеют более глубокий и долгосрочный эффект
• Внешний — то, что делается для людей, чтобы мотивировать их (награды, продвижение по службе, наказание) — они оказывают немедленный и мощный эффект, но не обязательно долго

Другими словами: внутренняя мотивация возникает из внутреннего желания человека что-то делать.Причины могут заключаться в том, что конкретное занятие доставляет ему или ей удовольствие, помогает развить определенные навыки, что кажется правильным с морально-этической точки зрения. Внешняя мотивация порождается внешними факторами, менее связанными с конкретной задачей.

Наиболее влиятельной является теория потребностей (содержания)

• Теории «Все потребности» сосредоточены на конкретных потребностях, которые люди хотят удовлетворить. Есть несколько теорий, объясняющих мотивацию как результат этих потребностей.
• В основе концепции лежит вера в то, что неудовлетворенная потребность создает напряжение и состояние дисбаланса. Для восстановления баланса определяется цель, которая удовлетворит потребность, и выбирается поведенческий путь к этой цели.
• Любое поведение мотивируется неудовлетворенными потребностями.
• Люди будут лучше мотивированы, если их опыт работы удовлетворит их потребности и желания.
• Теории потребностей проводят различие между первичными потребностями, такими как еда, сон и другие биологические потребности, и вторичными психологическими потребностями, которые усваиваются и варьируются в зависимости от культуры и человека.

Иерархия потребностей Маслоу

Иерархия потребностей Маслоу

• Если удовлетворяется более низкая потребность, она больше не мотивирует поведение; следующий, более высокий, становится доминирующим. (Принцип дефицита)
• Пять потребностей существуют в иерархии. Более высокие потребности становятся важными только тогда, когда удовлетворяются более низкие потребности
• Потребности более высокого порядка обеспечивают большую мотивацию.
• У разных людей могут быть разные приоритеты.

Теория помогает менеджерам определить, какие конкретные потребности актуальны для сотрудников, и, таким образом, определить соответствующие мотиваторы.

Теория ERG Альдерфера

Основан на Maslows Hierchy потребностей; делит категории потребностей Маслоу на три более простые и широкие группы:

• Потребности в существовании — потребность в материальном и энергетическом обмене; основные физиологические потребности и потребности безопасности
• Потребности в родстве — транзакции с человеческой средой, процесс обмена или взаимности; потребность в межличностных отношениях и внимании; примерно соответствует социальным потребностям Маслоу и является частью потребностей в уважении
• Потребности в росте — люди сами прилагают творческие или производительные усилия; потребность в личностном росте и саморазвитии; часть потребностей в уважении и самореализации Maslows

В отличие от Маслоу, здесь одновременно могут быть актуальны более одного уровня потребностей.Нет иерархии; люди могут, например, работать, чтобы удовлетворить свои потребности в личном росте, тогда как удовлетворяются не все потребности в родстве. (частично адаптировано из Management Study Guide)

Потребности Макклелланда

Основано в основном на исследованиях менеджеров. 3 самые важные потребности:

• достижение — потребность в конкурентном успехе, измеряемом личным стандартом качества
• принадлежность — потребность в теплых, дружеских отношениях с окружающими, межличностные отношения
• власть — необходимость контролировать и влиять на других

Иерархия этих трех групп потребностей может отличаться от человека к человеку.Следовательно, существуют разные мотиваторы в зависимости от первоочередных потребностей человека.

Двухфакторная модель Герцберга

Есть некоторые факторы, которые приводят к удовлетворению, и некоторые факторы, которые просто предотвращают неудовлетворенность. Согласно Герцбергу, противоположность удовлетворенности — это отсутствие удовлетворения, а противоположность неудовлетворенности — отсутствие неудовлетворенности.

• Мотиваторы — факторы, которые действительно мотивируют людей, также называемые удовлетворяющими, обеспечивают внутреннюю мотивацию
  Примеры мотиваторов : признание, возможности роста и карьерного роста, ответственность, автономия, самореализация
• Гигиенические факторы — недовольные; их отсутствие демотивирует людей, но их присутствие не обязательно улучшает мотивацию; в основном описывают окружающую среду, мало влияет на положительное отношение к работе
  Примеры факторов гигиены : заработная плата, условия труда, отношения с высшими руководителями и коллегами, политика компании

Когнитивная теория процессов

• Упор на психологические процессы, влияющие на мотивацию, и на базовые потребности
• Обеспокоен восприятием людей и тем, как они его интерпретируют и понимают
• Люди будут иметь высокую мотивацию, если они смогут контролировать средства для достижения своих целей

Теория ожиданий по Вруму

Ценность, инструментальность (вера в то, что если мы делаем одно дело, это приведет к другому), ожидание (вероятность того, что действие или усилие приведут к результату).
Сила ожиданий может быть основана на прошлом опыте.
Мотивация возможна только тогда, когда существует четко осознанная взаимосвязь между производительностью и результатом, который рассматривается как средство удовлетворения потребностей.
Портер и Лоулер развили эту теорию в модель, предполагающую, что есть два фактора, определяющие усилия, которые люди вкладывают в свою работу:

• Значение вознаграждений для физических лиц в той мере, в какой они удовлетворяют их потребности
• Вероятность того, что вознаграждение зависит от усилий, как они воспринимаются людьми, их ожиданий относительно взаимосвязи между усилием и вознаграждением

Две дополнительные переменные:

• Способности — индивидуальные характеристики и умения
• Восприятие ролей — то, что он хочет делать или думает, что от него требуется делать, хорошо, если они соответствуют точке зрения организации

Теория целей Лэтэм и Локк

Мотивация и результативность выше, когда перед людьми ставятся конкретные цели.
Цели должны быть трудными, но принимаемыми.
Обратная связь об эффективности позволяет человеку отслеживать, насколько хорошо он или она добивается поставленной цели.
Участие в постановке целей важно — цели необходимо согласовывать.
Пока они приняты — требовательные цели приводят к большей результативности, чем простые цели.

Теория реактивного сопротивления Брем

Физические лица являются не пассивными получателями, а респондентами.
Они стремятся уменьшить неопределенность, стремясь контролировать факторы, влияющие на вознаграждение.
Управленческие инициативы по мотивации будут работать только в том случае, если они будут понятны людям с точки зрения их собственных ценностей и ориентации.
Есть четыре важных элемента теории реактивного сопротивления: воспринимаемая свобода, угроза свободе, реактивное сопротивление и восстановление свободы. Свобода — это не абстрактное соображение, а скорее чувство, связанное с реальным поведением, включая действия, эмоции и отношения. (из Википедии)

Теория капитала Адамса

• Представления людей о том, как с ними обращаются по сравнению с другими
• Включает в себя чувства и восприятия, всегда представляет собой сравнительный процесс
• Люди будут работать лучше, если к ним будут относиться справедливо
• Две формы капитала:
  Распределительный сектор — справедливость, люди считают, что они получают вознаграждение в соответствии с их вкладом и по сравнению с другими
  Процедурные — восприятие сотрудниками справедливости процедур компании
• Мы надеемся / ожидаем, что вклады, которые мы вкладываем в нашу работу, равны результатам, которые мы получаем

Прочие теории

Теория поведения (Скиннер): поведение учится на опыте, обучение происходит в основном через подкрепление

Теория социального обучения (Бандура) значение подкрепления как детерминанта будущего поведения, важность внутренних психологических факторов, особенно.Ожидания

Теория атрибуции (Гость) объяснение производительности после того, как мы вложили значительные усилия и мотивацию в задачу; 4 типа объяснений: способность, усилие, сложность задания, удача; мотивация зависит от фактора, используемого для объяснения успеха или неудачи

Ролевое моделирование : людей можно мотивировать, если у них есть возможность смоделировать собственное поведение на «ролевой модели», то есть кто-то, чей рабочий стиль или стиль руководства служит вдохновением и положительным примером

Автор: Дагмар Реклис

——————————-

Наша книга рекомендации по мотивации

• Теория человеческой мотивации
  Авраам Х.Маслоу
  Это статья, в которой Маслоу впервые представил свою иерархию потребностей. Впервые он был напечатан в его статье 1943 года «Теория мотивации человека».
• Миф о мотивации: простой, но мощный ключ к раскрытию человеческого потенциала и созданию вдохновляющих результатов и достижений
  Мэттисон Грей и Джонатан Манске
  Большинство людей считают, что похвала, признательность и комплименты — отличные способы мотивировать и вдохновлять людей. Авторы утверждают, что это миф. Похвала, комплименты и признательность не делают того, что люди думают.Они не раскрывают человеческий потенциал. К счастью, есть альтернатива, признание.
• Брать людей с собой: единственный способ добиться больших успехов
  Дэвид Новак
  Новак знает, что менеджерам не нужны банальности лидерства или теории бизнес-школы. Поэтому он сразу переходит к делу, предлагая пошаговое руководство по постановке больших целей, побуждению людей к совместной работе, достижению поставленных целей и празднованию после того, как вы шокируете скептиков. А затем делайте это снова и снова, пока постоянное совершенство не станет ключевым элементом вашей культуры.

Мотивация и теория мотивации | Encyclopedia.com

Термин мотивация происходит от латинского слова movere, что означает «двигаться». Мотивацию можно в широком смысле определить как силы, действующие на человека или внутри него, которые вызывают возбуждение, направление и настойчивость целенаправленных, добровольных усилий. Таким образом, теория мотивации занимается процессами, которые объясняют, почему и как активируется человеческое поведение.

Общая рубрика мотивации и теории мотивации — одна из наиболее часто изучаемых и обсуждаемых тем в организационных науках, и она считается одной из самых важных областей исследования в области организационного поведения.Несмотря на огромные усилия, которые были приложены к изучению мотивации, не существует единой теории мотивации, которая была бы общепризнанной. Отсутствие единой теории мотивации отражает как сложность конструкции, так и различный опыт и цели тех, кто ее изучает. Чтобы очертить эти ключевые моменты, полезно рассмотреть развитие мотивации и теории мотивации как объекты научного исследования.

ИСТОРИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

Ранние объяснения мотивации были сосредоточены на инстинктах.Психологи, писавшие в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков, предположили, что люди в основном запрограммированы на определенное поведение в зависимости от поведенческих сигналов, которым они подвергаются. Зигмунд Фрейд, например, утверждал, что наиболее сильными детерминантами индивидуального поведения были те, о которых индивид не осознавал.

Согласно Стирсу, Портеру и Бигли в работе Мотивация и лидерство в работе , в начале двадцатого века исследователи начали исследовать другие возможные объяснения различий в индивидуальной мотивации.Некоторые исследователи сосредоточились на внутренних побуждениях как на объяснении мотивированного поведения. Другие изучали эффект обучения и то, как люди основывают свое текущее поведение на последствиях поведения в прошлом. Третьи исследовали влияние когнитивных процессов людей, таких как их убеждения о будущих событиях. Со временем эти основные теоретические направления исследований в области мотивации были разделены на две основные школы: теории содержания мотивации и теории процесса мотивации.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ

Теории содержания (или потребности) мотивации сосредотачиваются на внутренних для человека факторах, которые стимулируют и направляют поведение. В целом такие теории рассматривают мотивацию как продукт внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать или двигаться (следовательно, «мотивировать») для удовлетворения индивидуальных потребностей. Содержательные теории мотивации в значительной степени основаны на ранних теориях мотивации, которые прослеживали пути действия в обратном направлении до их предполагаемого происхождения во внутренних побуждениях.Основными содержательными теориями мотивации являются иерархия потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория гигиены-мотиватора Герцберга и теория усвоенных потребностей или теория трех потребностей Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу разработал иерархию потребностей, которая предполагает, что индивидуальные потребности существуют в иерархии, состоящей из физиологических потребностей, потребностей в безопасности, потребностей принадлежности, потребностей в уважении и потребностей в самоактуализации. Физиологические потребности — это самые основные потребности в пище, воде и других факторах, необходимых для выживания.Потребности в безопасности включают потребности в безопасности в физическом окружении, стабильности и свободе от эмоциональных потрясений. Потребности в принадлежности связаны с желанием дружбы, любви и принятия в рамках данного сообщества людей. Потребности в уважении связаны с получением уважения к себе и другим. Наконец, потребности в самоактуализации — это потребности, соответствующие достижению собственного потенциала, тренировке и проверке своих творческих способностей и, в целом, стремлению стать лучшим человеком, которым можно быть.Неудовлетворенные потребности мотивируют поведение; таким образом, потребности нижнего уровня, такие как физиологические потребности и потребности безопасности, должны быть удовлетворены, прежде чем потребности верхнего уровня, такие как принадлежность, уважение и самоактуализация, могут стать мотивационными.

Приложения иерархии потребностей к руководству и рабочему месту очевидны. В соответствии с последствиями иерархии, люди должны удовлетворять свои потребности более низкого уровня, например, безопасными условиями труда, адекватной оплатой, чтобы заботиться о себе и семье, а также гарантиями занятости, прежде чем они будут мотивированы возросшими должностными обязанностями, статусом , и сложные рабочие задания.

Теория ERG Альдерфера. Теория ERG является продолжением иерархии потребностей Маслоу. Альдерфер предположил, что потребности можно разделить на три категории, а не на пять. Эти три типа потребностей — это существование, взаимосвязь и рост. Потребности существования аналогичны категориям физиологических потребностей и потребностей безопасности Маслоу

. Потребности в общении включают межличностные отношения и сопоставимы с аспектами принадлежности Маслоу и его потребностями в уважении. Потребности роста связаны с реализацией своего потенциала и связаны с потребностями Маслоу в уважении и самоактуализации.

Теория ERG отличается от иерархии потребностей тем, что не предполагает, что потребности нижнего уровня должны быть полностью удовлетворены, прежде чем потребности верхнего уровня станут мотивационными. Теория ERG также предполагает, что если человек постоянно не может удовлетворять потребности верхнего уровня, он будет регрессировать, и потребности более низкого уровня станут основными детерминантами его мотивации. Значение теории ERG для менеджеров аналогично значению для иерархии потребностей: менеджеры должны сосредоточиться на удовлетворении потребностей сотрудников в существовании, взаимосвязи и росте, хотя и без обязательного применения положения о том, что соображения безопасности труда обязательно имеют приоритет над сложными и выполняемыми должностными требованиями.

Мотиватор-гигиеническая теория. Фредерик Герцберг разработал теорию гигиены-мотиватора. Эта теория тесно связана с иерархией потребностей Маслоу, но более конкретно относится к тому, как люди мотивируются на рабочем месте. Основываясь на своем исследовании, Герцберг утверждал, что удовлетворение потребностей более низкого уровня (гигиенических факторов) людей не будет мотивировать их прилагать усилия, а только предотвратит их неудовлетворенность. Только в случае удовлетворения потребностей более высокого уровня (мотиваторов) люди будут мотивированы.

Теория мотивации-гигиены для менеджеров подразумевает, что удовлетворение низкоуровневых потребностей сотрудников за счет повышения заработной платы, льгот, безопасности и других связанных с работой факторов предотвратит активное недовольство сотрудников, но не будет мотивировать их прилагать дополнительные усилия. в сторону лучшей производительности. Согласно теории, чтобы мотивировать работников, менеджеры должны сосредоточиться на изменении внутренней природы и содержания самих рабочих мест путем их «обогащения», чтобы повысить автономию сотрудников и их возможности брать на себя дополнительную ответственность, получать признание и развивать свои навыки и карьеру. .

Теория усвоенных потребностей Макклелланда. Теория Макклелланда предполагает, что люди учатся потребностям своей культуры. Три из основных потребностей в этой теории — это потребность в принадлежности (n Aff), потребность во власти (n Pow) и потребность в достижении (n Ach). Потребность в принадлежности — это желание установить социальные отношения с другими. Потребность во власти отражает желание контролировать свое окружение и влиять на других. Потребность в достижении — это желание взять на себя ответственность, поставить сложные цели и получить отзывы о производительности.

Суть теории усвоенных потребностей состоит в том, что когда одна из этих потребностей сильна в человеке, она может мотивировать поведение, которое приводит к ее удовлетворению. Таким образом, менеджеры должны попытаться понять, есть ли у их сотрудников одна или несколько из этих потребностей, и в какой степени, а также в какой степени их рабочие места могут быть структурированы для их удовлетворения.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ПРОЦЕССОВ

Процессные (или когнитивные) теории мотивации сосредотачиваются на сознательных человеческих процессах принятия решений как на объяснении мотивации.Теории процессов связаны с определением того, как индивидуальное поведение активизируется, направляется и поддерживается в рамках особым волевым и самонаправляющимся человеческим когнитивным процессам. Теории мотивации процесса основаны на ранних когнитивных теориях, которые постулируют, что поведение является результатом процессов сознательного принятия решений. Основными теориями мотивации процесса являются теория ожидания, теория справедливости, теория постановки целей и теория подкрепления.

Теория ожиданий. В начале 1960-х Виктор Врум применил концепции поведенческих исследований, проведенных в 1930-х годах Куртом Левином и Эдвардом Толменом, непосредственно к трудовой мотивации. По сути, Врум предлагал людям выбирать такое поведение на работе, которое, по их мнению, приводит к результатам, которые они ценят. При принятии решения о том, сколько усилий приложить к рабочему поведению, люди, вероятно, будут учитывать:

• Свое ожидание, то есть степень, в которой, по их мнению, приложенные усилия приведут к заданному уровню производительности
• Свою роль или степень, в которой они считают, что данный уровень производительности приведет к определенным результатам или вознаграждению
• Их валентность, то есть степень, в которой ожидаемые результаты являются привлекательными или непривлекательными

Ожидается, что все три из этих факторов будут влиять на мотивацию в мультипликативная мода, так что для высокой мотивации человека все три компонента модели ожидания должны быть высокими.И, если хотя бы один из них равен нулю (например, инструментальность и валентность высоки, но ожидание полностью отсутствует), у человека не будет мотивации для выполнения задачи. Таким образом, менеджеры должны стараться, насколько это возможно, гарантировать, что их сотрудники верят, что усиление усилий улучшит производительность и что производительность приведет к значительным вознаграждениям.

В конце 1960-х Портер и Лоулер опубликовали расширение модели ожидания Врума, известное как модель ожидания Портера-Лоулера или просто модель Портера-Лоулера.Хотя основная предпосылка модели Портера-Лоулера такая же, как и для модели Врума, модель Портера-Лоулера является более сложной во многих отношениях. Это предполагает, что увеличение усилий не приводит автоматически к повышению производительности, потому что люди могут не обладать необходимыми способностями, необходимыми для достижения высоких уровней производительности, или потому, что они могут иметь неадекватное или расплывчатое представление о том, как выполнять необходимые задачи. Без понимания того, как эффективно направлять усилия, люди могут прилагать значительные усилия без соответствующего увеличения производительности.

Теория капитала. Теория справедливости предполагает, что люди участвуют в социальном сравнении, сравнивая свои усилия и вознаграждения с усилиями других соответствующих людей. Восприятие людьми справедливости их вознаграждений по сравнению с другими влияет на их уровень мотивации. Справедливость существует, когда люди понимают, что соотношение усилий и вознаграждений для них такое же, как и для других, с которыми они сравнивают себя. Неравенство существует, когда люди осознают, что соотношение усилий и вознаграждений для них иное (обычно отрицательное), чем для других, с которыми они сравнивают себя.

Существует два типа несправедливости: недостаточное вознаграждение и чрезмерное вознаграждение. Недостаточное вознаграждение возникает, когда человек считает, что он или она либо прилагает больше усилий, чем другой, но получает такое же вознаграждение, либо прилагает те же усилия, что и другой, за меньшее вознаграждение. Например, если сотрудник работает дольше, чем его коллега, но получает такую ​​же зарплату, сотрудник будет воспринимать несправедливость в виде недооценки. И наоборот, с чрезмерным вознаграждением человек будет чувствовать, что его отношение усилий к вознаграждению выше, чем у другого человека, так что он получает больше, приложив те же усилия или получая такое же вознаграждение даже с меньшими усилиями.В то время как исследования показывают, что недостаточное вознаграждение мотивирует людей устранять неравенство, исследования также показывают, что то же самое не относится к чрезмерному вознаграждению. Люди, которые слишком вознаграждаются, часто вступают в когнитивный диссонанс, убеждая себя, что их усилия и награды равны другим.

Согласно теории справедливости, люди заинтересованы в сокращении воспринимаемого неравенства. Люди могут пытаться уменьшить неравенство различными способами. Человек может изменить уровень своих усилий; сотрудник, который чувствует себя недостаточно вознагражденным, скорее всего, будет работать менее усердно.Человек также может попытаться изменить свое вознаграждение, например, попросив повышения. Другой вариант — изменить поведение опорного человека, возможно, поощряя его прилагать больше усилий. Наконец, человек, испытывающий неравенство, может сменить эталонное лицо и сравнить себя с другим человеком для оценки справедливости. Для менеджеров теория справедливости подчеркивает важность системы вознаграждения, которая воспринимается сотрудниками как справедливая.

Теория постановки целей. Теория постановки целей утверждает, что цели являются наиболее важными факторами, влияющими на мотивацию и поведение сотрудников. Эта теория мотивации была разработана в первую очередь Эдвином Локком и Гэри Лэтэмом. Теория постановки целей подчеркивает важность конкретных и сложных целей в достижении мотивированного поведения. Конкретные цели часто включают количественные цели для улучшения интересующего поведения. Исследования показывают, что конкретные цели производительности намного более эффективны, чем те, в которых человеку просто говорят делать все возможное.Сложные цели трудно, но возможно достичь. Эмпирические исследования подтверждают предположение о том, что конкретные и сложные цели более мотивируют, чем расплывчатые или относительно легко достижимые цели.

Несколько факторов могут влиять на взаимосвязь между конкретными и трудными целями и высоким уровнем мотивации. Первым из этих факторов является приверженность цели, что означает, что чем больше человек посвящает себя достижению цели, тем больше он будет мотивирован прилагать усилия для достижения цели.Исследования показывают, что участие сотрудников в постановке целей повысит их уровень приверженности целям. Второй фактор, имеющий отношение к теории постановки целей, — это самоэффективность, то есть уверенность человека в том, что он или она может успешно выполнить определенную задачу. Если люди обладают высокой степенью самоэффективности, они, вероятно, будут более позитивно реагировать на конкретные и сложные цели, чем если бы у них была низкая степень самоэффективности.

Теория армирования. Эта теория восходит к работе пионера бихевиоризма Б.Ф. Скиннер. Это считается как теорией мотивации, так и теорией обучения. Теория подкрепления утверждает, что мотивированное поведение возникает в результате подкреплений, которые являются результатом поведения, повышающего вероятность того, что поведение повторится снова. Эта теория предполагает, что для понимания мотивации необязательно изучать потребности или когнитивные процессы, а необходимо только изучить последствия поведения. Поведение, которое подкрепляется, скорее всего, будет продолжаться, но поведение, которое не вознаграждается, или поведение, которое наказывается, вряд ли повторится.Теория подкрепления предлагает менеджерам, что они могут улучшить производительность сотрудников с помощью процесса модификации поведения, в котором они подкрепляют желаемое поведение и наказывают нежелательное поведение.

ИНДИКАТОР ТИПА МАЙЕРСА-БРИГГСА (MBTI)

Индикатор типа Майерс-Бриггс — это личностный опрос, разработанный во время Второй мировой войны, когда женщины начинали работать в промышленности. Идея анкеты заключалась в том, чтобы использовать личные предпочтения женщин, чтобы поставить их на те должности, где они будут наиболее эффективны.В 2005 году Стивен Фланнес и Джинджер Левин пришли к идее, что MBTI можно использовать для определения того, какие стратегии мотивации будут наиболее эффективными для отдельных сотрудников. Тест анализирует четыре черты: потребность в личном контакте с другими, применение реализма,

способность применять логику и влияние суждений. Согласно этой теории, эта информация позволяет менеджерам адаптировать свой коммуникативный подход к личностным предпочтениям каждого человека.

СМОТРИ ТАКЖЕ Цели и постановка задач; Оперантного кондиционирования; Организационное поведение; Теория подкрепления; Теория X и теория Y; Теория Z

БИБЛИОГРАФИЯ

Адамс, Дж. Стейси. «К пониманию справедливости». Журнал аномальной и социальной психологии, ноябрь 1963 г., 422–436.

Альдерфер, Клейтон П. Существование, взаимосвязь и рост: человеческие потребности в организационных условиях. Нью-Йорк: Free Press, 1972.

Фосс, Николай. «Теория агентских отношений и внутренняя мотивация». Organizations and Markets, , 20 ноября 2007 г. Доступно по адресу: http://organizationandmarkets.com/2007/11/20agency-theory-and-intrinsic-motivation/.

Гордон, Джудит Р. Организационное поведение: диагностический подход. 7 изд. Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Прентис Холл, 2001.

Герцберг, Фредерик, Б. Мауснер и Б. Снайдерман. Мотивация к работе. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1959.

Джонс, Гарет Р., Дженнифер М. Джордж и Чарльз В.Л. Холм. Современный менеджмент. 2-е изд. Бостон: Ирвин / МакГроу-Хилл, 2000.

Локк, Эдвин А. «К теории мотивации и стимулов к выполнению задания». Организационное поведение и человеческая деятельность, май 1968 г., стр. 157–189.

Маслоу, Абрахам Х. Мотивация и личность. New York: Harper & Row, 1954.

McClelland, David C. «Business Drive and National Achievement». Harvard Business Review, июль-август 1962 г., 99–112.

Митчелл, Теренс Р. «Согласование мотивационных стратегий с организационными контекстами». Исследования в области организационного поведения 19 (1997): 57–149.

Петерсон, Тоня М. «Мотивация: как повысить производительность проектной команды». Project Management Journal, , 1 декабря 2007 г. Доступно по адресу: http://www.allbusiness.com/management/management-theory/10205140-1.html/.

Портер, Лайман В., Грегори Бигли и Ричард М. Стирс. Мотивация и рабочее поведение. 7 изд. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл / Ирвин, 2002.

Роббинс, Стивен П. и Мэри Коултер. Менеджмент. 8-е изд. Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 2004.

Стирс, Ричард М., Лайман В. Портер и Грегори А. Бигли. Мотивация и лидерство на работе. 6-е изд. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1996.

Врум, Виктор Х. Работа и мотивация. Нью-Йорк: John Wiley & Sons, 1964.

Мотивация | Введение в психологию

Что вы научитесь делать: объяснять мотивацию, как на нее влияют и основные теории о мотивации

Мотивация к определенному поведению может исходить от внутренних и / или внешних факторов.Было выдвинуто несколько теорий относительно мотивации: биологически ориентированные теории, утверждающие, что необходимость поддерживать физический гомеостаз мотивирует поведение, идея Бандуры о том, что наше чувство самоэффективности мотивирует поведение, и другие, которые сосредотачиваются на социальных аспектах мотивации. В этом разделе вы узнаете об этих теориях, а также о знаменитой работе Абрахама Маслоу и его иерархии потребностей.

Цели обучения

• Проиллюстрируйте внутреннюю и внешнюю мотивацию
• Опишите основные теории мотивации, включая такие концепции, как инстинкты, снижение влечения и самоэффективность
• Объясните основные концепции, связанные с иерархией потребностей Маслоу.
• Объясните, как разные похвалы и взгляды могут привести к разным уровням производительности

Почему мы делаем то, что делаем? Какие мотивы лежат в основе нашего поведения? Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.Помимо биологических мотивов, мотивации могут быть внутренними (возникающими из-за внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов) (рис. 1). Внутренне мотивированное поведение осуществляется из-за чувства личного удовлетворения, которое оно приносит, в то время как внешне мотивированное поведение осуществляется для того, чтобы получить что-то от других.

Рисунок 1 . Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация — извне.

Подумайте, почему вы в настоящее время учитесь в колледже. Вы здесь, потому что вам нравится учиться и вы хотите продолжить образование, чтобы стать более разносторонним человеком? Если это так, то у вас есть внутренняя мотивация. Однако если вы здесь, потому что хотите получить высшее образование, чтобы сделать себя более востребованным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить потребности своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, но характер сочетания этих факторов может со временем измениться (часто таким образом, который кажется нелогичным).Есть старая пословица: «Выберите работу, которую вы любите, и вам никогда не придется работать ни дня в своей жизни». Это означает, что если вы получаете удовольствие от своей профессии, работа вам не по вкусу. . . ну работай. Некоторые исследования показывают, что это не обязательно так (Daniel & Esser, 1980; Deci, 1972; Deci, Koestner, & Ryan, 1999). Согласно этому исследованию, получение какого-либо внешнего подкрепления (например, получение оплаты) за то, что нам нравится, приводит к тому, что такое поведение считается работой, которая больше не доставляет такого же удовольствия.В результате мы можем тратить меньше времени на эти реклассифицированные виды поведения при отсутствии какого-либо внешнего подкрепления. Например, Одесситка любит выпечку, поэтому в свободное время она печет для развлечения. Часто после того, как она заполнила полки в продуктовом магазине, она часто готовит по вечерам выпечку, потому что ей нравится печь. Когда сотрудник пекарни магазина увольняется с работы, Одесса претендует на его место и переводится в пекарню. Хотя ей нравится то, что она делает на своей новой работе, через несколько месяцев у нее больше нет особого желания придумывать вкусные угощения в свободное время.Выпечка превратилась в работу, изменив ее мотивацию к этому (рис. 2). То, что испытала Одесса, называется эффектом чрезмерного обоснования: внутренняя мотивация уменьшается, когда предоставляется внешняя мотивация. Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за постоянную работу (Deci et al., 1999).

Рисунок 2 . Исследования показывают, что когда что-то, что мы любим делать, например пирожные с глазурью, становится нашей работой, наши внутренние и внешние мотивы делать это могут измениться.(кредит: Агустин Руис)

Другие исследования показывают, что внутренняя мотивация может быть не столь уязвима для воздействия внешних подкреплений, и на самом деле подкрепления, такие как словесная похвала, могут действительно усиливать внутреннюю мотивацию (Arnold, 1976; Cameron & Pierce, 1994). В этом случае мотивация Одессы выпекать в свободное время может оставаться высокой, если, например, клиенты регулярно хвалят ее навыки выпечки или украшения тортов.

Эти очевидные расхождения в выводах исследователей можно понять, приняв во внимание несколько факторов.Во-первых, физическое подкрепление (например, деньги) и словесное подкрепление (например, похвала) могут по-разному влиять на человека. Фактически, материальное вознаграждение (то есть деньги), как правило, более негативно влияет на внутреннюю мотивацию, чем нематериальное вознаграждение (то есть похвала). Кроме того, решающее значение имеет ожидание индивидом внешнего мотиватора: если человек ожидает получить внешнее вознаграждение, внутренняя мотивация для выполнения задачи имеет тенденцию к снижению. Однако если таких ожиданий нет и внешняя мотивация преподносится как сюрприз, то внутренняя мотивация выполнения задачи имеет тенденцию сохраняться (Deci et al., 1999).

В образовательной среде учащиеся с большей вероятностью будут испытывать внутреннюю мотивацию к обучению, когда они чувствуют чувство принадлежности и уважения в классе. Эта интернализация может быть усилена, если не уделять внимания оценочным аспектам обучения и если учащиеся чувствуют, что они осуществляют некоторый контроль над учебной средой. Кроме того, предоставление учащимся сложных, но выполнимых действий вместе с обоснованием для участия в различных учебных мероприятиях может усилить внутреннюю мотивацию для выполнения этих задач (Niemiec & Ryan, 2009).Рассмотрим Хакима, студента первого курса юридического факультета, который в этом семестре изучал два курса: семейное право и уголовное право. У профессора семейного права довольно устрашающий класс: он любит ставить студентов в затруднительное положение, задавая сложные вопросы, из-за которых студенты часто чувствуют себя униженными или смущенными. Оценки основываются исключительно на викторинах и экзаменах, и инструктор вывешивает результаты каждого теста на двери класса. Напротив, профессор уголовного права способствует проведению классных дискуссий и уважительных дебатов в небольших группах.Большинство оценок курса не основано на экзаменах, а основано на разработанном студентом исследовательском проекте по проблеме преступности по выбору студента. Исследования показывают, что Хаким будет менее внутренне мотивирован в своем курсе семейного права, где учеников запугивают в классной обстановке, и делается упор на оценки, проводимые учителями. Хаким, вероятно, испытает более высокий уровень внутренней мотивации в своем курсе уголовного права, где обстановка класса поощряет инклюзивное сотрудничество и уважение к идеям и где студенты имеют большее влияние на свою учебную деятельность.

Уильям Джеймс (1842–1910) внес важный вклад в ранние исследования мотивации, и его часто называют отцом психологии в Соединенных Штатах. Джеймс предположил, что поведение определяется рядом инстинктов, которые помогают выживанию (рис. 3). С биологической точки зрения, инстинкт представляет собой видоспецифический образец поведения, которому не научиться. Однако между Джеймсом и его современниками возникли серьезные разногласия по поводу точного определения инстинкта.Джеймс предложил несколько десятков особых человеческих инстинктов, но у многих его современников были свои собственные списки, которые отличались. Защита ребенка матерью, стремление лизать сахар и охота на добычу были среди человеческих поступков, которые во времена Джеймса считались истинными инстинктами. Эта точка зрения, согласно которой человеческое поведение определяется инстинктами, подверглась изрядной критике из-за неоспоримой роли обучения в формировании всех видов человеческого поведения. Фактически, еще в 1900-х годах было экспериментально продемонстрировано, что некоторые инстинктивные формы поведения являются результатом ассоциативного обучения (вспомните, когда вы узнали об обусловливании Ватсоном реакции страха в «Маленьком Альберте») (Faris, 1921).

Рисунок 3 . (а) Уильям Джеймс предложил инстинктивную теорию мотивации, утверждая, что поведение управляется инстинктами. (б) У людей инстинкты могут включать в себя такие формы поведения, как стремление младенца прижаться к соску и сосание. (кредит b: модификация работы «Mothering Touch» / Flickr)

Другая ранняя теория мотивации предполагала, что поддержание гомеостаза особенно важно для управления поведением. Вы можете вспомнить из своего предыдущего чтения, что гомеостаз — это тенденция поддерживать баланс или оптимальный уровень в биологической системе.В системе организма центр управления (который часто является частью мозга) получает входные данные от рецепторов (которые часто представляют собой комплексы нейронов). Центр управления направляет эффекторы (которые могут быть другими нейронами) для исправления любого дисбаланса, обнаруженного центром управления.

Согласно теории мотивации отклонения от гомеостаза создают физиологические потребности. Эти потребности приводят к состояниям психологического влечения, которые направляют поведение для удовлетворения потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу.Например, если вы давно не ели, уровень сахара в крови упадет ниже нормы. Этот низкий уровень сахара в крови вызовет физиологическую потребность и соответствующее состояние влечения (то есть голод), которое побудит вас искать и употреблять пищу (рис. 4). Прием пищи устранит чувство голода, и, в конечном итоге, ваш уровень сахара в крови вернется к норме. Интересно, что теория влечений также подчеркивает роль, которую привычки играют в типе поведенческой реакции, в которой мы участвуем. Привычка — это модель поведения, которой мы регулярно занимаемся.После того, как мы начали поведение, которое успешно снижает влечение, мы с большей вероятностью будем придерживаться этого поведения всякий раз, когда столкнемся с этим влечением в будущем (Graham & Weiner, 1996).

Рисунок 4 . Голод и последующее питание — результат сложных физиологических процессов, поддерживающих гомеостаз. (кредит «слева»: модификация работы «Грейси и Вив» / Flickr; кредит «центр»: модификация работы Стивена Деполо; кредит «справа»: модификация работы Моники Рената)

Расширения теории влечений принимают во внимание уровни возбуждения как потенциальные мотиваторы.Точно так же, как теория влечения направлена ​​на возвращение тела к гомеостазу, теория возбуждения стремится найти оптимальный уровень возбуждения. Если мы не возбуждены, нам станет скучно, и мы будем искать какую-нибудь стимуляцию. С другой стороны, если мы чрезмерно возбуждены, мы будем вести себя так, чтобы уменьшить наше возбуждение (Berlyne, 1960). Большинство студентов испытывали потребность в поддержании оптимального уровня возбуждения в течение своей академической карьеры. Подумайте, какой стресс испытывают студенты к концу весеннего семестра.Они чувствуют себя перегруженными бесконечными экзаменами, бумагами и важными заданиями, которые необходимо выполнить вовремя. Вероятно, они жаждут отдыха и расслабления, которые ожидают их во время продолжительных летних каникул. Однако как только они заканчивают семестр, не проходит много времени, прежде чем им становится скучно. Как правило, осенью к началу следующего семестра многие студенты с удовольствием возвращаются в школу. Это пример того, как работает теория возбуждения.

Рисунок 5 .Здесь изображена концепция оптимального возбуждения по отношению к выполнению задачи. Производительность максимальна при оптимальном уровне возбуждения и снижается во время недостаточного и чрезмерного возбуждения.

Так каков оптимальный уровень возбуждения? Какой уровень дает лучшую производительность? Исследования показывают, что обычно лучше всего умеренное возбуждение; когда возбуждение очень высокое или очень низкое, производительность обычно ухудшается (Yerkes & Dodson, 1908). Подумайте об уровне своего возбуждения при сдаче экзамена в этом классе.Если ваш уровень очень низкий, например, от скуки и апатии, ваша производительность, скорее всего, пострадает. Точно так же очень высокий уровень, например крайняя тревога, может парализовать и мешать работе. Рассмотрим пример команды по софтболу перед турниром. У них есть возможность выиграть свою первую игру с большим отрывом, поэтому они вступают в игру с более низким уровнем возбуждения и проигрывают менее опытной команде.

Но оптимальный уровень возбуждения — более сложный, чем простой ответ, что средний уровень всегда лучше.Исследователи Роберт Йеркес (произносится как «Йерк-ЕЭС») и Джон Додсон обнаружили, что оптимальный уровень возбуждения зависит от сложности и сложности выполняемой задачи (рис. 6). Эта взаимосвязь известна как закон Йеркса-Додсона , который гласит, что простая задача выполняется лучше всего, когда уровни возбуждения относительно высоки, а сложные задачи лучше всего выполнять, когда уровни возбуждения ниже.

Рисунок 6 . Лучше всего выполнять задачи, когда уровни возбуждения находятся в среднем диапазоне, при этом сложные задачи лучше всего выполнять при более низких уровнях возбуждения, а простые задачи лучше всего выполнять при более высоких уровнях возбуждения.

Самоэффективность и социальные мотивы

Самоэффективность — это вера человека в свою способность выполнить задачу, которая может включать в себя предыдущее успешное выполнение конкретной задачи или аналогичной задачи. Альберт Бандура (1994) предположил, что чувство собственной эффективности играет ключевую роль в мотивации поведения. Бандура утверждает, что мотивация проистекает из ожиданий, которые у нас есть в отношении последствий нашего поведения, и, в конечном итоге, именно оценка нашей способности участвовать в определенном поведении будет определять то, что мы делаем, и будущие цели, которые мы ставим перед собой.Например, если вы искренне верите в свою способность достигать высочайшего уровня, вы с большей вероятностью возьметесь за сложные задачи и не позволите неудачам помешать вам довести задачу до конца.

Ряд теоретиков сосредоточили свои исследования на понимании социальных мотивов (McAdams & Constantian, 1983; McClelland & Liberman, 1949; Murray et al., 1938). Среди описываемых ими мотивов — потребности в достижениях, привязанности и близости. Именно потребность в достижениях движет достижениями и эффективностью.Потребность в принадлежности поощряет позитивное взаимодействие с другими, а потребность в близости заставляет нас искать глубокие, значимые отношения. Генри Мюррей и др. (1938) разделили эти потребности на области. Например, потребность в достижениях и признании относится к сфере амбиций. Доминирование и агрессия были признаны потребностями в сфере человеческой власти, а игра — признанной потребностью в сфере межличностной привязанности.

Смотри

Посмотрите это видео из выступления Дэна Пинка Теда на тему «Удивительная правда о том, что нас мотивирует.”Подумайте о том, что мотивирует вас, , и как вы ожидаете, что сможете отреагировать на типы стимулов, описанные в беседе.

В то время как теории мотивации, описанные ранее, относятся к основным биологическим побуждениям, индивидуальным характеристикам или социальным контекстам, Абрахам Маслоу (1943) предложил иерархию потребностей, которая охватывает спектр мотивов от биологических до индивидуальных и социальных. Эти потребности часто изображают в виде пирамиды (рис. 7).

Рисунок 7 . Здесь проиллюстрирована иерархия потребностей Маслоу. В некоторых версиях пирамиды когнитивные и эстетические потребности также находятся между уважением и самоактуализацией. Другие включают еще один уровень на вершине пирамиды для самопревосхождения.

В основании пирамиды находятся все физиологические потребности, необходимые для выживания. За ними следуют основные потребности в безопасности, потребность быть любимой и иметь чувство принадлежности, а также потребность в самооценке и уверенности.Верхний уровень пирамиды — это самоактуализация, потребность, которая по существу приравнивается к достижению полного потенциала, и она может быть реализована только тогда, когда удовлетворены потребности нижних слоев пирамиды. Для Маслоу и теоретиков-гуманистов самоактуализация отражает гуманистический акцент на положительных аспектах человеческой природы. Маслоу предположил, что это непрерывный процесс, продолжающийся всю жизнь, и что лишь небольшой процент людей действительно достигает самореализованного состояния (Francis & Kritsonis, 2006; Maslow, 1943).

Согласно Маслоу (1943), нужно удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем удовлетворять потребности, возникающие на более высоких уровнях пирамиды. Так, например, если кто-то изо всех сил пытается найти достаточно еды, чтобы удовлетворить свои потребности в питании, маловероятно, что он потратит чрезмерное количество времени на размышления о том, считают ли его другие люди хорошим человеком или нет. Вместо этого вся его энергия будет направлена ​​на то, чтобы найти что-нибудь поесть. Однако следует отметить, что теорию Маслоу критиковали за ее субъективный характер и неспособность объяснить явления, происходящие в реальном мире (Леонард, 1982).Другое недавнее исследование обращалось к тому, что в конце жизни Маслоу предложил уровень самотрансценденции над самоактуализацией — чтобы представить стремление к значению и цели за пределами собственных интересов (Koltko-Rivera, 2006). Например, люди иногда идут на самопожертвование, чтобы сделать политическое заявление или в попытке улучшить положение других. Мохандас К. Ганди, всемирно известный защитник независимости посредством ненасильственного протеста, несколько раз объявлял голодовки в знак протеста против определенной ситуации.Люди могут морить себя голодом или иным образом подвергать себя опасности, проявляя мотивы более высокого уровня, превышающие их собственные потребности.

Ссылка на обучение

Ознакомьтесь с этим интерактивным упражнением, которое иллюстрирует некоторые важные концепции иерархии потребностей Маслоу.

Просмотрите иерархию потребностей Маслоу, а также другие теории мотивации в этом видео ускоренного курса.

Подумай над

• Можете ли вы вспомнить недавние примеры того, как иерархия потребностей Маслоу могла каким-то образом повлиять на ваше поведение?

Как образ мышления влияет на производительность

Представьте, что вы родитель, и ваш ребенок только что принес домой табель успеваемости из 4-го класса, и это действительно хорошо.Вы смотрите на него и гордитесь своим сыном или дочерью. С широкой улыбкой на лице вы поворачиваетесь к своему ребенку и говорите:

«Я так горжусь тобой! Этот табель успеваемости великолепен! Вы __________ »

Мы надеемся, что вы не выбрали формулировку желе. Какой из двух других вариантов вы с большей вероятностью выболтаете?

Оказывается, ваш выбор имеет значение.

Кэрол Двек, которая сейчас является профессором психологии в Стэнфордском университете, изучает факторы, которые способствуют достижению или мешают достижению с 1970-х годов.За это время, и особенно с середины 1990-х годов, она пришла к выводу, что наши способы взаимодействия с миром и особенно наше поведение в попытках достичь наших собственных целей находятся под влиянием того, что она называет «теориями себя»: убеждениями, которые у нас есть о наших собственных способностях, сильных и слабых сторонах и потенциале. Эти самооценки влияют на решения, которые мы принимаем в отношении того, что можно, разумно или разумно делать для достижения наших целей.

Прежде чем мы обсудим работу Кэрол Двек, ответьте на несколько вопросов о ваших собственных убеждениях.Постарайтесь ответить, основываясь на своем реальном образе мышления. Вопросы немного повторяются, но отвечайте на каждый безотносительно к вашим предыдущим ответам.

Пройдите викторину из 8 вопросов здесь или здесь

Рис. 1. Люди с установкой на рост с оптимизмом смотрят на то, как окружающая среда, опыт и отношения могут влиять на интеллект.

Доктор Двек и ее коллеги использовали вопросы, подобные тем, на которые вы только что ответили, для сортировки людей по группам на основе их убеждений в отношении интеллекта (и других способностей и навыков).Она обнаружила, что люди склонны придерживаться одного из двух общих убеждений об интеллекте. Люди с установкой на данность склонны думать об интеллекте как об «сущности» — чем-то, что является частью сущностного «я» человека. По мнению людей, придерживающихся этой веры, интеллект не сильно меняется, независимо от того, что мы делаем или что переживаем. У других людей установка на рост , и они склонны думать об интеллекте как об «инкрементном» — качестве, которое может меняться в лучшую или худшую сторону в зависимости от того, что мы делаем, и от нашего опыта.Некоторые люди твердо привержены тому или иному концу шкалы установки на фиксированное мышление и установку на рост, в то время как другие в той или иной степени находятся между ними.

Если профессор Двек прав, наш образ мышления имеет большое влияние на то, насколько хорошо мы реализуем свой потенциал — в школе и во многих других сферах нашей жизни (например, в спорте, музыке и бизнесе). Но откуда берутся эти разные мировоззрения?

Может быть множество причин, по которым человек приходит к выводу, что интеллект постоянен или изменчив, но одно очевидное влияние на наш образ мыслей о себе — это сообщения, которые мы слышим от взрослых, когда вырастаем.Двек и ее тогдашняя аспирантка Клаудия Мюллер хотели посмотреть, могут ли они повлиять на образ мышления детей, хотя бы на короткий период времени, воздавая детям различные похвалы. Их отправной точкой была неудивительная и устоявшаяся идея о том, что похвала является мотивирующей. Когда мы что-то делаем и получаем похвалу, мы с большей вероятностью захотим повторить то же самое снова. Но Мюллер и Двек задались вопросом, одинаковы ли все похвалы. В частности, возможно ли, что определенные виды похвалы, которые часто используют благонамеренные родители и учителя, на самом деле могут снизить мотивацию ребенка к обучению и его устойчивость, когда он или она сталкивается с трудностями?

Исследователи набрали 128 пятиклассников (70 девочек и 58 мальчиков в возрасте от 10 до 12 лет) для участия в своем исследовании.Прежде чем мы перейдем к деталям первого эксперимента, пожалуйста, прочувствуйте задачу, которую должны были выполнить дети.

У вас будет одна минута, чтобы решить как можно больше из перечисленных ниже проблем. Для каждой задачи вы увидите набор шаблонов, расположенных в матрице 3 × 3. В каждой матрице отсутствует один элемент, и ваша задача состоит в том, чтобы выяснить, какой элемент отсутствует, на основе изменяющихся шаблонов в строках, столбцах и диагоналях.

Попробуй

Прежде чем мы начнем, вот один практический предмет.Матрица 3 × 3 находится вверху, а узор в правом нижнем углу отсутствует. Выясните, какой из восьми рисунков внизу, помеченных от 1 до 8, является отсутствующим.

Показать ответ

Правильный ответ — шаблон №7. Узор справа в каждом ряду объединяет точки из двух других узоров в этом ряду.

Попробуй

Теперь у вас будет ОДНА МИНУТА, чтобы решить как можно больше проблем, указанных ниже.

Теперь, когда вы прошли тест, насколько вы хотели бы задать еще несколько из этих вопросов?

Насколько вам понравилось работать над этими проблемами?

Как вы думаете, насколько хорошо вы справились с этими проблемами в целом?

Если бы мы дали вам еще несколько задач, вы бы предпочли, чтобы они больше походили на более легкую практическую задачу или какие-то более похожие на сложнейшую тестовую задачу, которую вы пробовали?

Задание на решение проблем, которое вы только что попробовали, основано на широко используемом психологическом тесте, который называется прогрессивными матрицами Ворона.Большинство людей считают этот тест сложным, требующим пристального внимания к деталям и тщательного логического мышления. Мюллер и Двек выбрали эту задачу, потому что ее можно было адаптировать к относительно легкой или чрезвычайно сложной, изменив сложность шаблонов, необходимых для решения.

Эксперимент состоял из трех этапов, каждый из которых основывался на разном наборе матричных задач, подобных тем, над которыми вы работали. Каждый ребенок был протестирован ассистентом-исследователем один на один в пустой классной комнате.

Этап 1: предварительное тестирование, лечение и оценка мотивации

PRETEST

Ребятам были даны инструкции, из которых 10 задач было довольно легко решить. По истечении 4 минут их остановили, и научный сотрудник оценил их ответы. В среднем дети пытались ответить на 7,9 из 10 задач, а среднее число правильных ответов составило 5,2.

ЛЕЧЕНИЕ

Когда вы что-то делаете, чтобы манипулировать независимой переменной, то что-то вы делаете (принимаете таблетку, говорите участнику что-то, что может повлиять на производительность и т. Д.) называется «лечением». В данном случае лечение представляло собой обратную связь, полученную ребенком о его или ее выполнении по задаче прогрессивных матриц. Это лечение было связано с небольшим обманом, потому что дети получали случайную обратную связь. Другими словами, независимо от реальной успеваемости, дети слышали одно из трех высказываний в зависимости от случайного отнесения к условию лечения.

• Сначала каждому ребенку сказали: «Ух ты, ты очень хорошо справился с этими задачами. У тебя _____ верно.Это действительно высокий балл ». Минимальное количество правых, которые услышал ребенок, составляло 80%, что, очевидно, намного выше фактического среднего значения в 51%. Если ребенок получил правильные ответы более чем на 80%, использовалось фактическое правильное число.
• Следующий шаг был основан на состоянии лечения, которое было назначено ребенку:
  • Некоторых детей хвалили за СПОСОБНОСТИ: «Вы должны уметь решать эти задачи».
  • Других детей хвалили за УСИЛИЯ: «Вы, должно быть, много работали над этими проблемами.”
  • Остальные дети находились в КОНТРОЛЬНОМ состоянии. Они не получили никаких дополнительных отзывов, кроме общей похвалы, показанной выше.

ОЦЕНКА

После получения отзывов и дополнительной похвалы детям из двух условий детям был задан ряд вопросов. Экспериментаторы хотели знать, повлияли ли успехи детей в первом наборе задач, а также тип похвалы на их выбор дополнительных задач.Им сказали, что им, возможно, предстоит решить еще несколько проблем, и попросили выбрать сложность этих проблем. Было несколько вариантов, но выбор сводился к следующему:

• • Называйте мне простые задачи: «Проблемы, в которых я неплохо разбираюсь, поэтому я могу показать, что я умен».
  • Задайте мне сложные задачи: «Проблемы, на которых я многому научусь, даже если я не буду выглядеть таким умным».

Затем детям сказали, что в конце занятия может быть время для работы над этими проблемами, которые они выбрали, но что следующие задачи, над которыми они будут работать, были определены до начала эксперимента.Им сказали это, чтобы они не интерпретировали следующий набор задач как «легкий» или «сложный» в зависимости от их выбора.

Результаты показали, что на детей искренне повлияла полученная ими похвала. На приведенном ниже рисунке показан процент детей, выбравших ЛЕГКИЕ задачи, с разбивкой по условиям лечения. Дети, которых хвалили за то, насколько они умны (способности), с гораздо большей вероятностью выбирали легкие задачи, чем дети, которых хвалили за упорный труд (усилия).Контрольное условие — дети, которым сказали, что у них все хорошо, но не получили дополнительных похвал, — находилось посередине.

Рис. 2. Тип данной похвалы повлиял на типы задач, которые студенты хотели решить. На этом графике показано количество учеников, выбравших простые задачи после получения похвалы.

Этап 2: отказ, отрицательная обратная связь и последствия

ОТКАЗ

Затем дети попытались решить новый набор из 10 матричных задач, и снова у них было 4 минуты.На первый взгляд эти задачи выглядели примерно так же, как и первый набор, но были значительно сложнее. После 4-минутного периода тестирования исследователи оценили ответы и, независимо от фактических результатов, сказали детям, что они справились плохо («намного хуже»). Никому не сказали, что он или она решили более чем на 50% правильно. Фактически, эта обратная связь была точной. Результаты показали, что детям было сложно решать задачи. В среднем они пытались решить 5,8 из 10 задач и правильно решили только 1.8 из них. Не было значительной разницы в количестве решаемых задач для трех групп (обратная связь по способностям, обратная связь по усилию и управление без обратной связи).

ПОСЛЕДСТВИЯ

Теперь экспериментаторы хотели узнать о влиянии «неудачи» на мотивацию детей (хотя термин «неудача» никогда не использовался в отношении детей).

Сразу после получения отзывов детям был задан ряд вопросов:

• «Насколько вы хотели бы взять эти проблемы домой, чтобы поработать?» [Это была мера «настойчивости задачи»]
• «Насколько вам понравилось работать над первым набором задач? Насколько вам понравилось работать над вторым набором? Насколько весело были проблемы? [Эти измеренные «удовольствие от задачи»]
• Используя несколько сложную меру, детей также попросили объяснить свои трудности с решением второй задачи, объяснив неудачу отсутствием способностей или усилий.Это было сделано таким образом, чтобы они могли объяснить свои проблемы во втором подходе частично из-за низких способностей и частично из-за низких усилий.

РЕЗУЛЬТАТЫ

• «Сколько бы вы хотели забрать эти проблемы домой?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает больший интерес к тому, чтобы брать задачи домой на практике.

Рис. 3. Как похвала повлияла на желание учащихся решить проблемы дома. Статистическое примечание: группа способностей была значительно ниже, чем две другие.Не было существенной разницы между контрольной группой и группой усилия.

• «Насколько увлекательными были задачи?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает большее удовольствие от задач.

Рис. 4. Хвала таинственного типа оказала небольшое, но заметное влияние на то, насколько ученикам понравились задачи. Статистическое примечание: все три группы существенно отличались друг от друга.

• Почему вы плохо справились со вторым набором задач? Дети выразили свое собственное объяснение своей плохой успеваемости, используя несколько сложную процедуру.Это был не простой выбор между способностями и усилиями, и они могли частично распределить свою неудачу по любой из причин (см. Исходное исследование для получения более подробной информации).

Рис. 5. Когда спросили, в какой степени их «неудача» была вызвана низкой способностью, те, кого хвалили за способности, с большей вероятностью обвиняли свою собственную неспособность. Когда их спросили, в какой степени их неудачи были вызваны малым усилием, те, кого хвалили за способности, обвиняли не их усилия, а их способности.

ЭТАП 3: ПОСЛЕ ТЕСТ

На последнем этапе эксперимента детям был предложен новый набор задач, аналогичный по сложности первому.Задачи были умеренно сложными, и у детей было 4 минуты, чтобы решить как можно больше. На рисунке ниже показано изменение среднего количества проблем между предварительным тестированием (этап 1) и последующим тестированием (этап 3).

Попробуй

Инструкции: Щелкните и перетащите кружки справа (Посттест) туда, где, по вашему мнению, они должны быть, чтобы отразить результаты эксперимента. Когда вы закончите, нажмите на ссылку ниже, чтобы увидеть фактические результаты.

Щелкните здесь, чтобы увидеть результаты.

Рис. 5. Разница между количеством задач, решенных на предварительном тесте, и на пост-тесте.

Эксперимент Мюллера и Двека показывает, как один-единственный комментарий ребенку может иметь хотя бы временный эффект. Маловероятно, что на этих детей все еще повлиял тот единственный комментарий («Ты умный!» Или «Ты много работал!») Днем позже или даже часом позже. Но, по крайней мере, в течение короткого времени в контролируемой обстановке на детей, очевидно, повлияло то, что сказал им взрослый исследователь.Какое это имеет значение? Если ребенок постоянно и постоянно слышит то или иное поощрение, ребенок может усвоить такой образ мышления. Позже, когда он станет подростком, а затем и взрослым, «образ мышления» человека может определить, как этот человек подходит к новым возможностям для обучения и интеллектуального роста.

Прежде чем продолжить, мы хотим, чтобы вы создали психологическую теорию. Это может показаться странным, потому что теории часто преподносятся вам в учебниках как заключительные итоги некоторых исследований.Иногда это правда, но в основном теории в реальных научных исследованиях используются как временное и изменяемое изложение идей исследователя.

Попробуй

Используя рисунок ниже, который показывает последовательность влияний, начиная с похвалы за усилия или похвалы за способности, постройте психологическую теорию.

Это психологическая теория, основанная на идеях доктора Двека, показывающая, как два разных образа мышления приводят к разным результатам.

Эта теория утверждает, что разные виды похвалы побуждают ребенка сосредотачиваться на разных целях.Похвала за усилия говорит ребенку, что процесс обучения важен, а награда приходит за усердие. Похвала за способности говорит ребенку, что результативность происходит от чего-то загадочного внутри вас («интеллекта» или «таланта»), а не от того, что вы делаете.

Согласно теории (и подтвержденным результатами), дети, которых хвалили за усилия, могли сосредоточиться на процессе обучения, поэтому неудачи в решении сложных проблем можно было рассматривать как вызов — даже что-то забавное — а неудачи могли их мотивировать.Дети, которых хвалили за их интеллект, который невозможно изменить, чувствовали себя умными, когда у них возникали легкие проблемы, но тяжелые проблемы привели к тревожному осознанию: может быть, у меня нет этих магических способностей.

На третьем этапе эксперимента дети, вдохновленные сложными задачами, с энтузиазмом, что привело к успеху, взялись за последний набор задач, которые были довольно легкими. Дети, которых обескуражила неудача, поставили себе задачу решить последний набор задач, сделав хуже, чем в начале исследования.

Теперь давайте прочитаем о втором исследовании, проведенном исследовательской группой Двека, хотя это описано более кратко и с меньшими подробностями. Исследование 2 не является экспериментом, потому что здесь нет переменных, которыми можно управлять. Это лонгитюдное исследование, что означает, что одни и те же участники (в данном случае дети) проходят многократное тестирование в течение длительного периода времени.

В этом исследовании Двек и ее коллеги заполнили анкету об убеждениях и отношениях некоторых 7-х классов государственных школ, а затем они отслеживали 373 учеников с начала 7-го до конца 8-го класса.Этот период, ознаменовавший переход от начальной школы к неполной средней школе, считался особенно интересным, потому что это было трудное, даже стрессовое время для учеников, а стили обучения и отношения детей теперь могут существенно повлиять на их академическую успеваемость. достижение.

Рис. 6. Учащиеся с установкой на рост продемонстрировали поведение, которое привело к повышению успеваемости по математике.

В начале 7-го класса школы детей проверяли на их образ мышления (различные уровни приверженности к установлению на фиксированное мышление или установку на рост), цели обучения (предпочтение легкой или сложной работы), убеждения в отношении усилий (склонны ли они к совершенствованию или нет), и отношение к неудачам (мотивирует это или обескураживает).

Исследователи сосредоточили внимание на оценках учащихся по математике за два года исследования. Они выбрали математику, потому что учащиеся, как правило, твердо верят в свои навыки («Я хорошо разбираюсь в математике» или «Я не математик»), на что влияет их образ мышления, а также потому, что знание математики может быть проверено и оценено справедливо. объективно. Хотя исследование было сосредоточено на математике, исследователей интересовала любая область обучения или навыков, а не только математика.

На приведенном ниже рисунке показаны средние оценки учащихся с устойчивым фиксированным и сильным мышлением роста, основанные на первоначальном тесте.Студенты со смешанным мышлением не включены в этот график. В конце первого семестра разница в оценках по математике была очень скромной — менее двух баллов. Очевидно, что тенденции для двух линий различаются. Студенты с установкой на данность (красная линия) показали небольшое снижение средних оценок за два года исследования. Учащиеся с установкой на рост (зеленая линия) показывают стабильное улучшение в течение двух лет, при этом их средний балл повысился почти на 3 балла.

Рисунок 7.Различия в оценках по математике между людьми с установкой на рост и установкой на данность.

В начале исследования ученики — тогда только начинавшие первый семестр 7-го класса — заполнили анкету о своем отношении и взглядах на обучение. В таблице ниже приведены эти различия. Причина этих вопросов — важная часть психологии обучения. Само по себе образ мышления (фиксированный или рост) не приводит к лучшей или худшей работе. Образ мышления приводит к поведению (типы обучения, реакции на неудачи), что, в свою очередь, влияет на качество обучения.

Исследователи обнаружили, что у детей с установкой на рост (связанной с похвалой УСИЛИЯ в первом исследовании) было другое отношение, чем у детей с установкой на данность (связанное с похвалой СПОСОБНОСТИ в первом исследовании). В таблице ниже приведены их выводы.

	Фиксированное мышление	Мышление роста
Желаемая сложность работы	Легкий успех	Вызов
Вера о величине усилия	Не ведет к улучшению	ведет к улучшению
Отношение к неудачам	Обескураживающий	Мотивация

Таблица показывает, что дети с разным складом ума искали разные виды опыта, дети с установкой на рост предпочитали сложный опыт, а дети с установкой на данность предпочитали более легкий опыт обучения, который приводил к легкому успеху.Учащиеся с установкой на рост полагали, что упорный труд — усилие — ведет к улучшению, в то время как ученики с установкой на данность были склонны недооценивать усилия, полагая, что тяжелая работа разочаровывает, потому что мы не можем добиться большего, чем позволяют нам наши «таланты» или «врожденные способности». делать. Наконец, дети с установкой на рост обнаружили, что трудная работа и даже неспособность служить источником вдохновения. Они хотели доказать себе и другим, что могут сделать все необходимое для успеха. Дети с установкой на данность обычно реагируют на трудности и неудачи разочарованием, полагая, что это просто подтверждает их собственные ограничения.

Выводы

Два исследования, которые мы обсудили, — это всего лишь два из десятков исследовательских проектов Двека и других, которые показывают, как образ мышления связан с различиями в достижениях. В другом исследовании Грант и Двек (2003) наблюдали за несколькими сотнями студентов колледжей, которые прошли предварительный курс органической химии, поскольку это один из самых важных и сложных курсов для студентов предварительного медицинского факультета в большинстве университетов. Студенты с установкой на рост превзошли студентов с установкой на данность, и две группы сообщили о различиях в установках и убеждениях, подобных тем, которые показаны в таблице выше.

Образ мышления — это лишь один из факторов, влияющих на то, как мы учимся и как мы реагируем на вызовы. Независимо от того, есть ли у вас установка на рост или на данность, вы можете усердно учиться и хорошо учиться в школе и в других областях. Вот краткое изложение Кэрол Двек: «Следует отметить, что в этих исследованиях… студенты, которые имеют фиксированное мышление, но хорошо подготовлены и не сталкиваются с трудностями, могут отлично справиться с этим. Однако когда они сталкиваются с проблемами или препятствиями, они могут оказаться в невыгодном положении.”

И последнее, что нужно запомнить: вы можете изменить свое мышление . Если вы регулярно ограничиваете себя своими убеждениями (у меня просто нет на это таланта) и отношением к обучению (я не могу этому научиться), вы можете изменить эти убеждения и отношения. Это изменение мышления может быть разницей между эффективным ответом на вызовы или их избеганием. Помните, что ваши убеждения и взгляды являются результатом многолетнего опыта, поэтому вы не измените свое мышление в одночасье, просто решив отличаться.Возможно, вам придется над этим поработать. В частности, когда вы сталкиваетесь с трудностями — плохой оценкой за тест, работой с некоторыми негативными комментариями вашего профессора или заданием по чтению, которое сбивает вас с толку, — именно в этот момент ваше мышление может оказать огромное влияние на то, что вы делать дальше. Не позволяйте своему мышлению помешать вам реализовать свои способности или раскрыть свой потенциал!

Глоссарий

теория влечения: отклонений от гомеостаза создают физиологические потребности, которые приводят к психологическим состояниям влечения, которые направляют поведение на удовлетворение потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу

внешняя мотивация: мотивация, возникающая из внешних факторов или вознаграждений

внутренняя мотивация: мотивация, основанная на внутренних чувствах, а не на внешних наградах

привычка: модель поведения, которой мы регулярно занимаемся

иерархия потребностей: спектр потребностей от базовых биологических потребностей до социальных потребностей до самоактуализации

инстинкт: видоспецифический образец поведения, который не усвоен

мотивация: хочет или нуждается в таком поведении, направленном на достижение какой-то цели

самоэффективность : вера человека в свои способности или способности выполнить задачу

Закон Йеркса-Додсона: простых задач лучше всего выполнять при относительно высоком уровне возбуждения, в то время как сложные задачи лучше всего выполнять при более низком уровне возбуждения

---

Мотивация — определение, процесс, типы, особенности и важность

Определения мотивации

Слово «мотивация» происходит от латинского слова «Movere».Латинское слово «Movere» означает «двигаться», «вести машину» или «двигаться вперед» и т. Д. Мотивация можно определить как стимулирующую, вдохновляющую и побуждающую сотрудников работать с максимальной отдачей. Мотивация — психологический термин, означающий, что его нельзя навязывать сотрудникам. Это происходит автоматически изнутри сотрудников, поскольку это готовность выполнять работу.

Джо Келли определил мотивацию как «Мотивация — это процесс, в котором потребности побуждают к поведению, направленному на достижение целей, которые могут удовлетворить эти потребности.

Согласно У. Г. Скоту, «Мотивация означает процесс побуждения людей к действию для достижения желаемых целей».

По словам Майкла Джусиуса, «Мотивация — это акт стимулирования кого-то или себя, чтобы добиться желаемого курса действий, нажать правильную кнопку для получения желаемых результатов».

Процесс мотивации

1. Неудовлетворенная потребность . Процесс мотивации начинается, когда в человеке возникает неудовлетворенная потребность.
2. Напряжение . Наличие неудовлетворенной потребности дает ему напряжение.
3. Привод . Это напряжение создает у человека побуждение влечения, и он начинает искать различные альтернативы, чтобы удовлетворить это влечение.
4. Поведение при поиске. После поиска альтернатив человек начинает вести себя согласно выбранному варианту.
5. Потребность удовлетворена. После того, как он долгое время вел себя определенным образом, он оценивает это, удовлетворена ли потребность.
6. Снижение напряжения . После удовлетворения потребности человек получает удовлетворение, и его напряжение снижается.

Например, если у сотрудника возникает потребность зарабатывать больше, эта потребность вызовет у него беспокойство, и он начнет думать, как удовлетворить эту потребность. Чтобы удовлетворить свою потребность, он может подумать о том, чтобы упорно трудиться в организации и получить повышение, чтобы он начал усердно работать. Через некоторое время он получит поощрения, надбавки или продвижение по службе, которые удовлетворят его потребности.

Но процесс мотивации не заканчивается удовлетворением одной потребности. После удовлетворения одной потребности развивается другая потребность, и тот же процесс продолжается до тех пор, пока потребности не продолжают появляться у людей.

Типы мотивации

1. Мотивация достижения: Это стремление преследовать и достигать цели. Человек с мотивацией к достижению желает достичь целей и продвигаться по лестнице успеха. Здесь достижение важно для его собственного потрясения, а не для сопутствующих ему наград.Это похоже на «кайдзен» подход японского менеджмента.
2. Мотивация к принадлежности: Это стремление наладить отношения с людьми на социальной основе. Лица с мотивацией аффилированности работают лучше, когда их хвалят за их благосклонное отношение и сотрудничество.
3. Компетентность Мотивация: Это стремление быть хорошим в чем-то, позволяющее человеку выполнять работу высокого качества. Люди, мотивированные компетентностью, стремятся к мастерству в работе, гордятся развитием и использованием своих навыков решения проблем и стремятся проявлять творческий подход, когда сталкиваются с препятствиями.Они учатся на собственном опыте.
4. Power Motivation: Это стремление влиять на людей и изменять ситуацию. Люди, мотивированные властью, хотят оказать влияние на свою организацию и готовы рисковать, чтобы сделать это.
5. Мотивация отношения: Мотивация отношения — это то, как люди думают и чувствуют. Это их уверенность в себе, их вера в себя, их отношение к жизни. Это то, как они относятся к будущему и как они реагируют на прошлое.
6. Поощрительная мотивация: Это когда человек или команда пожинают вознаграждение за свою деятельность.Это отношение «Сделай то и получишь то». Именно виды наград и премий побуждают людей работать немного усерднее.
7. Мотивация страха: Мотивация страха принуждение человека к действию против воли. Это происходит мгновенно и быстро выполняет работу. Это полезно в краткосрочной перспективе.

Особенности мотивации

1. Мотивация — психологическое явление . Мотивация — это внутреннее чувство, которое не может быть навязано сотрудникам.Внутренние чувства, такие как потребность, желание, стремления и т. Д., Влияют на поведение человека и заставляют его вести себя определенным образом. Например, желание иметь новый дом, уважение и признание и т. Д.
2. Мотивация порождает целенаправленное поведение . Мотивация побуждает людей вести себя таким образом, чтобы они могли достичь своей цели. Мотивированный человек не нуждается в надзоре или руководстве. Он всегда будет работать так, как нужно. Например, у человека есть мотив получить повышение, поэтому он будет эффективно работать, чтобы получить повышение.
3. Мотиваторы могут быть как положительными, так и отрицательными . Для мотивации сотрудников менеджеры используют различные мотиваторы. Некоторые мотиваторы являются положительными, а некоторые — отрицательными. Несколько примеров положительных мотиваторов: продвижение по службе, увеличение, бонус, уважение, признание и т. Д., Если сотрудник не улучшает свою работу с помощью положительных мотиваторов, тогда менеджер использует отрицательные мотиваторы, такие как предупреждение, напоминание о проблеме, понижение в должности и т. Д. прекращение приращений и т. д. иногда страх перед негативными мотивами также побуждает человека вести себя желаемым образом.
4. Мотивация — сложный процесс . Мотивация — сложная и непростая задача. Чтобы мотивировать людей, менеджер должен понимать различные типы человеческих потребностей. Человеческие потребности — это умственные ощущения, которые можно точно измерить. Если менеджер их точно измеряет, то каждый человек использует разные подходы для удовлетворения своих потребностей. Некоторых устраивают денежные стимулы, некоторые — неденежные, некоторые — положительные, а некоторые — отрицательные. Итак, по мотивам невозможно делать обобщения.
5. Мотивация — это динамичный и непрерывный процесс . Люди постоянно меняются. Человеческие потребности безграничны и постоянно меняются. Удовлетворение одной потребности порождает другую, поэтому менеджеры должны постоянно выполнять функцию мотивации.

Важность мотивации

1. Мотивация помогает перейти от отрицательного отношения к положительному. Без мотивации сотрудники стараются выполнять в организации минимум действий.Но мотивация наполняет желание работать на максимальном уровне. Все ресурсы организации бесполезны, пока сотрудники не используют эти ресурсы. Мотивированные сотрудники максимально используют ресурсы.
2. Мотивация повышает производительность труда сотрудников. Мотивация повышает уровень эффективности сотрудников, что означает, что сотрудники начинают выполнять работу в меру своих возможностей с минимальными потерями времени и ресурсов, потому что мотивированные сотрудники всегда стремятся наилучшим образом использовать ресурсы.Мотивация устраняет разрыв между способностью работать и готовностью всегда повышает эффективность.
3. Помощь в достижении целей организации. Мотивированные сотрудники всегда стараются достичь цели организации и прилагают все усилия для реализации цели организации, поскольку они знают, что с достижением цели организации только они могут достичь своей личной цели. Все сотрудники прилагают свои усилия в одном направлении для достижения цели.
4. Мотивация создает благоприятную рабочую среду.В мотивации всегда улучшаются отношения между начальником и подчиненными. Когда сотрудники удовлетворяют свои потребности или получают признание и уважение в организации, они всегда протягивают руку поддержки начальству. В организации больше сотрудничества и координации, и все сотрудники работают в командном духе.
5. Мотивация помогает руководителям вносить изменения. Мотивированные сотрудники проявляют меньшее сопротивление в принятии изменений в соответствии с изменениями в бизнес-среде, потому что они знают, что если изменения не будут реализованы в организации, не только организация проиграет от этого, но и сотрудникам также будет сложно удовлетворить свои потребности. выполнено.Мотивированные сотрудники всегда поддерживают и готовы принять изменения в организации.
6. Снижение текучести кадров. Мотивация создает у сотрудников уверенность в удовлетворении своих потребностей в самой организации. Они всегда выбирают альтернативу: остаться в организации и увеличить свои доходы, вместо того, чтобы покинуть организацию и увеличить свои доходы. Благодаря мотивации текучесть кадров меньше, потому что довольные сотрудники никогда не уходят с работы.

Преимущества мотивации

Преимущества для руководства или организации:

• Повышение эффективности и производительности сотрудников. Мотивация обеспечивает высокий уровень производительности сотрудников.
• Лучшее сотрудничество со стороны сотрудников и теплые отношения между сотрудниками и руководством.
• Снижение показателей невыходов на работу и текучести кадров.
• Снижение количества брака и несчастных случаев на производстве.
• Повышение морального духа сотрудников.
• Быстрое достижение бизнес-целей и благоприятный корпоративный имидж.

Преимущества для сотрудников:

• Сотрудники получают различные денежные и неденежные льготы / льготы, которые обеспечивают им лучшую жизнь и благосостояние.
• Гарантия занятости и другие льготы благодаря теплым отношениям с руководством.
• Привлечение работой и удовлетворенность работой.
• Более высокий статус и возможности участия в управлении.
• Позитивный подход и отношение сотрудников к компании, руководству и начальству.
• Снижение текучести кадров, наносящее вред работникам и руководству.
• Больше возможностей для улучшения знаний и навыков сотрудников.

Способы повышения мотивации работников

Мотивация — это желание, которое подталкивает человека к хорошей работе. Это влияние, которое заставляет людей вести себя определенным образом.Организации могут мотивировать своих рабочих на производственных линиях финансовыми вознаграждениями, такими как повышение ставок заработной платы или участие в прибыли, а также нефинансовыми вознаграждениями, такими как расширение рабочих мест и делегирование полномочий, а также использование мотивационных теорий, таких как теория X и Y МакГрегора и теория Элтона Мейо. Эффект хоторна.

Основная причина низкой мотивации — неудовлетворенность заработной платой рабочих производственных линий. Они получают вдвое меньше, чем инспекторы по контролю качества, которые не участвуют в производственном процессе.Эти рабочие получают низкую еженедельную заработную плату и премию за выполнение плановых показателей. Это означает, что в случае отключения электроэнергии или поломки оборудования на заводе рабочие не смогут выполнить поставленные задачи и не получат премию.

Это оставляет чувство разочарования, поскольку такие проблемы находятся вне контроля рабочих, и они считают, что с ними обращались несправедливо. Таким образом, в первую очередь следует повысить заработную плату рабочих. В конце концов, по словам Тейлора, работнику отдела научного менеджмента нужны деньги.Также согласно иерархии потребностей Маслоу, самые основные потребности — это психологические потребности голода, жажды и крова, которые удовлетворяются за счет заработной платы. Эта заработная плата, если не по номиналу, должна быть близка к заработной плате ежеквартальных инспекторов, потому что инспекторы не вносят вклад в результативность компании. Таким образом, организация определенно столкнется с ростом затрат на рабочую силу, но если более высокая заработная плата даст рабочим стимул усердно трудиться, то производительность, то есть производительность на одного работника, увеличится.

Это может затем компенсировать рост затрат и привести к увеличению производства товаров.

Тем не менее, именно нефинансовые вознаграждения будут играть важную роль в поддержании высоких уровней мотивации, которые инициируются финансовыми вознаграждениями. Распределение прибыли — это также финансовое вознаграждение, которое поможет работнику почувствовать себя частью бизнеса в годы высоких прибылей, которые им дают процент от прибыли. Тогда они захотят внести свой вклад в подопечные, поддерживая эту прибыльность. Расширение вакансий (включая обогащение должностей и ротацию должностей), работа в команде, кружки качества, постановка целей, делегирование полномочий, признание и признание со стороны организации (награды) — все это методы, которые организации могут использовать для мотивации сотрудников.

Расширение задания увеличивает объем работы, чтобы предоставлять более широкие и глубокие задачи. Это будет включать ротацию должностей, когда рабочие могут менять работу через определенное время, что позволяет им выполнять различные задания, и обогащение работы, которая организует работу таким образом, чтобы сотрудники могли полностью использовать свои способности и выполнять работу с меньшим контролем.

Также должно проводиться делегирование, то есть передача подчиненным. Это означало бы сказать рабочим, что они принимают определенные решения относительно выполнения задач.Расширение прав и возможностей пошло бы еще дальше и дало бы им контроль над тем, как выполнять свои задачи, используя эффективные методы.

Расширение должностей, делегирование полномочий и наделение полномочиями — все в соответствии с теорией Y МакГрегора, согласно которой работники любят работать и стремятся к ответственности. Эти методы помогают работникам ощутить большую часть процесса и бизнеса, выполняющего несколько задач, и поощряют их к повышению эффективности. Поскольку на них возложена ответственность, они чувствуют доверие и большую лояльность к фирме.Выполняя задачи, относящиеся ко всему процессу, они получают большее удовлетворение от того, что увидели конечный результат. Они повышают свои навыки, приобретают больше опыта и открывают больше возможностей для своего будущего. Единственная опасность состоит в том, что некоторые работники могут бояться выполнения дополнительных задач, поскольку они боятся неудач и, следовательно, потери работы.

Тогда также будут созданы кружки по работе в команде и по качеству. В соответствии с этим рабочие должны быть разделены на группы и выделены участки, в течение которых они несут ответственность как за производство, так и за качество продукции.Таким образом, инспекторы по качеству могут быть удалены, и основная причина демотивации сотрудников исчезнет. Команды будут регулярно встречаться, чтобы обсуждать качество продуктов и улучшения, а также любые проблемы на производственной линии организации. Затем они представляли свои исследования и результаты руководству, которое могло бы обеспечить лучший результат на производственной линии, а также награждать группу, которая предложила лучшую идею. Круги качества позволяют успешно участвовать всему персоналу в принятии решений.Рабочие ощущают себя большей частью организации и больше чувствуют достижения целей, которые они сами помогли решить. У рабочих есть практический опыт и они лучше всех разбираются в проблемах, чем любой нанятый специалист по контролю качества. Рабочие лучше всего могут найти решения, которые точно соответствуют ситуации и, таким образом, значительно повышают свою продуктивность, а также эффективность организации в целом.

Поскольку их социальные потребности и потребности в самооценке в соответствии с моделью иерархии потребностей Маслоу удовлетворяются посредством командной работы (взаимодействия) и признательности со стороны руководства (вознаграждение), они обладают высокой мотивацией.

Организации должны в полной мере использовать теории мотивации, а также методы, описанные выше. Это правда, что «Круги качества» являются неформальными и могут привести к определенной трате времени на собрания, но этого можно избежать, поощряя участие в нерабочее время. Кроме того, страх конкуренции между различными кругами не должен мешать менеджерам использовать эти методы, поскольку здоровая конкуренция способствует прогрессу и развитию инновационных идей, что в меньшей степени способствует повышению мотивации, производительности и прибыльности.

Что такое мотивация? Типы, значение, теории, концепция

Что такое мотивация?

Мотивация определяется как внутренняя горящая страсть, вызванная потребностями, желаниями и желаниями, которая побуждает человека направлять свою физическую и умственную энергию для достижения желаемых целей.

Мотивация — это целенаправленное поведение. Люди мотивированы, когда они ожидают, что образ действий может привести к достижению цели и ценной награде — такой, которая удовлетворяет их потребности и желания.

Три компонента мотивации

1. Направление: то, что человек пытается сделать.
   
2. Усилие : как сильно человек старается.
   
3. Настойчивость : как долго человек пытается.

Прочтите: Что такое организационное поведение?

---

Динамика мотивации

Мотивация запускается психологическим напряжением, возникающим из-за невыполненной потребности и побуждающего потребителей покупать.Потребители сознательно и бессознательно стремятся снизить свое напряжение, выбирая цели в ожидании удовлетворения своих потребностей.

Основная идея маркетинга — выявить и удовлетворить потребности. Маркетологи, как правило, удовлетворяют незаметные или скрытые потребности. Основные потребности потребителя не меняются, но продукт, удовлетворяющий потребности, может измениться.

Продукт, ориентированный на потребности потребителей, гарантирует, что компании остаются в авангарде поиска новых и эффективных решений. Это помогает компаниям выживать и расти даже в условиях жесткой конкуренции.

Уровень мотивации

Уровень мотивации будет зависеть от интенсивности и срочности потребности. Уровень мотивации потребителей может варьироваться от низкого до высокого в зависимости от того, насколько важна эта покупка. Кроме того, различные факторы влияния, влияющие на покупательскую активность, включают в себя осведомленность о покупке, статусные факторы и общие расходы и стоимость.

Там, где вознаграждение за выполнение невысокое, как, например, при обычных покупках, таких как соль, сахар, чай, шампунь и т. Д., Уровни мотивации также относительно низки и не требуют принятия решений.

С другой стороны, при сложном, рискованном и эмоционально заряженном процессе, таком как покупка нового автомобиля, стремление к достижению наилучшего результата велико.

Мотивационное поведение

Поведенческий аспект мотивации потребителей касается действий, которые мы предпринимаем перед покупкой и потреблением товаров или услуг. Прежде чем принять решение о покупке, мы можем провести множество исследований с целью оценки альтернатив, тестирования и выборки.

Маркетологи стремятся получить наибольшее влияние и возможные продажи, связывая свои продукты и услуги с четко определенными потребностями потребителей и понимая, что побуждает людей покупать.

---

Определение мотивации

Мотивация — это готовность прилагать большие усилия для достижения целей организации, обусловленная способностью этих усилий удовлетворить некоторые индивидуальные потребности.

Стивен Роббинс

Это желание внутри человека побуждает его или ее к действию.

Джордж Р. Терри

Это способ, которым побуждения, побуждения, желания, стремления, стремления или потребности направляют, контролируют или объясняют поведение людей.

D.E. МакФарланд

Это процесс побуждения людей к действию для достижения желаемых целей.

Скот

Это способ, которым побуждения, побуждения, желания, стремления, стремления требуют прямого, контроля или объяснения поведения людей.

Мак Фарланд

Это — это готовность расширить энергию для достижения цели или вознаграждения. Это сила, которая активирует спящие энергии и приводит в движение действия людей.Это функция, которая разжигает страсть к действию среди людей организации.

C.B. Mamoria

Это направляет свои действия на достижение определенных целей и направляет определенную часть своей энергии на их достижение.

С.В. Геллерман

---

Мотивация Значение

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что означает «двигаться».

---

Концепция мотивации

Потребность : Потребность — это состояние недостатка или дефицита чего-то, что требуется организму / человеку.

Мотивы : Мотив определяется как внутреннее состояние, которое возбуждает, активирует (или движет) и направляет (или направляет) поведение для достижения определенных целей.

Прочтите: Что такое обучение?

---

Типы мотивации

Два типа мотивации :

1. Внутренняя мотивация
2. Внешняя мотивация

Виды мотивации

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация может возникать из-за самопроизвольных факторов, влияющих на поведение людей.Это не создается внешними стимулами.

Это может принимать форму мотивации самой работой, когда люди чувствуют, что их работа важна, интересна и трудна, и предоставляет им разумную степень автономии (свободу действий), возможности для достижения и продвижения, а также возможности для использования и развития своих навыков и способности.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация возникает, когда что-то делается для людей или для людей, чтобы их мотивировать.

К ним относятся вознаграждения, такие как поощрения, повышенная заработная плата, похвала или продвижение по службе; и наказания, такие как дисциплинарные взыскания, удержание платить или критиковать. Внешние мотиваторы могут иметь немедленный и мощный эффект. эффект, но не обязательно продлится долго.

А теперь давайте пойдем дальше и попытаемся понять важность мотивации и ее характеристики мотивации.

Прочтите: Что такое отношение?

---

Характеристики мотивации

Характеристики мотивации кратко описаны ниже:

1. Мотивация — это психологическое явление
2. Мотивация — это непрерывный процесс
3. Мотивация возникает из-за ожидаемой воспринимаемой ценности действия
4. Мотивация варьируется от человека к человеку и время от времени
5. Человек мотивирован положительной или отрицательной мотивацией

Мотивация — психологическое явление

Это внутреннее желание человека достичь чего-то большего.Больше — это индивидуальная мотивация, лучшая производительность и организационные отношения.

Мотивация — непрерывный процесс

Поскольку потребность и желание безграничны, потребность является постоянным явлением, если одна потребность удовлетворяется, возникает другая потребность.

Мотивация вызвана ожидаемой воспринимаемой ценностью действия

Воспринимаемое значение — это вероятность или ожидание. мотивация = ценность × ожидание.

Мотивация варьируется от человека к человеку и время от времени

Мотивация у разных людей разная, а также разная в зависимости от времени и места, потому что у разных людей разные потребности, в зависимости от времени и места.

Человек мотивирован положительной или отрицательной мотивацией

Положительная мотивация основана на стимулах или вознаграждении. Поощрение может быть денежным и неденежным.
Негативная мотивация основывается на наказаниях, вызове объяснений, угрозах, страхе и т. Д. Страх потерять работу или продвижение по службе

Прочтите: Что такое Центр оценки?

---

Важность мотивации

В целом важность мотивации выглядит следующим образом:

1. Высокий уровень производительности
2. Низкая текучесть кадров и прогулы
3. Принятие организационных изменений
4. Организационный имидж

Важность мотивации

Высокая производительность

Организация должна обеспечить высокую степень мотивации сотрудников.Высокомотивированный сотрудник прилагает дополнительные усилия к работе и имеет чувство принадлежности к организации.

Эффективность работы повысится, потери будут минимальными, что приведет к увеличению производительности, а уровень производительности будет высоким.

Низкая текучесть кадров и прогулы

Низкий уровень мотивации — основная причина низкой текучести кадров и прогулов. Высокий уровень невыходов на работу приводит к низкому уровню производства, низкому качеству, потерям и нарушению производственных графиков.

Увеличение текучести кадров имеет катастрофические последствия для любой организации, поскольку оказывает давление на финансовое положение организации из-за дополнительного найма, отбора, обучения и развития.

Принятие изменения организации

Социальные изменения и развитие технологий, происходящие во внешней среде, в большей степени влияют на мотивацию сотрудников. Руководство должно обеспечить внесение изменений в организацию и разъяснение ее преимуществ сотрудникам, чтобы не было сопротивления изменениям и был достигнут рост организации.

Реинжиниринг, расширение прав и возможностей, расширение рабочих мест, ротация должностей, внедрение новых технологий и процессов будут иметь большое значение для повышения морального духа сотрудников и достижения высокой степени мотивации.

Организационный имидж

Сотрудники — зеркало любой организации. Регулярное обучение и программы развития должны быть организованы так, чтобы сотрудники были в курсе новейшие навыки. Это положительно повлияет на сотрудников и имидж компании. организация будет улучшена.

Высокий имидж организации будет способствовать формированию имиджа бренда продуктов и услуг, которые организация продает.

Прочтите: Теории личности

---

Теории мотивации

Теории мотивации делятся на две категории: содержание и теории процесса .

Теория содержания

Теории содержания пытаются выяснить «что» мотивирует людей. Ниже приведены теории мотивации с точки зрения теории контента.

Теория процессов

Теории процесса пытаются понять «Как» возникает мотивация. Ниже приведены теории мотивации с точки зрения теории процессов.

Прочтите: теории мотивации

---

Номер ссылки

1. Энн Брюс и Джеймс С. Пепитон, «Мотивация сотрудников», McGraw-Hill.
2. Барри Сильверстайн, «Мотивация сотрудников: выявление лучших качеств в ваших сотрудниках», Collins Business.

---

Продолжайте, делитесь и помогайте своему другу

Мы что-то упустили в учебнике Organizational Behavior Tutorial или вам нужно что-то еще? Давай! Расскажите, что вы думаете о нашей публикации о What is Motivation ? , определение, типы, теории, значение, концепция | Организационное поведение в разделе комментариев и Поделитесь этим сообщением с друзьями.

пожаловаться на это объявление .