Менеджмент — это наука, потому что он основан на применении логической последовательности, экспериментального анализа, гипотезы, концептуализации, но принцип управления не так строг, как принцип науки, поэтому он считается прикладной наукой , а не чистой наукой.

Это непрерывный процесс в формах достижения цели и формирования новой цели. Задачи руководства

• Уровни управления относятся к иерархии должностей в организациях, представляющих полномочия, ответственность и поддерживающих отношения.
• Как правило, существует три уровня управления:
• Высшее руководство
• Среднее руководство
• Низшее руководство
• Высшее руководство
• организация.
• Их главная задача состоит в том, чтобы установить общие цели, политику и стратегию для организации и общаться со средним уровнем управления.
• Ниже приведены основные обозначения, присвоенные лицам, работающим на этом уровне:
• Управляющий директор
• Совет директоров
• Председатель
• Главный исполнительный директор
• Главные должностные лица
• Главные технологические директора
• Функции, выполняемые на высшем уровне управления:
• Стратегии и целы для организации.
• Принятие решений относительно действий, которые должны быть выполнены.
• Формирование политик для организации.
• Отвечает за благополучие и выживание организации.
• Руководство среднего звена
• Этот уровень управления состоит из руководителей, работающих между высшим и надзорным уровнями.
• Они интерпретируют и реализуют политики, координируют все действия, обеспечивают доступность ресурсов и выполняют политики, установленные руководством высшего уровня.
• В их состав входят:
• Руководители подразделений и подразделений.
• Руководители отделов, такие как менеджер по закупкам, менеджер по продажам, финансовый менеджер, менеджер по персоналу и т. д.
• Начальник завода.
• Функции, выполняемые на среднем уровне управления:
• Интерпретация политик для нижнего уровня управления.
• Принятие решения о численности персонала в отделе.
• Распределение обязанностей и ответственности сотрудников в своем отделе.
• Передать предложения и жалобы надзорного уровня на высший уровень для общего бесперебойного функционирования организации.
• Ответственность за конечную продукцию соответствующих отделов.
• Служит связующим звеном между нижним уровнем и руководством.

• Менеджмент низшего звена
• Менеджмент надзорного/нижнего/операционного уровня
• Этот уровень управления действует между менеджментом среднего звена и оперативным персоналом.
• Этот уровень состоит из:
• Контролеров
• Мастеров
• Инспекторов
• Функции, выполняемые на нижнем уровне управления:
• Обеспечение обучения рабочих на рабочем месте
• Обеспечение хорошей работы рабочих
• Предоставление работникам обратной связи
• Влияние на других, чтобы они работали больше, подавая пример
• Ответственность за единство группы Управление и работники

Анри Файоль (1949), основоположник современной теории управления, разделил всю деятельность организаций на шесть групп:

1. Технические: Производство и производственная деятельность.
2. Коммерческий: Покупка, продажа и обмен.
3.  Финансовый: Деятельность по оптимизации капитала.
4. Безопасность: Защита взаимных интересов работников и работодателей.
5. Бухгалтерский учет: Учет (регистрация) прибыли, затрат, обязательств и подготовка отчетов, таких как балансы.
6. Управленческий: Планирование, организация, руководство, координация и контроль.

Fayol различает принципы и элементы управления. Принципы — это правила и руководящие принципы, а элементы — это функции управления. Он сгруппировал элементы в пять управленческих функций — планирование, организация, командование, координация и контроль . Его классификация общепринята.

Лютер Галлик используется аббревиатура ПОСД КОРБ — буквы аббревиатуры обозначают разные функции управления, а именно планирование (П), организация (О), укомплектование персоналом (С), руководство (Д), координация (СО), отчетность (R) и составление бюджета (B) .

Отчетность является частью функции контроля. Бюджетирование представляет собой как планирование, так и контроль.

Ньюман и Саммер также классифицировали процессы управления на функции организации, планирования, руководства и контроля.

Наиболее полезный метод классификации управленческих функций состоит в том, чтобы сгруппировать их вокруг компонентов планирования, организации, кадрового обеспечения, руководства и контроля. Вышеуказанные функции управления являются общими для всех коммерческих предприятий, а также для организаций других сфер, но способ их осуществления не будет одинаковым в разных организациях.

Все эти функции составляют работу менеджера, и относительная важность каждой из них время от времени меняется. Таким образом, стесненные экономические условия могут вынудить фирму в настоящее время уделять больше внимания контролю, в то время как растущему концерну, возможно, придется уделять больше времени организационным проблемам.

Другой способ описания функций управления состоит в том, чтобы рассматривать его как процесс. Как процесс управление относится к ряду взаимосвязанных функций, то есть планирования, организации, кадрового обеспечения, направления или руководства, контроля и координации .

Планирование означает заранее решить, что, как и когда что-то должно быть сделано. Он включает в себя проектирование будущего образа действий для бизнеса в целом, а также для различных его частей. Таким образом, планирование является подготовительным шагом к действиям и помогает преодолеть разрыв между настоящим и будущим.

Поскольку планирование — это, по сути, выбор, оно зависит от наличия альтернатив. Именно благодаря этому процессу выбора принятие решений, очевидно, можно рассматривать как важный аспект планирования. Таким образом, планирование представляет собой интеллектуальный процесс и означает использование рационального подхода к поиску решений проблем.

В более конкретном смысле процесс включает определение или изложение целей, политик, процедур, правил, программ, бюджетов и стратегий. Планирование управления может быть краткосрочным и/или долгосрочным.

Для повышения эффективности и лучших результатов краткосрочные планы должны быть должным образом согласованы с долгосрочными планами. Планирование является фундаментальной функцией управления, и все остальные функции управления в значительной степени зависят от процесса планирования. Растущий интерес, проявляемый к планированию, наглядно демонстрирует важность планирования в бизнесе.

Очень часто процесс планирования ошибочно описывается как прерогатива высшего руководства но дело в том, что планирование пронизывает все уровни в организации, и все менеджеры, независимо от их положения в управленческой иерархии, должны планировать в пределах своих полномочий и решений вышестоящих.

2. Организация:

Организация является следующей функцией управления. Организация включает в себя разбиение плана на действия, группировку этих действий и выделение для них ресурсов. Это делается путем структурирования функций и обязанностей, которые должны выполняться группой людей с целью достижения цели предприятия.

Функции и деятельность предприятия зависят от целей, которые должны быть достигнуты, и направлены на выполнение этих целей. Это обуславливает необходимость установления отношений деятельность-власть на предприятии.

В частности, организация как функция управления включает следующие этапы:

1. Определение деятельности предприятия с учетом ее целей

2. Классификация такой деятельности на удобные группы

3. Закрепление этих групп деятельности за отдельными лицами

4. Делегирование полномочий и установление ответственности за выполнение таких возложенных обязанностей

5. Координация этих видов деятельности-властных отношений в рамках всей организации

Таким образом, подразделение работа среди людей и координация их усилий для достижения конкретных целей являются фундаментальными аспектами организации. Проблемы, связанные с организацией, возникают только тогда, когда задействованы групповые усилия. Точно так же организация всегда предназначена для достижения целей и, как таковая, является средством для достижения цели, а не самоцелью. Следовательно, для достижения лучших результатов организации должны основываться на практической осмотрительности и разумном применении организационных принципов.

Организация, как функция управления, помогает руководителям устанавливать должности и устанавливать их функциональные отношения друг с другом. Однако именно за счет кадровых функций комплектуются различные должности в организационной структуре. Таким образом, кадровый процесс обеспечивает организацию адекватным, компетентным и квалифицированным персоналом на всех уровнях.

Поскольку успешная деятельность отдельных лиц во многом определяет успех структуры, крайне важно, чтобы руководство уделяло должное внимание различным аспектам кадровой функции.

Подразумевает, что менеджеры должны должным образом оценивать потребности организации в рабочей силе в соответствии с квалификацией, необходимой для надлежащего и эффективного выполнения обязанностей на существующих и возможных должностях в организации, устанавливать подходящие процедуры отбора и расстановки кадров, развивать навыки сотрудников. с помощью схем обучения и оценки, а также разработки подходящих схем компенсации.

Кадровое обеспечение является непрерывной функцией. Новое предприятие нанимает людей для заполнения штатных должностей в организации. В устоявшемся концерне смерть/выход на пенсию сотрудников и частые изменения целей и самой организации делают подбор персонала постоянной функцией управления.

Простого планирования, организации и кадрового обеспечения недостаточно для выполнения задач. У руководства есть хорошо скоординированные планы, должным образом налаженные отношения между обязанностями и полномочиями и квалифицированный персонал, но именно благодаря функции руководства менеджер может заставить сотрудников выполнять свои задачи, заставляя их интегрировать свои индивидуальные усилия с интересами и целями. предприятия.

Он требует правильной мотивации, общения и руководства подчиненными. Мотивация побуждает и вдохновляет сотрудников работать лучше, а благодаря хорошему руководству руководитель способен заставить своих подчиненных работать усердно и уверенно.

Руководство подчиненными включает в себя три основных вида деятельности:

1. Издание приказов и указаний

2. Руководство и консультирование подчиненных в их работе с целью повышения их производительности

3. Надзор за работой подчиненных для обеспечения что он соответствует приказам и инструкциям, изданным

Руководя, руководитель объясняет своим подчиненным работу, ожидаемую от каждого из них, а также помогает им выполнять свою работу наилучшим образом свои способности, чтобы цели предприятия могли быть достигнуты. Но даже в этом случае нет гарантии, что работа всегда будет идти по плану. Именно эта возможность действий, отклоняющихся от планов, требует постоянного контроля за фактической производительностью, чтобы можно было предпринять соответствующие шаги, чтобы привести их в соответствие с планами. Таким образом, контролирующая задача менеджмента заключается в том, чтобы заставить события соответствовать планам.

Важными шагами, которые необходимо предпринять в этом направлении, являются следующие:

1. Измерение достижений по заранее установленным стандартам и регистрация отклонений.

2. Анализ и выяснение причин таких отклонений.

3. Установление ответственности в части лиц, виновных в отрицательных отклонениях.

4. Корректировка работы сотрудников таким образом, чтобы цели группы достигались за счет эффективной реализации планов, разработанных для их достижения.

Таким образом, контроль тесно связан с аспектом планирования работы менеджера. Но его не следует рассматривать просто как постфактум прошлых достижений и действий.

На самом деле, хорошая система контроля должна предлагать корректирующие меры, чтобы отрицательные отклонения не могли повториться в будущем . Принцип обратной связи при включении в систему управления может быть очень полезен в этом направлении.

Координация как отдельная функция управления поддерживается многими авторитетами, включая Анри Файоля. Однако координация, будучи всепроникающей и охватывающей все функции управления, считается более важной управленческой сущностью, чем отдельной функцией управления. Плохая координация связана с невыполнением всех вышеперечисленных функций управления.

Координация связана с гармонизацией рабочих отношений и усилий на всех уровнях для достижения какой-либо общей цели. Его можно описать как объединение и достижение гармонии между индивидуальными усилиями с целью достижения групповых целей. Вся идея координации заключается в корректировке, согласовании и синхронизации индивидуальных усилий, чтобы групповые усилия стали более эффективными и помогли достичь некоторых общих целей.

Иногда координацию путают с кооперацией и считают, хотя и ошибочно, что если есть кооперация, то координация последует автоматически. Хотя сотрудничество помогает достичь координации, оно ни в коем случае не является единственным фактором, обеспечивающим достижение координации. Можно взять пример матча по крикету.

Без скоординированных усилий игроков команде сложно выиграть матч. Координация не спонтанная. Различия в подходе, понимании, времени, интересе или усилиях должны быть согласованы с синхронизацией индивидуальных усилий. Управляя, руководитель координирует работу своих подчиненных.

Для достижения лучших результатов предлагаются следующие рекомендации:

1. Координация должна рассматриваться как обязанность каждого менеджера снизу доверху, и он или она должны обеспечить, чтобы каждый человек знал основные цели предприятие, а также то, как его или ее работа способствует достижению целей отдела.

Даже если руководитель способен выполнить задачи отдела, он или она должны понять, что достижения отдела ничто, если они не объединены с достижениями других подразделений и не способствуют достижению основных целей организации. Таким образом, каждый менеджер должен понимать и ценить иерархию целей.

2. Индивидуальные усилия легче синхронизировать, если координация достигается на ранних стадиях планирования и разработки политики. Таким образом, там, где производственная и маркетинговая политика противоречат друг другу, координация между двумя группами деятельности будет серьезной проблемой.

3. Координация лучше достигается через понимание межличностных и горизонтальных, а не вертикальных отношений людей в организации или путем отдачи приказов о координации.

4. Еще одним важным требованием является хорошая коммуникация. В результате постоянных изменений в бизнес-среде планы и политики часто пересматриваются, а также вносятся компромиссы и корректировки. Если требуемая информация не передается своевременно, объединение индивидуальных усилий для достижения целей предприятия становится затруднительным.

Аутер

Викас Мохта

Отказ от ответственности :-

Статья написана на авторской точке зрения, она далека от политических взглядов, могут быть разные мнения разных доцентов/доцентов/врачей или любого человека, отношения к какому-то одному нет, а не кадр сделать кому-либо больно. Это статья, основанная на знаниях, поэтому она полностью не следует ни одной книге или принципу, содержание взято из Интернета, что может быть правильным или неправильным, цель статьи — расширить возможности человеческих ресурсов.

Четыре функции управления: Обзор + примеры

В современном деловом мире быть или стать менеджером может показаться сложной задачей. Это особенно верно, если вы новичок в управлении, недавно перешли на более высокую или незнакомую должность или возглавляете быстрорастущую компанию.

Хотя мы не можем решить все проблемы роста, с которыми вы сталкиваетесь, у нас есть отличные новости: независимо от вашей отрасли или уровня управления, вы будете выполнять тот же набор из четырех функций, что и менеджер. Они могут выглядеть иначе как менеджер первого уровня, чем как генеральный директор, и проблемы внутри этих функций бесконечно различаются.

Но если присмотреться, все, что делают менеджеры, подпадает под четыре функции. Освойте каждый из них, и вы будете на пути к решению практически любой бизнес-задачи.

Существуют четыре основные функции управления, на которые можно разделить почти каждое действие или процесс:

1. Функции планирования

2. Организационные функции

3. Функции руководства 9002

   3

4. 4 003

Каждая из этих управленческих функций повторяется в рамках бизнес-процессов, обычно последовательно и почти всегда перекрывая друг друга.

Давайте более подробно рассмотрим каждую из этих функций и то, как эффективные менеджеры используют эту структуру для более эффективного достижения целей своей организации.

1) Планирование

Менеджеры несут ответственность за долгосрочное видение и цели в компании. Функция планирования включает в себя это видение и постановку целей, а также работу по созданию плана для достижения этих целей. Они выявляют бизнес-задачи, работают над перспективными инициативами (такими как планы роста, цели компании и бизнес-прогнозирование) и принимают решения, которые продвигают бизнес к достижению целей.

Еще одним элементом этапа планирования управления является распределение ресурсов или управление рабочей нагрузкой . Как правило, менеджер решает, какие сотрудники в отделе будут назначены для каких проектов, стремясь сбалансировать рабочую нагрузку и поддерживать эффективность за счет этой работы. Менеджеры часто обращаются за помощью к руководителям проектов ( жизненно важная роль для предприятий во многих отраслях), чтобы определить рабочую нагрузку и мощность. Или, в некоторых случаях, когда нет формального менеджера проекта, менеджеры могут сами использовать инструменты управления проектами для выполнения этой роли.

Планирование необходимо в любой организации, и оно является важной частью управленческой роли по нескольким причинам. Во-первых, рядовые сотрудники, как правило, слишком заняты выполнением задач, чтобы отступить и стратегически обдумать общую картину. Во-вторых, люди, управляющие людьми, как правило, добиваются успеха именно потому, что обладают навыками принятия решений, лидерства и планирования выше среднего.

Менеджеры обычно отвечают за несколько видов планирования внутри организации:

Стратегическое планирование

На самом высоком и наиболее важном уровне планирования рассматривается долгосрочная, общая картина компании. Он определяет будущие угрозы и возможности и устанавливает долгосрочные направления и организационные цели. Стратегическое планирование не связано с повседневными решениями и вместо этого рассматривает трехлетние планы, пятилетние планы, рыночные траектории и подобные элементы общей картины.

В большинстве организаций высшее руководство выполняет основную часть стратегического планирования. Генеральные директора и другие руководители высшего звена могут полагаться на мнение менеджеров среднего звена и, безусловно, будут информировать их о стратегических планах, но большинство решений здесь принимаются ответственными лицами.

Тактическое планирование

Тактическое планирование рассматривает способы достижения большего количества среднесрочных или краткосрочных целей — обычно тех, которые длятся год или меньше. Тактическое планирование является более целенаправленным, чем стратегическое, и основывается на стратегическом плане, устанавливающем общий курс действий, который будет конкретизирован в дальнейшем при оперативном планировании.

Менеджеры среднего звена обычно завершают тактическое планирование, беря стратегический план и разбивая в нем высокоуровневые цели на более мелкие, более измеримые и достижимые в краткосрочной перспективе цели.

Тактическое планирование более детализировано, чем стратегическое, но оно по-прежнему не вникает в детали повседневных операций.

Оперативное планирование

Оперативное планирование, с другой стороны, — это все об этих повседневных операциях — стремление использовать принципы и стратегии, изложенные в тактических планах, для достижения общих целей в стратегическом плане . Руководители отделов, руководители первого уровня и руководители проектов часто участвуют в оперативном планировании.

Еженедельные собрания команды проекта — один из примеров оперативного планирования в действии. Графики проекта, временные шкалы, диаграммы RACI , плавательные дорожки и диаграммы Ганта — все это инструменты, используемые в оперативном планировании.

2) Организация

Далее следует функция организации, которая относится к тому, как менеджеры распределяют ресурсы, делегируют задачи, структурируют отделы, устанавливают уровни укомплектования персоналом и т. д. Эта функция включает в себя все, от назначения подходящих задач соответствующим членам команды. решить, как эти члены команды относятся друг к другу в организационной структуре.

Если ваша компания быстро растет, вам потребуется больше агентов по продажам в следующем году, чем в этом году (и больше почти во всех других ролях). В какой-то момент даже структуры и отделы, которые у вас есть сейчас, перестанут иметь смысл: вам понадобится больше менеджеров, чтобы контролировать этих новых сотрудников, и вам могут понадобиться новые подразделения, которые были бы невозможны, когда вы были меньше.

Все это требует тщательной организации от человека, занимающего руководящую должность, поэтому организация является второй функцией управления.

Пример организации функций

Менеджеры несут постоянную ответственность за изменение баланса рабочей нагрузки и даже численности персонала по мере того, как они реагируют на изменения в бизнес-ландшафте. Всего 20 лет назад большинство отделов маркетинга мало занимались (если вообще занимались) цифровым маркетингом, не говоря уже о контент-маркетинге или SEO. Сегодня эти области составляют большую часть бизнеса для многих маркетинговых отделов и агентств. И та же самая история разыгрывается во многих отделах, ролях и бизнес-подразделениях.

Руководители должны организовать работу, иерархию должностей и распределение ресурсов в соответствии с сегодняшним бизнес-ландшафтом — с прицелом на будущие потребности и дальнейшие изменения.

Вы менеджер или бизнес-лидер креативного агентства? Узнайте , почему Teamwork является предпочтительным программным решением для управления проектами для агентств .

3) Лидерство

Каждой организации, от творческих агентств до крупных предприятий, нужна сила, которая двигала бы ее вперед: сплочение войск и подталкивание их к общей цели. Пройдите вниз по уровням бизнеса, и вы обнаружите аналогичную потребность в командах, проектах, отделах и любой другой существующей организационной или рабочей структуре.

Это ведущая или лидерская функция менеджмента — важнейшая часть работы каждого менеджера.

Ведущая функция управления фокусируется на людях (будь то отдельные лица, команды или группы) больше, чем на рабочих задачах. Это не означает, что задачи не имеют значения, но то, как эти люди справляются или не справляются со своими задачами и обязанностями, будет влиять на тип реакции руководства, которую должны дать менеджеры.

Руководители и бизнес-лидеры направляют и вдохновляют тех, кто следует за ними. Это может принимать самые разные формы:

Кроме того, лидерство включает в себя как управление персоналом, так и принятие важных правильных решений, которые другие могут пропустить.

Существует множество подходов к лидерству в управлении, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. И важно понимать, что единого правильного стиля не существует — успешные менеджеры умело переключаются между подходами, так как у каждого есть свое применение.

Мы будем использовать модель ситуационного лидерства , популяризированную автором и бизнес-тренером Маршалл Голдсмит , в котором выделяются четыре других стиля лидерства: руководство, коучинг, поддержка и делегирование.

Направление

Стиль руководства, ориентированный сверху вниз, в большей степени основанный на полномочиях, директор принимает решения и обеспечивает сильное лидерство без особого участия человека или команды, которым он руководит. Этот стиль полезен при руководстве новыми или неопытными командами, обучении новых сотрудников, не имеющих опыта работы в вашей отрасли, и, возможно, при выходе на новый рынок или технологию (но только тогда, когда у лидера есть опыт, которому стоит доверять).

Этот метод также не работает, когда менеджер не является влиятельной и опытной фигурой или когда люди, которыми он руководит, могут предложить ценный вклад.

Коучинг

Коуч приходит вместе с опытными участниками, помогая им использовать свои навыки. Тренерский стиль лидерства почти такой же: работа вместе с членами команды, но сохранение полномочий для принятия окончательного решения. Коучи также развивают потенциальные или необработанные таланты во что-то лучшее и более полезное, и точно так же это работает в бизнесе.

Коучинг очень эффективен для сотрудников, у которых есть свой вклад или таланты, нуждающиеся в доработке. Это также эффективно для квалифицированных сотрудников, которым нужна помощь в достижении цели. Как и в спорте, тренер не может быть лучше, чем сумма игроков в команде. Таким образом, коучинг может быть не лучшим подходом для неопытных сотрудников или тех, у кого серьезные проблемы с производительностью.

Поддержка

Поддержка отступает еще дальше, чем коучинг. Этот метод предполагает, что члены команды знают, что делать и как это делать, поэтому менеджер использует более невмешательный подход. Поддерживающие менеджеры часто вмешиваются в отношения в команде, помогая членам команды лучше работать вместе.

Этот стиль лидерства также вступает в игру, когда люди становятся неустойчивыми с точки зрения производительности или производительности, предлагая поддержку человеку, которому может понадобиться помощь в трудной ситуации.

Поддерживающее руководство лучше всего работает с высококвалифицированными командами, у которых все еще есть некоторые проблемы с межличностными отношениями, стабильной производительностью или другими показателями.

Делегирование

Стиль руководства с делегированием предполагает назначение задач сотрудникам (делегирование) и обеспечивает немногим более, чем базовый надзор после их назначения, освобождая лидера, чтобы тратить больше времени на работу высокого уровня — например, на долгосрочное видение и постановку целей для проект.

Этот метод очень привлекателен для менеджеров, потому что в некотором смысле он самый простой и занимает меньше времени. Однако он стабильно работает только с высокоэффективными командами и членами команды, которые не нуждаются в руководстве, коучинге или поддержке.

4) Контроль

Контроль включает в себя все усилия руководства по обеспечению достижения цели (установленной еще на этапе планирования). Он включает в себя текущий анализ плана и итеративные обновления этого плана по мере необходимости.

Компонент мониторинга проекта менеджера (анализ того, насколько хорошо проектная группа соблюдает план) может немного пересекаться с управлением проектом. Не у каждого бизнеса или проекта есть выделенный менеджер проекта. Если вы менеджер и занимаетесь управлением проектами больше, чем вам хотелось бы, вам может помочь хорошее программное обеспечение для управления проектами .

Teamwork — это надежный набор инструментов для управления проектами, который менеджеры и руководители проектов могут использовать для улучшения рабочих процессов своих проектов. Взгляните на Teamwork’s мощные возможности управления ресурсами .

Примеры функций контроля

Управление расписанием и сроками, обучение сотрудников, оценка эффективности, корректировка бюджетов или кадровых назначений, а также распределение ресурсов включены в функцию контроля.