Как организовать бизнес в сфере детского досуга и отдыха

Справка: Максим Иванютенко, 30 лет. Предпринимательский стаж — с 2014 года. Соучредитель и директор Центра прогрессивного отдыха «Persona Camp».


— Максим, почему решили стать предпринимателем? В какой момент пришло желание либо осознание, что нужно заняться своим делом?

— Я с 18 лет работал в обычном детском муниципальном лагере. Работал я там восемь лет, и в какой-то момент мне просто надоело работать на кого-то, мне очень захотелось свободы. К тому моменту у меня было уже очень много практики в работе с детьми разных возрастов, в свое время я был и лучшим методистом России и лучшим вожатым России. Сформировалось даже какое-то количество клиентов — детей и, главное, родителей, которые знали, кто я и что умею. Было четкое понимание, что много знаю о сфере детского отдыха и нужно идти именно в эту сферу. Словом, главная цель — это ощутить свободу ото всех и не «на кого-то» работать, а делать свой продукт самому и на этом зарабатывать.

— Сколько прошло времени от возникновения идеи до начала работы? Сразу ли все задалось?

— На первом этапе у меня не было ничего — ни финансов, ни договоренностей с площадками. Первое, с чего решил начать, — это собрать команду. Это единственное, с чем не было проблем: я собрал 30 человек. Когда мы начинали, у нас были только амбиции, больше у нас ничего не было. Соответственно, и понимания, как это сделать бизнесом, тоже никакого не было. На первую смену мы выбрали неправильный сезон, стартовали с осенних каникул. Это не те каникулы, с которых надо начинать, потому что каникулы короткие, и дети в основном заняты секциями, кружками и курсами. Мы рассчитывали человек на сто, думали, у нас будет «вау!» и все полетит. А у нас было на первой смене всего 11 детей. И тогда команда задала мне вопрос: стоит ли делать смену на 11 человек? Я тогда крепко задумался. Несколько дней думал и пришел к выводу: если мы сейчас не начнем, то так никогда и не начнем.

И мы сделали эту смену. Это была для нас самая дорогостоящая смена, мы потратили на нее много денег. Но главное — мы стартовали. И уже через два месяца — на следующие, зимние, каникулы — у нас было сто детей.

— Стартовать всегда сложно, но вот уже в ходе деятельности случались ли кризисные ситуации, когда приходилось крепко задуматься, тем ли вы занимаетесь?

— Дело в том, что я человек творческий, но финансово совершенно безграмотный. То есть я не умею считать деньги, и все, что связано с бухгалтерским учетом, для меня и подавно темный лес. Я понял, что мне нужен человек, который бы этим занимался. На старте я привлек своего знакомого. Он тоже работал в лагере, но занимался больше маркетингом. У него, однако, тоже не получилось. В общем, мы первый год отработали в минус. И проблема была в том, что мы просто не умели — ни я, ни он — считать деньги. Неправильными были расходы, доходы, ценообразование. Из-за этого мы вообще ушли в минус в первый же год.

— На первом этапе многие начинающие предприниматели уходят в минус и немногие из минуса возвращаются. Где вы искали выход из этой ситуации?

— Начали искать информацию, курсы, встречались с теми, кто мог нам дать дельный совет в этой сфере. Ситуацию выправили в довольно сжатые сроки, правильно выстроили ценообразование, разобрались с расходами. После этого начался следующий, не менее сложный этап, тонкая настройка. Нам нужно было поднимать стоимость: мы ведь стартовали прям «вау!», и задача была не сдать позиции, но при этом не сильно загнуть цену. У нас не любят, когда цена раз ни с того, ни с сего резко вырастает. Медленно, но верно мы начали выправлять ситуацию и выходить из минуса.


— Максим, работа с детьми — очень непростая сфера деятельности. Большую роль играет человеческий фактор. Как вы формируете свою команду?

— Команда у нас закрытая. Ребята приходят только по приглашениям и по рекомендациям. То есть просто так прийти и сказать: «Здрасьте, я хочу у вас работать» — не получится.

— Чем обусловлен такой подход к набору?

— Я видел, как набирают вожатых в муниципальные лагеря: берут всех подряд. Результат от этого был крайне невысокий. Я хотел от подобного уйти. У нас молодые люди не хотят и не горят желанием работать с детьми. Тем более двадцать четыре часа и семь дней в неделю. Мы ведь сразу поставили цель — работать на результат. Наша задача состояла в том, чтобы все дети, которые к нам приезжают, в последний день смены сказали: «Мы обязательно вернемся и друзей с собой привезем». Когда молодой человек приходит к нам, он год учится. Каждые выходные у нас проводится обучение, мы на него смотрим в деле. После этого он выходит работать на первую смену, мы снова на него смотрим и говорим либо «да», либо «нет». Кто-то сам отсеивается — понимает, что это не его. На данный момент у нас команда из 53-х человек. Есть ребята, которые работают с самого основания, то шесть лет, хотя они уже закончили университеты.

— Как бы вы оценили процедуры и инструменты поддержки предпринимателей в период, когда вы только начинали свой бизнес, по сравнению с тем, что есть сейчас? Достаточно ли проработан инструментарий поддержки компаний?

— Да у нас такая история, что мы особо никуда и не обращались — только кинули клич по знакомым. Дело в том, что такую деятельность, как наша, не видят как бизнес. Нет для нас инструментов поддержки ни у банков, ни у государства. У нас предпринимательство в чистом виде. Я слышал, что есть грантовые проекты, на которые выделяются бюджетные деньги. В нашей команде присутствуют ребята, которые сейчас учатся в магистратуре на менеджмент детского отдыха. И мы, конечно, думаем над тем, чтобы попробовать зайти в подобные грантовые программы. Но, опять же, это государственный заказ. Нужен ли он нам?

— Это тоже интересный вопрос. Почему он возник, что смущает?

— Смущает то, что это госзаказ — следовательно, кто-то посторонний говорит нам, что нужно провести, и указывает, как это провести.

Выставляет критерии, которые, возможно с нашими не совместимы. Мы так не привыкли. Мы сами придумываем то, что делаем для детей.

— Судя по вашему рассказу и по общему впечатлению, вы, конечно, очень романтичны. Как считаете, предпринимательство — это романтичное дело?

— Ну, не знаю, насколько это может быть романтично. Это, безусловно, интересно и в то же время очень ответственно. И это ощущение свободы — когда ты не зависишь ни от кого. Оно того стоит, чтобы начать свое дело.

— Максим, по вашему мнению, в сегодняшней реальности предприниматель — это по-прежнему сапер, который идет по минному полю и в любой момент может подорваться? Или, все-таки, появилось гораздо больше информации или инструментов, которые позволяют на этом «минном поле» чувствовать себя уверенней?

— Нет, не сапер точно. Потому что сейчас реально получить любую информацию. Просто взять телефон — и у тебя абсолютно весь мир, так сказать, на ладони. В этом плане сейчас очень легко. Вдобавок ко всему, сейчас проводится много обучающих программ по бизнес-тематике. Если бы я сейчас начинал, то, наверное, не совершил (или совершил бы меньше) ошибок, особенно в плане финансового управления компанией, потому что тогда у меня не было верной информации — найти ее было гораздо сложнее. Сейчас все доступнее.

— Какие планы по развитию вашей компании вы строите на ближайший период? Каких высот хотите достичь?

— И у нас, конечно, есть планы. Мы хотим сделать сеть детских лагерей по России под нашим брендом. Когда, например, начинаются осенние каникулы по всей России, мы отправляем команды наших вожатых в разные города. В этом году, летом, будем пробовать проводить первую смену в Москве. И еще у нас есть цель на этот год — по окончании летнего сезона открыть городской центр досуга детей, чтобы занять месяцы между каникулами.

— Максим, в чем вы измеряете успешность бизнеса? Каковы ваши критерии успешности?

— Ну, в нашем случае это постоянный рост клиентской базы. За время работы нам удалось добиться большого процента возвращаемости. Есть дети, которые приезжают к нам на все каникулы. Еще один важный критерий — это профессиональный рост команды. Прибыль — это, конечно, здорово, но я лично не ставлю ее на первое место.

Я немного из другого теста. Мое дело для меня — это больше душа и самореализация.

Материал подготовлен журналом «Эксперт-Сибирь»

Как начать бизнес в молодом возрасте и строить свои проекты фаундерам из России

Падение мирового венчурного рынка, санкции и геополитика заставили многих основателей стартапов с российскими корнями менять стратегию ведения бизнеса и искать решения проблем, с которыми предприниматели никогда не сталкивались до этого. Как основателю в молодом возрасте справляться со сложностями, где сейчас искать финансирование, зачем нужны кофаундеры и как не сдаваться даже в самой безнадежной ситуации, обсудили победители и номинанты в категории «Предприниматели» разных лет рейтинга Forbes «30 до 30» в рамках сессии «Открытие. Предприниматели» на форуме «Успех к 30: взгляд на новый мир»

В Москве 29 июня прошла конференция «Успех к 30: взгляд на новый мир» — форум молодых талантов, который объединил участников списка Forbes «30 до 30» за все четыре года его существования в России: успешных топ-менеджеров, предпринимателей, деятелей спорта, науки и искусства, представителей медиасферы.

На первой сессии форума «Открытие. Предприниматели» собрались успешные предприниматели, участники списков Forbes «30 до 30» за всю историю существования рейтинга. Вместе с модератором сессии Анастасией Карповой, руководителем проекта «30 до 30» в России, заместителем главного редактора Forbes, участники обсудили, как перестраивается бизнес с учетом новых обстоятельств, где искать кофаундеров и зачем они нужны, где и как сегодня поднимать венчурное финансирование. В дискуссии приняли участие Дарья Крошкина, основательница образовательной платформы StudyFree («30 до 30» — 2021), Ксения Прока, соосновательница шерингового сервиса My Device («30 до 30» — 2022), Алиса Пейрис, основательница бренда HolyCorn (номинант в рейтинг «30 до 30» — 2020), Марк Саневич, сооснователь платформы по управлению здоровьем Best Doctor («30 до 30» — 2020), Олег Кивокурцев, основатель компании по производству роботов Promobot («30 до 30» — 2019), Анна Малова, основательница проекта «Открытая среда» («30 до 30» — 2022) и Марсель Гумеров, CEO и сооснователь компании по доставке реактивов AppScience («30 до 30» — 2022).  

Forbes публикует выдержки самых интересных и полезных для предпринимателей отрывков беседы.

Что самое сложное в запуске собственного бизнеса 

Дарья Крошкина: «StudyFree был моим первым опытом предпринимательства. Мне тогда было 25-26 лет. Когда у тебя нет бэкграунда в предпринимательстве, ты учишься всему с нуля. Когда ты понимаешь правила игры мира стартапов и венчурного рынка, когда пытаешься сразу строить продукт и проект на международные рынки и с международными инвестициями, но при этом ты взаимодействуешь, находясь внутри России, с русскими менторами, с русскими инвесторами — это огромный разрыв картинки. Отсутствие доступа к ресурсу, к экспертизе, к правильному менталитету, к правильным менторам, которые изначально помогут тебе построить так, как это должно быть, — мне кажется, это было одной из самых сложных вещей. Находясь в Сан-Франциско последние два года, я понимаю, что окружение все-таки решает. Здесь намного проще настроиться на совершенно другую волну. Я училась всему с нуля, не получалось абсолютно все». 

Олег Кивокурцев

Олег Кивокурцев: «Самые глобальные сложности возникают в самом начале. Мы начали заниматься нашей деятельностью, когда мне было 23 года. И в этот момент ты не знаешь по большому счету ничего. Мы с нуля осваивали технологию производства пластика. Нарушали технологии производства, и из-за этого были травмы. Одно дело — производство, а другое дело — сбыт. В самом начале очень тяжело наладить сбыт, потому что ты молодой и не очень внушающий доверие предприниматель. И нет понимания, что твой продукт действительно делает то, что ты декларируешь. Воронка продаж была очень широкой. Помню, я делал тысячу звонков, из тысячи звонков выходил на сделку в лучшем случае с одной компанией. Искать новые инструменты на рынках и ниши, которые не существовали, — это тоже непросто.

Все это оказывает большое психологическое давление. Самое главное в этот момент — оставлять в себе в хорошем смысле безрассудность, потому что иначе, если ты не будешь гореть этим, не будешь тащить, то с точки зрения здравого смысла может показаться, что ты очень сильно проигрываешь. И безрассудность позволяет эту планку снижать и никогда не сдаваться.

Мир меняется постоянно, нужно все время бежать, чтобы оставаться на месте. Но независимо от того, какой мир, если продукт хороший, если он решает проблемы, его будут покупать, будут перевозить кораблями, подводными лодками, как угодно, в любую страну и будут платить любой валютой, только лишь бы его заполучить». 

Нужны ли кофаундеры и где их искать 

Марсель Гумеров

Марсель Гумеров: «То, что у нас три сооснователя в компании, я считаю нашим большим преимуществом. Когда кто-то находится в дофаминовой яме, то двое других его всегда вытащат. И это очень хорошее подспорье, для того чтобы делать хороший и стабильный бизнес, для того чтобы стабильно расти.  

Мы постоянно мотивируем друг друга. И личность каждого из наших основателей помогает нам, мы подпитываем друг друга. Очень важно, чтобы мы с партнерами всегда находились в одной ценностной лодке, то есть чтобы у всех партнеров была одна и та же ценность, чтобы все люди понимали, для чего они делают этот бизнес. Гораздо удобнее вести бизнес, если у вас всех одна цель. 

Если у всех одна цель заработать условный миллион долларов на себя, то это одна из хороших целей. Это ок, тут никаких проблем. Просто главное, чтобы все партнеры были тоже привержены одной этой цели. Если у вас цель сделать большую классную компанию, которая будет нести пользу людям, то это другая история, но тем не менее у всех партнеров должна быть именно такая цель. И тогда нас, вас ждет успешный бизнес. Поэтому, помимо того, что ценности должны быть одинаковые, при этом компетенции, наверное, какие-то характеры должны быть совершенно разные. Это обеспечит стабильность вашего бизнеса и стабильность всей системы в целом».

Марк Саневич

Марк Саневич. «Мы с одним моим кофаундером познакомились в университете, а с другим еще со школы были знакомы. По исследованиям американских венчурных фирм, компании именно с тремя фаундерами достигают большего успеха, поднимают больше денег и доходят до IPO. Тут есть определенные причины. Система должна быть правильно уравновешенной. На первых этапах очень важно, чтобы, когда стартует компания, люди бежали вперед, условно, вкладывали 200% или 300% от того, что они могут вложить, не спали ночами, а проводили 24 часа вместе. К сожалению, не с каждым наемным сотрудником даже в стартапе получится сделать такую историю. Мотивация фаундера все-таки немножко другая.

Если команда фаундеров подобрана правильно, у них есть разные компетенции, есть разные принципы принятия решений, психотипы, но при этом один ценностный объединяющий кор, то тогда эта история будет хорошо работать с точки зрения взвешенности принятия решений, количества вложенной энергии и результата, чтобы бизнес двигался вперед.

Я понимаю как фаундер, в чем я хорош, и очень хорошо понимаю, в чем я плох. Не буду себя обманывать и говорить, что все, как мы сделали, я смог бы сделать один. Конечно, нет. Многие смотрят: Forbes, «30 до 30», вы такие крутые. Наверное, живете, на тачках ездите, кайфуете. На самом деле нет. Предпринимательский путь — это очень-очень сложно и тяжело. Илон Маск говорил, что это все равно что жевать стекло, а потом тебе начинает нравиться вкус крови. Очень похоже. Мне очень близка эта цитата. 

С точки зрения моральной стабильности очень уважаю соло-фаундеров, потому что сложно представляю, как им это переживать. Иногда может казаться, что ты один во всем мире, идешь против всей системы». 

Сложно ли быть соло-фаундером и какие у этого плюсы 

Алиса Пейрис (Басырова): «Я начала компанию, когда мне было 23 года. Я единственный фаундер. И в прошлом году мы впервые привлекли инвестиции. До этого мы три года развивались, конкурировали с такими игроками, как Lays, Cheetos и другими, без инвестиций.

Я не выбирала принципиально такую позицию. Я всегда была бы рада найти кофаундера и вместе с ним продолжить совместное развитие. Но так получалось, что у меня всегда была потрясающая команда, которая закрывала в том числе мои какие-то слабые стороны. У меня никогда не было ощущения тотального одиночества, потому что я всегда была в группе ребят, которые максимально вовлечены, заинтересованы, развивают, горят, любят то, что они делают. 

Хотя признаюсь, когда я только-только запускала компанию, у меня первые восемь-девять месяцев были достаточно сложными. Как-то нужно было морально перестроиться и принять такую ментальность, что бы ни произошло, ты за это на 100% ответственен. И когда ты уже в какой-то момент начинаешь так думать и так действовать, то уже потом сильно легче. А сейчас ты уже просто знаешь, с какими вызовами, сложностями ты и твоя команда столкнулись, как вы все это успешно решили. И ты понимаешь, что ок. Что будет дальше — мы готовы брать новые высоты». 

Материал по теме

Дарья Крошкина: «В моем случае быть соло-фаундером не было изначально целью, просто так получилось. Когда я начала делать стартап, я просто не хотела никого ждать, я просто встала и пошла делать. Сначала у нас не было IT-продуктов, у нас был просто онлайн-консалтинг. К моменту, когда мы стали строить IT-платформу, мы уже были прибыльной компанией без привлечения инвестиций, а потом уже начали привлекать CTO и более сильных людей.

Для соло-фаундера очень важно выстраивать систему фидбэка, какой-то обратной связи, и экспертизы, и моральной поддержки. В моем случае у нас примерно восемь эдвайзеров, я с ними общаюсь каждую неделю. Это те люди, которые мне со стороны дают фидбэк. Я очень много общаюсь с нашими инвесторами. У меня есть в команде сильные люди, топ-менеджеры и так далее. То есть это могут быть абсолютно разные форматы, но просто не нужно брать кофаундеров, потому что все говорят, что должен быть кофаундер. 

Не нужно просто из гордости говорить: «Я буду делать это один». Варианты бывают абсолютно разные. У меня есть куча историй друзей, когда кофаундеры могли не договориться, разбивались стартапы, потому что найти того самого человека — это большая редкость, это очень ценно. Мне кажется, никто не сможет гарантировать, что в очень кризисный момент все люди будут с тобой».  

Анна Малова

Анна Малова: «Я начала с того, чтобы рассказывать о том, как это здорово — социальным институтам сотрудничать с бизнесом, сотрудничать с обществом. В случае с благотворительной организацией, с социальными практиками все держится на сторонниках и на умении строить комьюнити, строить сообщество, делать этот менеджмент хорошо. Только после этого любой социальный проект может выстрелить. Мы делали это четыре года, и только сейчас я могу сказать, наверное, что есть результаты и действительно теперь нет страха перед социальным темами и нет отказов в сотрудничестве. Ну конечно же, сейчас у нас больше 100 волонтеров, 17 человек в команде, и мы делаем очень много для того, чтобы этих людей было больше. Вот, потому что ребят с аутизмом еще больше, и хочется, чтобы все работало совместно».

Как фаундеру из России сейчас строить бизнес в нескольких странах 

Ксения Прока: «Нам повезло, что мы успели выйти на рынок США до того, как все произошло, смогли закрыть инвестиционный раунд. Я думаю, еще пара месяцев, и мы, конечно, не смогли бы ничего сделать. 

Ксения Прока

С 24 февраля изменилось многое. У нас всегда было в планах развиваться сразу на нескольких рынках. Мы успешно росли на российском рынке. Мы вышли на американский рынок, довольно быстро там запустились и с первого месяца работы стали делать хорошую выручку. После 24 февраля оказалось, что у нас два успешных бизнеса в двух недружественных странах. Много проблем возникло в России, так как наша головная компания находится в США. И она была в капитале российской компании. Начали происходить разные вещи, связанные с тем, что у нас довольно капиталоемкий проект, нам требуется постоянное долговое финансирование в виде кредитов, лизингов.

В последние несколько месяцев мы просто оказались отрезанными от финансирования. Банки не хотели кредитовать компанию, в которой есть среди участников американское юридическое лицо. Мы не могли переводить финансовые средства из США в Россию, потому что последний раунд мы закрывали в Америке. И нам пришлось полностью прекратить рост. Мы не могли масштабироваться. Нам пришлось делать фокус на то, чтобы выходить на самоокупаемость. Мы уже с февраля живем в России практически без финансирования. Сейчас мы привлекаем бридж-раунд, в основном от текущих инвесторов, потому что боимся, что в текущей ситуации будет не самое лучшее решение объявлять крупный раунд. И ждем, смотрим, что будет».

Марк Саневич: «Нам пришлось достаточно радикально менять стратегию. Если до 24 февраля было возможно верить в стратегию венчурного роста в России, когда ты можешь свой рост финансировать несколько лет, то сейчас можно делать только старый добрый прибыльный бизнес, к сожалению. Оценки в российском рынке абсолютно непонятны. Это так же непредсказуемо, как курс рубля. Какие будут мультипликаторы, как компания будет оцениваться.

Мы скорректировали план с точки зрения роста со 100% в год на 40% в год. В итоге было порядка 700 человек в компании, стало 400, но мы смогли за последние четыре месяца вырасти примерно на 8%, с начала года юнит-экономику улучшили в два раза, и при этом все сервисные показатели остались на том же уровне. То есть бизнес стал просто более эффективным, пришлось сжать зубы, принять непопулярное решение, которое, наверное, в другой ситуации ты бы никогда не принял, и, в общем-то, на самом деле для здоровья экономики бизнеса это, конечно, помогло». 

Материал по теме

Марсель Гумеров: «Логистика у нас на 95% состояла из поставок из Америки и Европы, ну, соответственно, после 24 февраля и даже чуть-чуть позже логистика полностью выключилась. Поэтому мы 3 марта уже были в Ереване, получали документы в банке на свою новую компанию в Армении, ну и, соответственно, после Еревана поехали в Турцию, потом в Казахстане и Латвии открыли компании, и теперь логистика выстраивается через эти хабы. Понятно, что мы до сих пор ее продолжаем выстраивать. 

И как только какие-то первые логистические цепочки заработали, как только мы поняли, что вроде бы как мы выкарабкаемся из этого кризиса, мы сразу повысили зарплаты нашим сотрудникам, все вроде бы как были очень рады, и у всех поднялась мотивация, настроение для того, чтобы дальше работать. Но при этом работать приходится очень много, особенно сейчас. Поэтому мы таким образом поддерживаем дух наших сотрудников». 

Олег Кивокурцев: «Мы активно используем иностранные комплектующие. Какие-то поставщики сказали, что, извините, в Россию больше не ввозим, какие-то придумали обходные пути, но в общем и целом мы решили этот вопрос достаточно быстро, потому что на каждого поставщика у нас был план Б. Также мы понимали, как сделать логистический хаб через Казахстан. И в целом за две недели у нас уже цепь поставок была налажена. 

Второе направление — это западный рынок. Здесь категорически до свидания. Даже если клиент сам хочет купить, то в целом он будет бояться отправлять деньги в Россию. Но у нас была тоже для этого подготовлена почва. Мы активно с 2021 года развивались на Ближнем Востоке. И вот как раз мой коллега с апреля по май находился в Дубае, там строится множество крупных деловых центров, в целом достаточно хорошо он там напродавал. Будем дальше туда поставлять. К нам в июле приезжает делегация из Саудовской Аравии, будем новое направление развивать, качать. Что делать там — понятно, выручки не потеряем».  

Совет начинающим предпринимателям 

Дарья Крошкина: «Слушайте свою интуицию, она подскажет вам направление, но оцените результаты только на основе данных. Как можно чаще пробуйте. Ни у кого из нас не получалось с первого раза. Просто мы никогда не сдавались». 

Материал по теме

Ксения Прока: «Надо просто брать и делать. Иногда нам кажется, что то, что мы хотим, невозможно, но потом мы видим, как другие люди этого достигают. У каждого есть возможность, просто нужно взять и начать. Пусть маленькими шагами, но начать и делать».

Алиса Пейрис: «Я считаю важным всегда думать о покупателе, о консьюмере, понимать, какую ценность ты приносишь своим продуктом, слышать и адаптироваться под меняющиеся запросы. Покупатели — это все-таки самое важное».

Марк Саневич: «Надо даже самую большую цель для себя обозначить как амбицию, но идти всегда маленькими шагами, измеримыми. Только тогда можно правильно поддерживать темп, потому что те люди, которые послушали нас, вдохновились, побежали что-то делать, такие думают: «Почему я через две недели на Ferrari не заработал?» Надо реалистично на все смотреть и бежать шагами маленькими вперед».  

 Олег Кивокурцев: «Я всегда рекомендую две вещи. Первое, пожалуйста, любите деньги. Многие думают, что деньги — это плохо. Нет, с помощью денег можно сделать очень много хороших вещей. Любите их, ставьте своей целью, зарабатывайте. И второе — обязательно учитесь и практикуйте продажи. Обязательно продавайте в любом процессе вашей жизни, это очень важный навык. Обучайтесь ему, иначе просто может быть такое, что вы сделали классный продукт, а вот продать не можете. Учитесь продавать, и тогда у вас будет время для того, чтобы доделать свой продукт до идеала, потому что у вас идет непрерывная выручка».

Анна Малова: «Учитесь получать удовольствие от решения сложных конструкций, сложных задач. Их нужно не бояться, нужно понимать, как разобрать это все на маленькие цели. Но и кайфовать в процессе — это очень важно. Не стремиться сразу завоевать весь мир, а идти медленно к своим целям и измерять их вовремя и правильно, понимать, что сейчас с вами происходит, куда вы двигаетесь дальше, какие есть риски и для чего вы это делаете прямо сейчас. Наверное, тогда путь к вашей цели будет более безопасным, правильным, и в итоге вы придете быстрее к тому, что запланировали».

Марсель Гумеров: «Мой простой совет молодым предпринимателям: кайфуйте, наслаждайтесь, веселитесь».

Организация | Введение в бизнес

Природа организации

После создания плана менеджер может приступить к организации. Организация включает в себя назначение задач, группировку задач по отделам, делегирование полномочий и распределение ресурсов в организации. В процессе организации менеджеры координируют сотрудников, ресурсы, политики и процедуры для достижения целей, определенных в плане. Организация очень сложна и часто включает систематический обзор человеческих ресурсов, финансов и приоритетов.

Прежде чем план можно будет реализовать, менеджеры должны организовать активы бизнеса для эффективного и действенного выполнения плана. Понимание специализации и разделения работы является ключом к этим усилиям, поскольку многие из «активов» — это сотрудники. Вспомните, что Анри Файоль писал о разделении труда:

Специализация рабочей силы в соответствии с навыками человека, создающая конкретное личностное и профессиональное развитие внутри рабочей силы и, следовательно, повышающая производительность, ведет к специализации, повышающей эффективность труда. труд, работа. Выделяя небольшую часть работы, рабочие увеличивают скорость и точность ее выполнения. Этот принцип применим как к технической, так и к управленческой работе. [1]

Если работники являются специалистами, менеджеры могут группировать этих сотрудников в отделы, чтобы их работа надлежащим образом направлялась и координировалась. Короче говоря, работа должна быть разделена, и нужным людям должны быть предоставлены правильные рабочие места, чтобы уменьшить избыточность и неэффективность.

Преимущества организации

В то время как функция планирования менеджеров необходима для достижения бизнес-целей, тщательное планирование может быть потрачено впустую, если менеджеры не смогут должным образом организовать активы и ресурсы компании. Некоторые из преимуществ организации включают следующее:

  • Организация согласовывает индивидуальные цели сотрудников с общими целями фирмы. Если сотрудники работают без учета общей картины, то организация теряет сплоченность, необходимую для работы как единого целого.
  • Для расширения бизнеса необходима хорошая организационная структура. Поскольку организационная структура улучшает отслеживание и подотчетность, эта структура помогает предприятиям определять ресурсы, необходимые для роста. Точно так же организация необходима для диверсификации продуктов, например, для разработки новой линейки продуктов.
  • Организация помогает повысить эффективность бизнеса и сократить количество отходов. Чтобы максимизировать эффективность, некоторые предприятия централизуют операции, в то время как другие организуют операции с учетом потребностей клиентов или регионов.
  • Сильная организационная структура делает «цепочку подчинения» четкой, чтобы сотрудники знали, чьим указаниям они должны следовать. Это, в свою очередь, повышает подотчетность, что важно при измерении и анализе результатов.

Это краткий список преимуществ, которые менеджеры (и предприятия) получают, когда тратят время на организацию. Когда дело доходит до конкретной организационной структуры, которой следует бизнес, в игру вступают различные факторы, такие как размер, отрасль и предпочтения менеджера.

Типы организационной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, при этом каждая структура определяет способ работы и деятельности организации. Структура организации обычно представлена ​​​​организационной диаграммой (часто называемой просто «организационной диаграммой») — диаграммой, показывающей взаимосвязь ее позиций. На этой диаграмме показана цепочка команд или властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях. Он также показывает количество слоев между высшим и низшим управленческим уровнями. Организационная структура также определяет0035 диапазон контроля  или количество подчиненных у руководителя. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон контроля, при этом каждый менеджер наблюдает за большим количеством подчиненных; при узком диапазоне контроля каждому руководителю подчиняется лишь ограниченное число подчиненных. Структура организации определяет, как организация будет работать и работать.

Структура подразделений

Одним из способов структурирования организации является разделение. При такой структуре каждая организационная функция имеет свое подразделение.

Организационная схема Министерства энергетики США: Организационная схема Министерства энергетики показывает структуру подразделений с различными подразделениями, возглавляемыми каждым из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за окружающую среду, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Каждое подразделение может соответствовать продуктам или регионам организации. Каждое подразделение содержит все необходимые ресурсы и функции для поддержки конкретной линейки продуктов или географии (например, собственные отделы финансов, информационных технологий и маркетинга). Продуктовые и географические дивизиональные структуры можно охарактеризовать следующим образом:

  • Департаментализация продукта :   Структура подразделений, организованная по принципу департаментализации продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера. Например, если компания производит роскошные седаны и внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь свои собственные отделы продаж, проектирования и маркетинга, которые отделены от отделов подразделения роскошных седанов.
  • Географическая ведомственность : Географическое деление на отделы включает в себя группировку деятельности на основе географии, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Отделение по географическому признаку особенно важно, если вкусы и отклики на бренд различаются в разных регионах, поскольку оно обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Функциональная структура

В функциональной структуре , общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по областям специализации (например, ИТ, финансы, операции и маркетинг). Некоторые называют эти функциональные области «хранилищами» — объектами, которые вертикальны и не связаны друг с другом. Соответственно, команда высшего руководства компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, главного финансового директора и главного операционного директора). Общение обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура в FedEx: На этой организационной схеме показана широкая функциональная структура. Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансовый директор, ИТ-директор, различные вице-президенты и т. д.).

Считается, что функциональные отделы обеспечивают большую эффективность работы, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями группируются вместе в соответствии с выполняемой ими работой. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве связующего звена между функциональными подразделениями. Такое расположение позволяет увеличить специализацию.

Одним из недостатков этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально может снизить гибкость и инновации в бизнесе. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному видению, когда каждая функция видит организацию только в рамках своей собственной деятельности. Недавние усилия по противодействию этим тенденциям включают использование команд, выходящих за рамки традиционных границ отделов, и поощрение межфункционального взаимодействия.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптивность и инновации, могут чувствовать себя ограниченными коммуникационными и творческими бункерами, возникающими из-за функциональных структур.

Матричная структура

Матричная структура  – это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы по двум различным операционным перспективам одновременно; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, ее лучше всего использовать в компаниях, достаточно крупных, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная структура, организованная по продуктам и функциям

В матричной структуре компания организована как по продуктам, так и по функциям. Линейки продуктов управляются горизонтально, а функции — вертикально. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта. В матричных организациях компания группируется по перспективам, которые она считает наиболее подходящими. Общие организационные точки зрения включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь руководство, соответствующее каждой функции. Если в организации три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять (3×3) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример иллюстрирует, как по своей сути сложные матричные структуры сравниваются с другими, более линейными структурами.

Сторонники матричного управления утверждают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией между задачами, что решает проблему разрозненности функционального управления. Матричные структуры также допускают специализацию, которая может увеличить глубину знаний и позволяет назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки подчинения, когда сотрудники назначаются как функциональным, так и проектным руководителям. Такое расположение может привести к более высокому соотношению между менеджером и работником, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к конфликту лояльности сотрудников. Это также может создать тупик в принятии решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут затруднить принятие решений и разрешение конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в разных регионах с разными продуктами, может потребоваться взаимодействие между командами разработчиков продуктов и специалистами по географическому маркетингу — может быть полезно предложить матрицу. Более крупные компании, которым требуется большое количество межведомственных коммуникаций, как правило, получают наибольшую выгоду от этой модели.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы узнать, насколько хорошо вы понимаете описанные выше темы. Этот короткий тест делает , а не учитываются в вашей оценке в классе, и вы можете пересдавать неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

 

  1. Файоль, Х. (1949). Общий и промышленный менеджмент  (C. Storrs, Trans.). Лондон: Sir Isaac Pitman & Sons ↵

Как организовать деловые операции: идеальный подход

Вы только что основали компанию, и вы неустанно работаете над тем, как организовать деловые операции. Или, возможно, ваша компания создана, но дела обстоят работает неэффективно или неэффективно.

Так много нужно быть сделано, может быть трудно найти путь вперед.

Вот кое-что поощрение – ваша основная обязанность, скорее всего, прячется у всех на виду, и это пост покажет вам, как превратить его в линзу, которая поможет вам установить порядок в каждом уголке вашей компании.

Ключ к организация деловых операций не что иное, как ваш клиент .

Ваш идеал профиль клиента может и должен вдохновлять не только ваши продажи и маркетинг стратегия.

По мере наращивания операции во всех областях вашей компании, держа в поле зрения вашего идеального клиента поможет вашему бизнесу и вашим сотрудникам добиться успеха.

Знай своего идеального клиента

В зависимости от как долго вы занимаетесь бизнесом, возможно, вы все еще формально определяете идеал клиента для вашего продукта или услуги.

В В начале, с финансовой точки зрения имеет смысл взглянуть на ваш список текущих клиентов и решить, с какими клиентами вы хотите воспроизвести отношения новые клиенты.

Ваш первый клиенты, по сути, покупают вас (в дополнение к вашему продукту или услуге). доверие, которое вы создаете благодаря личному общению или большому количеству прямых общение — большая часть того, что делает вас их предпочтительным поставщиком.

Чтобы определить своего идеального клиента, спросите:

  • Кто с кем я строю самые доверительные и лучшие отношения?
  • Что уникален в них? Что их волнует?
  • Что Был ли их первоначальный интерес к тому, что я предлагаю?
  • Где они находятся? В каких отраслях они работают?
  • Как они нашли нас изначально?
  • Где хотели бы другие, чтобы они собирались?
  • Что влияет на их решение о покупке?

За гранью знания потребности ваших идеальных клиентов, местоположение и модели покупок, которые вы хотите знать что происходит в их жизни. Разумно понять их стратегию покупки и какие события предшествовали их покупке.

Опять эта глубина взаимопонимания с вашими клиентами развивается наиболее естественно, когда вы построили доверительные отношения, основанные на регулярном диалоге.

Затем, помня о своих лучших отношениях с клиентами, вы можете с уверенностью определить цель, задачи и желаемую культуру работы вашей компании. Исходя из этого, вы можете экстраполировать идеальный способ организации деловых операций

Прояснить свою миссию, видение и ценности

Когда вы четко сформулировать свою миссию, видение и ценности в письменной форме, вы создаете возможность для ваших сотрудников соединиться с вашей миссией и правильно донести ее сообщение до вашего клиенты.

Запуск процесс работы с вашими идеальными клиентами привносит критическое чувство порядка в вашу операционные задачи, в которых приоритет отдается тому, что важнее всего для здоровья вашего бизнес.

Условия миссия, видение и ценности часто группируются вместе, поэтому полезно понять, чем каждый из них отличается. Вот как эти термины определяются и как они уникально связаны с вашими клиентами:

  • Миссия — официально декларирует цель вашей компании в самом широком смысле. Это говорит вашим клиентам, почему вы делаете то, что делаете.
  • Видение — объясняет ваш долгосрочный план. Он сообщает, куда вы хотите вести свой бизнес, и как вы видите, что ваши клиенты будут следовать за вами.
  • Ценности — выражайте то, за что вы выступаете как компания, и желаемую культуру. Они определяют поведение ваших сотрудников, когда они реализуют ваше видение, влияя на то, как ваши клиенты чувствуют себя, когда они взаимодействуют с вашим бизнесом.

Когда ваш миссия, видение и ценности четко определены, вы настроены на передачу последовательный фирменный стиль по мере вашего роста. Это укрепляет культуру вашего бренда и рабочего места, а также связь между два.

Когда твой идеал клиенты вдохновляют вашу миссию и видение, а ваши ценности вдохновляют вас сотрудников, существует прямая связь между тем, что нужно вашим клиентам, и тем, как ваши сотрудники удовлетворяют эти потребности.

Создание культуры, ориентированной на клиента

Когда бизнес мала, и, возможно, ею управляет лишь горстка людей, идеальная клиенты, естественно, у всех на виду.

Но как бизнес растет и добавляет в организацию больше людей, это из первых рук знание идеального профиля клиента труднее расширить.

В своем собственном компании, спросите себя: «Все ли взаимодействуют с моими лучшими клиентами?»

Вероятно, нет.

Вы действительно можете есть сотрудники, которые в основном слышат от ваших худших клиентов (например, те, которые возвращают ваш продукт или отменяют вашу услугу). У вас также могут быть люди, которые работают только за кулисами, поддерживая тех, кто на передовой.

Как вы можете обеспечить что то, что делают эти сотрудники, по-прежнему в конечном итоге отдает приоритет клиентам, которые продвигать вас вперед и подтверждать то, что вы предлагаете?

Вот некоторые конкретные примеры.

При построении организационной структуры:

  • Создать роли, которые выполняют ваше обещание клиенту. Убедитесь, что сотрудники знают и понять обещание клиента.
  • Быть помнить о том, как ваша внутренняя иерархия может повлиять на опыт ваших клиентов с вашим брендом.
  • Решить как ваши сотрудники будут владеть различными частями вашей стратегии взаимоотношений с клиентами.

При разработке новых продуктов и услуг:

  • Знать ваших клиентов настолько хорошо, что вы можете предвидеть, что им нужно в будущем.
  • Слушай для дополнительных потребностей ваших клиентов и искать новые способы их удовлетворения.
  • Выполнить пилотные программы и провести бета-тестирование с вашими лучшими клиентами, чтобы получить важные отзывы и продемонстрируйте, насколько вы цените их мнение.

При обучении ваших сотрудников:

  • Установить этический кодекс, отражающий ваши ценности и обеспечивающий подробное описание типа поведения, которое вы ожидаете.
  • Поезд все ваши сотрудники, чтобы запрашивать и делиться отзывами клиентов, чтобы вы знали, если вы на правильном пути и когда вам может понадобиться решить проблему.