Содержание

МОТИВИРОВАТЬ — это… Что такое МОТИВИРОВАТЬ?

  • МОТИВИРОВАТЬ — [фр. motiver] обосновывать, приводить мотивы, доводы в пользу чего л. Нем. motivieren. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. МОТИВИРОВАТЬ Приводить основания, доводы; подкреплять доказательствами. Объяснение 25000 иностранных слов,… …   Словарь иностранных слов русского языка

  • мотивировать — См. объяснять… Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. мотивировать подкрепить доводами, объяснять, доказывать, обосновывать, аргументировать, обосновать, доказать, подводить,… …   Словарь синонимов

  • мотивировать — motiver, > нем. motivieren. Приводить мотивы, доводы в пользу чего л.; обосновывать что л. БАС 1. Но разве можно, основываясь на этих видениях, мотивировать новый закон следующими выражениями. 17. 12. 1856. Плетнев П. Вяземскому. // П. 3 443.… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • мотивировать — (неправильно мотивировать) …   Словарь трудностей произношения и ударения в современном русском языке

  • Мотивировать — объяснять доводами, указать на побудительныя причины. Мотивъ побужденіе, поводъ. Ср. Академикъ П. И. Кеппенъ обратилъ вниманіе Академіи на тѣ выгоды, какія могли бы произойти… отъ болѣе частаго производства переписей и отъ собиранія при… …   Большой толково-фразеологический словарь Михельсона (оригинальная орфография)

  • МОТИВИРОВАТЬ — МОТИВИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; совер. и несовер., что чем. Привести (водить) мотивы, доводы в пользу чего н. М. свой отказ болезнью. | сущ. мотивирование, я, ср., мотивировка, и, жен. и мотивация, и, жен. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов,… …   Толковый словарь Ожегова

  • мотивировать — что чем. [Михаил Федорович] находит нужным мотивировать свой приезд какою нибудь очевидною нелепостью (Чехов) …   Словарь управления

  • мотивировать — объяснять доводами, указать на побудительные причины Мотив побуждение, повод Ср. Академик П.И. Кеппен обратил внимание Академии на те выгоды, какие могли бы произойти… от более частого производства переписей и от собирания при ревизиях… …   Большой толково-фразеологический словарь Михельсона

  • Мотивировать — I несов. и сов. перех. Приводить доказательства, доводы в пользу чего либо; обосновывать. II несов. и сов. перех. Объяснять значение слова отношением между означаемым и означающим (в лингвистике). Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

  • мотивировать — мотив ировать, рую, рует …   Русский орфографический словарь

  • Как правильно мотивировать персонал?

    Подскажите пожалуйста, как грамотно мотивировать персонал?

    Ответы

      Существует 2 основных вида мотивации персонала-внешний и внутренний.ВНЕШНЯЯ-процесс административного воздействия, когда руководитель поручает работу исполнителю,понимая что побуждает конкретного работника выполнить качественно и вовремя.это может быть премия или похвала или доверие другого, более важного или значимого функционала.
      ВНУРЕННЯЯ-основана на внутреннем содержании сотрудника, его особенных способностей.
      Так же, выбирая ту или иную форму мотивации персонала нужно ориентироваться на действующие принципы управления, сложившиеся традиции и корпоративную культуру.

      Акулич

      Также нужно помнить правило «двух морковок» мотивации. За одной морковкой ослик тянется, а вторая колет его в попу. Не нужно пренебрегать ни одной из морковок!
      А если серьезно, то буду подробно мотивации рассказывать после обеда второй день на КСД! Реально, Мотивация возможна только на базе эффективной структуры: где чётко разделены зоны ответственности, автоматизированные процессы, есть КПЭ. На этом фундаменте можно выстроить корпоративную культуру как инструмент управления. Всё расскажу!

      Островский

      На нашем бизнес-завтраке, который пройдёт 22 ноября,мы расскажем о методах материальной и нематериальной мотивации(гейминги, мотивирующие мероприятия, интересные обучения, информирование о достижениях итд).на примере КСК и наших клиентов расскажем как это работает.
      Приглашаем Вас на наш бизнес завтрак!

      Акулич

      Финансовая мотивация — это различные формы выплаты денежных средств: зп, процент, бонусы, премии и т.д как привило, финансовая мотивация имеет не длительный эффект. Нефинансовая мотивация: это все, чем может быть поощрён сотрудник кроме выплаты денежных средств. К примеру, внутренний пиар достижений и успехов отделов, команд и сотрудников. Общественное признание. Пресс-релизы о лидерах. Сотрудник Hr отдела берет интервью у лидера  и публикует его на всех сотрудников компании по корп почте: пиарит его успех и достижения. Ориентация на лидера и пример для подражания. Нефинансовая мотивация имеет длительный эффект, разравнивает чувства и эмоции сотрудников. Более подробно мы расскажем на бизнес- завтраке Корпоративная культура 22 ноября в офисе КСК ГРУПП. Приходите, будет интересно!

      (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
    Вижулина

    К списку вопросов

    Как правильно мотивировать себя и сотрудников — Секрет фирмы

    В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга бизнес-тренера и эксперта в области управления персоналом Светланы Ивановой «Ловушки управления». Автор пропагандирует гуманный и индивидуальный подход к работе с коллегами и подчинёнными, объясняет, чем чреват переизбыток мотивации, используя понятные аналогии.

    В области управления людьми очень многие попадаются в одну и ту же ловушку: считают, что мотивировать — значит дать какой-то стимул, который и позволит добиться от человека или группы людей нужного результата, преданности, лояльности, определенных действий. Так ли это на самом деле?

    Начну издалека. Много лет назад, в то время, которое часто называют «лихие девяностые», я была директором рекрутингового агентства известной крупной сети. Шёл 1996 год. Это было время работодателя, а не кандидата. В бюджетной сфере были страшные проблемы. Зарплаты врачей, учителей и работников НИИ, да ещё и выплачиваемые нерегулярно, не позволяли кормить семью в прямом физическом смысле слова, то есть не хватало даже на нормальное питание. В общем, зарплата не позволяла обеспечивать базовые витальные потребности.

    Агентства в подавляющем большинстве случаев играли роль своего рода фильтра: на хорошие места с нормальной зарплатой выстраивались очереди в буквальном смысле слова, а уж такие понятия, как «соцпакет» и «корпоративная культура», приводили в полный восторг.

    Но были и исключения. Лучшими предложениями на рынке в те годы были должности финансовых директоров и главных бухгалтеров с продвинутым уровнем владения английским языком и знанием международных стандартов GAAP: инофирмы открывались очень активно, а в постсоветском пространстве финансистов с Upper Intermediate English, не говоря уже о знании международных финансовых стандартов, было крайне мало. Именно потому в этой категории сотрудников вместо рынка работодателя был рынок скорее кандидата, а вместо рекламы в газете необходим был headhunting или прямой поиск людей. И вот редкая удача: в агентство сам приходит финансовый директор со всеми необходимыми регалиями, причём в данный момент работающий во вполне уважаемой и кристально чистой в плане налогов иностранной компании. Заполняя анкету (а это была принятая в то время практика), он отвечает, в числе прочего, на два вопроса:

    «Примерный уровень зарплаты / дохода на текущем месте работы» — эквивалент $6000 (по тем временам — огромная зарплата).

    «От какого уровня зарплаты / дохода готовы рассматривать предложения?» — от $4000.

    После изучения анкеты этого во всём прочем интересного для нас кандидата у меня появляются сомнения, связанные с таким «падением». Естественно, в том числе возникают подозрения, что человека хотят уволить и ему просто нужно хоть что-то, а может, ситуация и того хуже. Например, есть какие-то скрываемые пороки, человек нечестен или не соблюдает конфиденциальность.

    Я начала с прямого вопроса о том, почему кандидат готов на такое понижение в доходе. Прежде чем изложить его ответ, сразу скажу, что он правдив (это выяснилось при хитрой проверке рекомендаций и информации с рынка). Итак, ответ:

    «Я знаю, что мой нынешний доход намного выше среднего по рынку (комментирую: так и есть). Я зарабатываю очень много, и нет никаких нарушений закона (комментирую: в те годы для финансистов это был очень актуальный вопрос). Но мне некогда эти деньги тратить, да и желаний уже никаких нет, кроме как выспаться: уезжаю из дома в восемь, приезжаю, если повезёт, в девять, а нередко и после полуночи. Все субботы — рабочие, воскресенья — через раз. Ребёнка вижу несколько раз в месяц: когда я приезжаю, он уже спит. С женой — на грани развода. Зачем мне эти деньги, если я теряю семью, да и желаний от усталости уже не осталось? Поэтому пусть будет меньше доход, но разумный график работы, хотя бы с нормальными выходными каждую неделю».

    Эта история впервые заставила меня задуматься о том, что впоследствии я сформулировала в виде формулы:

    Мотивация = Выигрыш — Жертва.

    А на тот момент я догадалась добавить в анкету агентства, помимо желаемого уровня дохода и других ожиданий, пункт «неприемлемые факторы». И, кстати, это впоследствии сэкономило нам много времени и повысило точность предварительной выборки потенциальных кандидатов.

    А теперь поговорим про весы мотивации.

    Весы мотивации

    Время или расстояние, на протяжении которого хищник преследует добычу, может варьироваться в зависимости от целого ряда факторов: насколько голоден хищник; насколько велика добыча; насколько трудно преследование для хищника (время года, особенности местности и т.д.).

    Чем больше добыча или чувство голода, тем длиннее будет преследование. Если же преследуемое животное невелико, если хищник не слишком голоден, если условия погони для него проще, чем для добычи, то и дистанция погони уменьшается. Для хищника добыча — это его выигрыш, а затрачиваемые усилия — жертва.

    Когда-то я прочитала про этот факт, и он навёл меня на образ весов как объяснение механизмов мотивации человека. У каждого человека есть такие весы. В зависимости от уровня личностного развития и склонности к анализу себя, своих мыслей и эмоций у кого-то это осознанная позиция, а у кого-то остаётся на уровне подсознания.

    То есть у каждого из нас есть то, что будет выигрышем, и то, что будет жертвой.

    Как вы считаете, универсальны ли выигрыши и жертвы? То есть можно ли сказать: что-то всегда и для абсолютно любого человека будет выигрышем, а что-то — жертвой? Если не принимать во внимание отклонения от нормальной жизненной позиции (например, мазохизм или склонность к саморазрушению), то к универсальным выигрышам и жертвам можно отнести только удовлетворение или нарушение базовых жизнеобеспечивающих потребностей, таких как боль, голод, жажда и т.п. Все остальные выигрыши и жертвы сугубо индивидуальны. Конечно, я не берусь оспаривать, что некоторые из них более типичны, а другие встречаются гораздо реже. Например, для большинства людей признание или похвала будет выигрышем, а стрессовый характер работы — жертвой. Почти все заинтересованы получать денежное вознаграждение за свой труд, причём чем больше, тем лучше.

    Рутинная работа для многих будет жертвой. Почти никто не любит крупные неоплачиваемые переработки, трудно найти фанатов добираться до работы два-три часа в один конец (а в некоторых городах это актуально), есть откровенно тяжёлые условия труда (жарко или холодно, постоянная смена часов работы день / ночь, командировки с длительными перелётами и большой разницей во времени), которые тоже вряд ли кому-то покажутся очень привлекательными. Но кто-то с этим мирится, а кто-то нет.

    Те из вас, кто чувствует нюансы речи (а в письменном формате изложения это легче, чем на слух), заметили, что в последних тезисах я всё время допускала оговорки — «большинство», «мало кто» и т.п., а не использовала такие слова, как «все» или «никто». Почему?

    Причины этого можно выделить две:

    1). Есть плюс, есть минус, но есть и ноль. Выигрыш — это откровенный плюс для человека, его, говоря коммерческим языком, выгода. Жертва — это откровенно негативный фактор для человека, вызывающий выраженную демотивацию, раздражение и прочие отрицательные эмоции. Проведу такую параллель: вспомните те блюда или продукты, которые вы просто обожаете. Вспомнили? А теперь те, которые вы до отвращения не любите по тем или иным причинам. Посчитайте, сколько получилось. А теперь последний вопрос: сколько блюд или продуктов, к которым вы относитесь нормально — без восторга, но и без негатива? Когда я в порядке эксперимента задаю эти вопросы участникам своих тренингов и прошу сказать, чего получилось больше — того, что вызывает ярко выраженный позитив и негатив, или нейтральных вариантов, большинство говорит, что нейтральных вариантов заметно больше. Вот так и в мотивации: есть выраженные выигрыши и жертвы, а есть нейтральные, нулевые факторы. Резюмируем: многие факторы могут для конкретного человека быть не только в зоне выраженного позитива или негатива, но и в нейтральной зоне. Опять же, обратите внимание на формулировку «для конкретного человека». Именно эта формулировка подводит нас ко второй причине.

    2). То, что для одного человека будет выигрышем, для другого становится жертвой. Возникает вопрос: «А как же узнать, что для сотрудника будет выигрышем, а что жертвой?» Для этого мы можем применить метод «Три плюса и три минуса», но использовать его не только с кандидатами, но и с имеющимися сотрудниками при делегировании новой задачи или явных изменениях в самом сотруднике — его навыках, способностях или мотивации. Описание данного метода и примеры его применения — в приложении.

    Итак, что же дадут нам размышления о выигрышах и жертвах в практике управления людьми? Как их использовать для мотивации сотрудников? Давайте последовательно рассмотрим практические решения, которые вытекают из этой темы.

    Опредёление дозы мотивации

    Две диаметрально противоположные ловушки — слишком мало дополнительной мотивации и слишком много. Почему же плохо и то и другое? Ну, почему плох недостаток мотивации, думаю, вы и так понимаете (с учётом того, что даже в кризисы реально эффективных кандидатов и сотрудников не так уж и много). То есть стоит задача как мотивации с точки зрения результатов работы, так и для удержания «золотого фонда». А вот почему плохо, когда мотивации слишком много? Это вопрос для вас, чтобы подумать самостоятельно, а мою версию вы найдёте чуть позже.

    Определение дозы контроля

    Конечно, есть небольшое количество людей, ответственность которых столь высока, что они одинаково качественно и старательно делают и то, что любят, и то, что им откровенно неинтересно, неприятно, некомфортно (список определений можно продолжить). Однако вы, наверное, обратили внимание на мою формулировку — небольшое количество. А вот какова же закономерность с остальными? Чем более задача, работа в целом или какие-то её факторы будут жертвой, тем более тщательный контроль (вплоть до выборочного и процессного) необходим. И наоборот: там, где все в позитиве, можно свести контроль к контролю результата.

    Принятие решения о делегировании тех или иных задач тем или иным сотрудникам

    Популярная когда-то поговорка «Не можешь — научим, не хочешь — заставим» может принести руководителю огромный вред. Почему? Думаю, вы согласитесь с тем, что человек всегда лучше делает именно то, что любит. Он выполняет такую работу с душой, хочет добиться наилучшего результата или довести до совершенства процесс. Когда человеку хочется делать то, что он должен, он готов и задержаться на работе, и выполнить что-то, не входящее в его непосредственные обязанности, и генерировать идеи.

    Мотивация «через задачу»

    Моя задача как руководителя — всегда знать, что именно для каждого из сотрудников будет задачей-выигрышем, а что — задачей-жертвой. И здесь есть несколько предельно простых технологий, которые дают потрясающий эффект.

    <…>

    Передозировка мотивации

    Итак, чем же плоха «передозировка» мотивации? Думаю, многие из вас это прекрасно понимают. Прежде чем поделиться своим мнением, я приведу несколько примеров. И начну с очень забавной истории из старого, но, по-моему, замечательного фильма «Добро пожаловать, или Посторонним вход воспрещён».

    Там есть такой эпизод: изгнанный из лагеря пионер Иночкин вернулся и спрятался под трибуной на площади для общего сбора. Но ему надо бы есть, да и выйти не помешает. И вот его друзья одалживают у деревенских ребят большую свинью, которую они мотивируют прорыть подкоп. Мотивируют самым простым способом: Иночкину подсунули в щель собранные во время обеда котлеты, и он приманивает и кормит ими свинью. Свинья роет, и всё вроде бы хорошо, но… В какой-то момент пресытившаяся свинья засыпает. А подкоп-то не готов! Один из участников истории говорит: «Всё, перекормили». Итак, первая ловушка избыточной мотивации — стимул вызывает пресыщение и перестает работать.

    <…>

    Вывод: чётко отслеживайте обратную связь, проводите грамотные внутренние исследования, да и просто наблюдайте за реакциями людей, чтобы мотивирование не привело сначала к пресыщению, а потом и к отторжению.

    Каждый из вас был в роли покупателя и, наверное, хоть раз столкнулся с тем, что продавец очень уж рекламировал именно эту машину или именно эти туфли. В сущности, тип товара может быть любой.

    Или другой, но очень похожий вариант: на какой-то из ряда однотипных товаров вы видите цену в полтора или даже два раза ниже, чем на остальные. Причём это не акция с соответствующими рекламными листками, а просто непонятно почему сниженная цена. Скажите, возникнет ли у вас, пусть и мимолетно, сомнение: «А что не так с этим товаром? Есть скрытый дефект? Или ещё какой подвох?»

    Осмелюсь предположить, что некоторые из вас ответили на мой вопрос положительно. Вывод? Слишком большое количество мотивации (неважно, денежной или нематериальной) вызывает сомнение: «А в чём подвох? Я и так с удовольствием бы это сделала, а меня уговаривают. Что-то неладно!»

    <…>

    Ещё интереснее второй вариант: у сотрудника установка позитива по отношению к задаче, он желает её выполнить, а в записке для руководителя указано, что подчинённый всегда крайне негативно относился к подобным поручениям, к тому же сейчас очень перегружен делами и устал. Заметьте, наблюдатели не знают о содержании записок, а исполнители ролей руководителя и подчинённого видят только свой сценарий, но не сценарий партнера.

    Итак, вторая ситуация — передозировка мотивации. После того как участники отыграли ролевую игру, я прошу дать обратную связь: сначала того, кто был в роли подчиненного, затем наблюдателей, и завершает руководитель. В девяти случаях из десяти подчинённый говорит об ощущении подвоха, о впечатлении, что задача предполагает какие-то подводные камни, которые руководитель сознательно утаивает. Один из десяти (это средняя статистика, без учёта специфики компаний и типажей людей, которые участвовали в эксперименте) говорит о том, что руководитель легко поддаётся манипуляциям, у него можно в перспективе просить ещё больше: всё равно согласится. Понятно, что первый вариант чреват появлением сомнений и разочарования вместо изначального позитива, что, скорее всего, скажется на качестве работы и поведении в коллективе. Второй вариант опасен в среднесрочной и долгосрочной перспективах: нам может просто не хватить ресурсов для мотивации, ведь если в случае позитива сотрудник получит так много, то что же он потребует, если задача для него действительно будет жертвой?

    Вывод: заранее выявляйте (в крайнем случае — в момент делегирования или сообщения информации) отношение человека или группы людей к ситуации или задаче. Если оно и так положительное, то избегайте дополнительной мотивации.

    Книга предоставлена издательством

    Как мотивировать талантливых сотрудников | РБК Тренды

    Востребованных профессионалов нельзя принудить к эффективности или лояльности, но можно вдохновить через корпоративные ценности. Рассказываем, как мотивировать тех кого, не удивишь высокой зарплатой

    Об эксперте: Дмитрий Эстрин, Lead Consultant Msg systems AG. Более 20 лет опыта в крупных европейских ИТ-проектах (ретейл, госсектор, banking & finance).

    В последнее время работодатели столкнулись с острой конкуренцией за сотрудников. Если раньше на место одного работника запросто находился десяток желающих, то сегодня зачастую именно сотрудник задает формат найма. Профессионалов теперь не привяжешь даже географически — цифровизация, усложнение бизнес-процессов и повсеместная удаленка стерли границы, показав, что, не выходя из дома, можно стать частью глобальной компании. Сотрудникам, на которых стоит очередь из работодателей и которым с недавнего времени открыт весь мир, недостаточно высокой зарплаты. Тем, кто давно закрыл базовые потребности, нужен смысл — то, под чем приятно поставить подпись в договоре найма.

    Особенно этот тренд заметен в европейских странах: здесь сильны профсоюзы и тарифные соглашения, а процессуальные нормы расторжения контракта (выплаты компенсации, пропорциональной количеству отработанных на предприятии лет) в достаточной мере защищают интересы сотрудников.

    Желание российских компаний конкурировать на международном рынке ведет к тому, что эти тенденции распространяются и на отечественные организации, нанимающие иностранных специалистов и собственных граждан с большим опытом работы за границей. Как следствие, российская бизнес-культура, хотя и с определенными оговорками, приобретает черты западной. Специалисты, которых нельзя заменить с помощью технологических достижений, из винтиков системы превращаются в стратегические ресурсы — и требуют к себе соответствующего отношения.

    Корпоративные коммьюнити: вдохновлять лучших и прокачивать начинающих

    В 1950-х годах американский психолог Фредерик Герцберг доказал, что деньги не являются мотивирующим фактором. Конечно, низкая зарплата или отсутствие заслуженного бонуса вызывают недовольство и могут служить причиной ухода, однако это вовсе не значит, что справедлив обратный тезис. Исследования показали: деньги не мотивируют работать лучше, брать на себя больше ответственности или находить креативный подход к задачам. Они нужны в той степени, в которой кажутся справедливой компенсацией затраченных усилий относительно уровня достатка коллег и людей из ближнего окружения.

    Деньги не нужны людям сами по себе. Это — социальное мерило успешности и показатель, что наш труд ценен и востребован.

    Высокой или низкой зарплата становится только в сравнении с нашим окружением. Оно также влияет на творческий потенциал и рост профессионализма. Поэтому создание коммьюнити профессионалов становится важной задачей для современных компаний. Я выделяю пять главных условий, которым должны соответствовать такие организации:

    1. Объединение вокруг идеи

    Выполнять интересные задачи и участвовать в экспериментах люди готовы даже в нерабочее время. При этом важно не слепое единодушие и готовность следовать за корпоративной миссией, а тезисы, которые принимаются всеми участниками команды.

    Исследования социологов Роберта Вайнберга, Аллена Джексона и Дэвида Якельсона в области групповой сплоченности доказали: специалисты, объединенные конкретно сформулированными задачами, ответственнее подходят к работе. Они добровольно принимают дополнительные обязательства и чувствуют себя персонально вовлеченными в общее дело и благополучие.

    2. Возможность роста и передачи опыта

    Эволюция «звезды» в учителя — логичный этап развития карьеры и сильнейшая мотивация для тех, кому неинтересны прибавки к зарплате или более солидное название должности. Продуманные менторские концепции подчеркивают лидирующее место «звезд» в иерархии и вдохновляют их в новом амплуа учителей. Так редкие компетенции остаются внутри компании и продолжают работать на усиление кадрового потенциала.

    В компаниях, ориентированных на долгую историю, нужна преемственность поколений.

    При этом для стабильного развития новички не менее важны, чем эксперты. Корпоративные коммьюнити и центры компетенций позволяют начинающим специалистам быстро прокачивать как профессиональные навыки, так и непрофильные знания, повышающие рыночную стоимость. Доступ к экспертизе «звезд» и возможность поработать с ними в одной команде привязывают не слабее разных надбавок. Несомненный плюс такого решения заключается в том, что профессионалы, выращенные из «джунов» на базе корпоративных ценностей, скромнее в вопросах оплаты и лояльнее по отношению к взрастившей их компании, чем нанятые уже в «звездном» статусе.

    3. Наличие смысла в работе

    Человеческий мозг отпускает больше энергии на дела, полезные для вида. Об этом эволюционном механизме стоит помнить, прописывая ценности: чем конкретнее в миссии будет описана польза для человечества, тем выше шансы привлечь неравнодушных мотивированных сотрудников.

    4. Важно не только участие

    Олимпийский принцип хорош, но, как показывает практика, желание стоять на пьедестале оказывается для многих гораздо важнее участия. Когда человек видит результат своих действий, ему проще взять на себя ответственность. А положительные последствия труда, признанные окружением, вдохновляют расти, чтобы делать вклад еще более ценным и одобряемым участниками группы. Не бойтесь устанавливать свои «пьедесталы».

    5. Принцип «от солдата до генерала».

    Специалист, прошедший путь от новичка до «звезды» компании, будет понимать, что его престиж и профессиональный рост напрямую связаны с текущим местом работы.

    Пример таких сотрудников увеличивает мотивацию новичков расти вместе с компанией, а также повышает ее престиж на рынке. Не говоря о том, что выращивать собственных «звезд» из новичков выгодно материально: просуммировав инвестированные в молодого специалиста затраты, можно увидеть дороговизну его потери. Получается, компания не только теряет специалиста, но и за свой счет поставляет конкурентам квалифицированные кадры.

    Все это создает общее поле ценностей, укрепляет горизонтальные связи между сотрудниками и, что немаловажно, дает свободу в конфликтах. Они неизбежны, но люди, объединенные ради общего дела и солидарные в глобальных вещах, имеют все шансы выйти после разногласий на более глубокий и осознанный уровень коммуникаций с коллегами, а значит — стать еще продуктивнее.

    Кофе со звездочкой

    Сказанное выше не означает, что компании должны бросить все силы на удовлетворение любой прихоти сотрудников. Поощрять за сам факт существования нерационально — это обесценивает редких профессионалов, лишает смысла рост экспертизы и на пустом месте повышает стоимость недостаточно компетентных сотрудников. Например, на перегретом IT-рынке стремление устранить кадровый дефицит привело к найму заурядных программистов по цене редких экспертов, с соответствующими требованиями к работодателю.

    Важен баланс — среда, в которой поощряется не сам факт работы, а конкретная польза для компании и умение сотрудника брать на себя ответственность. Этого, на мой взгляд, нельзя в полной мере реализовать в рамках ролевой модели Scrum, хотя Agile-подход действительно способствует обмену «ноухау» и позволяет эффективно использовать потенциал.

    Мой опыт и проведенные эксперименты показывают: в современных условиях имеющихся ролей недостаточно — они не соответствуют реальным запросам. В результате члены scrum-команд часто жалуются на перегруженность пустыми встречами и необходимость выполнять не соответствующие их квалификации работу, а механическое использование инструментов и малоосмысленная штамповка нивелируют плюсы Agile и делают применение методик контрпродуктивными.

    Если мы хотим создавать нестандартные продукты, в построении и мотивации команд нужно отказаться от клише.

    Поэтому я не являюсь сторонником жесткого концепта и не противопоставляю Agile каскадной модели.

    Waterfall, каскадная модель или «водопад» — метод управления проектами, подразумевающий переход на следующий этап строго после полного и успешного завершения предыдущей фазы.

    Команда и роли в ней должны распределяться согласно задаче проекта — получается проект-менеджмент haute couture, где к построению и раздаче ролей в команде подходят индивидуально.

    Это не только мотивирует отличившихся вкладываться дальше — такой подход вдохновляет новичков. Система, в которой поощряются хорошие примеры, дополненная правом на ошибку, обеспечивает сотрудникам чувство защищенности. А если в результате работы над ошибками рождается новая идея, таким опытом следует поделиться. Это повышает мотивацию искать креативные решения.

    Также не стоит недооценивать геймификацию. Казалось бы, «смайлики» за хорошо сделанную домашнюю работу остались далеко в детстве, а медали и ордена выдают на войне, но нет. Как показывает опыт, условная «звездочка» может стать хорошей мотивацией для члена команды, если присвоена за конкретную заслугу. Но важно аргументированно объяснить, почему «звездочка» вручается именно этому сотруднику. Тогда через какое-то время вы заметите, что и остальные члены команды будут пытаться ее заработать.

    Под «звездочкой» может подразумеваться что угодно. Я, например, часто поощрял креативные решения чашкой капучино, сертификатами на поход в кино вместе с семьей, посещением скалодромов и другими бонусами, которые показывали сотруднику, что компания по-настоящему интересуется им как человеком и готова вкладывать ресурсы в адресное поощрение. Важен не символический эквивалент, а внимание — то, что компания ценит креативные решения, и сотрудники это понимают.

    Пять простых стратегий, помогающих повысить мотивацию сотрудников

    Что же за загадочная эпидемия разрушает эффективность и моральный дух вашей команды? Ответ: отсутствие мотивации.

    Недостаточно мотивированный персонал стоит слишком дорого — в буквальном смысле. По оценкам Института Гэллапа, отсутствие мотивации у сотрудников обходится экономике США в 605 млрд долларов в год. И, более того, компании с низким уровнем мотивации персонала, в среднем получают в 2,5 раза меньше прибыли, чем их конкуренты с высоко мотивированными сотрудниками.

    Но, вопреки вышесказанному, многие руководители компаний все еще не уделяют этому фактору достаточного внимания.

    «К сожалению, высокий уровень мотивации наблюдается только у 33% сотрудников, — утверждает Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely. — А это значит, что если вы не позаботитесь заблаговременно о росте мотивации, то подвергнете компанию риску».

    В чем важность мотивации сотрудников

    Что же такого важного в мотивации? Как оказалось, она оказывает очень большое влияние как на корпоративную культуру, так и на уровень прибыли.

    «Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции, а это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги, — объясняет Бен Брукс, основатель и генеральный директор технического стартапа PILOT. — Сотрудники с низким уровнем мотивации мало того что работают неэффективно, так еще и тащат за собой весь коллектив, снижая моральный дух команды и разочаровывая клиентов». По опубликованным результатам опроса Harvard Business Review, 71% респондентов назвали мотивацию сотрудников очень важным фактором, необходимым для успешной деятельности организации.

    Но, помимо увеличения таких показателей, как эффективность, моральный уровень, профессиональная реализация и удержание персонала, серьезный подход к решению проблемы мотивации влечет за собой положительные последствия для руководителей среднего и высшего звена, особенно для тех из них, кому вечно не хватает времени из-за растущего числа сотрудников.

    Зная о высокой мотивации подчиненных, вы сможете больше им доверять. А это значит, что вы сможете позволить им заниматься своей работой и добиваться своих целей, не стоя у них над душой и не изводя постоянными отчетами и проверками.

    Препятствия для роста мотивации

    Помните: ваши сотрудники не станут увлеченными, состоявшимися в профессиональном плане и высоко мотивированными в один миг. Для этого руководителям придется взять на себя определенные обязательства и применить стратегический подход.

    «Во многих организациях моральный дух сотрудников так низок, потому что высшему руководству попросту не до этого, — считает Родд Вагнер, вице-президент компании BI Worldwide. — Руководители большинства фирм не занимаются управлением, то есть регулярным взаимодействием с сотрудниками, не следят за определенными бизнес-функциями, у них другие приоритеты».

    Для повышения мотивации сотрудников вам придется приложить усилия, причем до того, как вы заметите снижение морального духа или производительности труда. Не ждите, пока настроение ваших сотрудников упадет ниже плинтуса. Действуйте на опережение и держите руку на пульсе. Лучше заранее подстелить соломку, чтобы не разбиться о твердый асфальт.

    Пять основных стратегий мотивации персонала, которые должен использовать каждый руководитель

    Какие шаги следует предпринять, чтобы повысить уровень мотивации в вашей компании? Вот несколько важных стратегий.

    1. Будьте открытыми

    «Когда сотрудник начинает чувствовать себя мелкой сошкой, а не ценным членом коллектива, его мотивация перестает расти», — предупреждает Санчез.

    Вам, как руководителю, нужно создать открытую рабочую среду, где вы сможете вовлекать сотрудников в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники должны почувствовать себя полноценными участниками обсуждения решений, планов на будущее и других важных моментов в деятельности компании.

    Вместо того, чтобы прятаться за закрытыми дверями и наслаждаться своей властью, руководители должны находиться среди сотрудников, общаться с ними и убеждать их в ценности не только их работы, но и их мыслей, мнений и предложений.

    СОВЕТ. Последуйте примеру компании Zappos и учредите регулярные всеобщие совещания. Тем самым вы дадите возможность всем сотрудникам организации собираться вместе, обсуждать идеи и получать общее представление о деятельности компании.

    2. Развивайте культуру сотрудничества

    Постарайтесь, чтобы при обсуждении корпоративной культуры ваши подчиненные использовали такие слова, как «сотрудничество» и «командная работа».

    «Ваши специалисты будут сильнее вкладываться в работу, если они преданы своей команде, — объясняет Санчез. — С помощью деловых игр вы можете повысить их стремление вносить свой вклад в общий успех. Организация таких мероприятий и выделение средств на них должны стать приоритетом для руководства».

    Подобные мероприятия не только дают шанс участникам наладить или укрепить свои взаимоотношения, но и подчеркивают положительные результаты сотрудничества. «Даже если сотрудники чувствуют себя несколько разобщенными, равноправные отношения могут повысить эффективность их работы и поднять моральный дух», — добавляет Санчез.

    СОВЕТ. Вы считаете, что у вас нет времени на планирование развлечений для команды? Берите пример с компании Pinterest и организуйте клуб или комитет по культуре. Пусть группа сотрудников под руководством одного из них займется организацией мероприятий для персонала. Вы не только сбросите на них эту обязанность, но и дадите им возможность подружиться!

    3. Ставьте цели

    Постановка целей перед сотрудниками помогает не только постоянно отслеживать уровень их мотивации, но и повысить его. В действительности исследования показывают, что даже при отсутствии финансовых вложений постановка целей сама по себе повышает эффективность работы сотрудников на 12-15%.

    Ставьте перед людьми измеримые и реальные цели и не забывайте регулярно обсуждать процесс их достижения.

    Поскольку для достижения большинства целей, поставленных перед отдельными сотрудниками или всем трудовым коллективом, требуется длительное время — не неделя, а как минимум полтора года, частые обсуждения становятся необходимостью, особенно для тех людей, которых стимулируют частые вознаграждения.

    «В Namely мы просим сотрудников ежеквартально ставить перед собой последовательные цели, достижение которых можно оценить с помощью показателей, — рассказывает Санчез. — Если цель не достигнута, это свидетельствует о том, что нам нужно поработать над эффективностью и уровнем мотивации».

    Но это ни в коем случае не значит, что руководитель должен раздавать направо и налево цели и оценки, не учитывая мнения сотрудника. «Не забывайте, что взаимодействие должно быть очень личным, и что сотрудники должны вносить в процесс удержания собственный вклад, — объясняет Санчез. — Для этого нужно поощрять их к тому, чтобы они выявляли свои уникальные потребности и удовлетворяли их самостоятельно».

    СОВЕТ. Нужна помощь в постановке целей? Мы рекомендуем воспользоваться методикой OKR («цели и ключевые результаты»). Ознакомиться с этой методикой можно по ссылке.

    4. Общайтесь чаще

    Мотивация сотрудников — это не то, что можно наладить один раз и успокоиться на этом. Мало просто повесить на стене офиса лозунг о том, какая у вас замечательная культура. Если вы хотите, чтобы у вас был высоко мотивированный персонал, мотивируйте его — по крайней мере, почаще общайтесь с сотрудниками с глазу на глаз.

    Во время таких личных встреч задавайте каждому из своих подчиненных простой и честный вопрос:

    Вы чувствуете себя увлеченным работой?

    В зависимости от ответов старайтесь выявить закономерности, указывающие, например, на чрезмерную загруженность тех или иных отделов или на участки, где требуются дополнительные ресурсы.

    Хотя руководители должны стремиться получать ответы на свои вопросы, Санчез советует передавать инициативу в таких разговорах сотрудникам. «У них должна быть возможность регулярно делиться с начальством своими сомнениями, проблемами и целями. Регулярность здесь особенно важна. Встречаясь с сотрудниками еженедельно, руководитель получает возможность оценивать изменения их мотивации со временем и прорабатывать прошлые проблемы».

    Когда заходит речь о личных разговорах, специалисты по работе с персоналом слышат от руководителей одну и ту же жалобу: «У меня нет времени нянчиться с каждым своим подчиненным!».

    «Я отвечаю: это значит, что у вас слишком много подчиненных, — говорит Вагнер. — Если вы не в состоянии уделить каждому из них немного личного внимания, значит, вы не способны эффективно ими управлять».

    5. Собирайте отзывы

    Личные разговоры дадут вам много пищи для размышлений. Но руководителям компаний следует зайти чуть дальше и найти способ собирать дополнительные отзывы сотрудников — анонимно или нет.

    Многие компании проводят опросы, чтобы отслеживать настроения персонала. Но, прежде чем вы начнете заваливать свою команду длинными и нудными анкетами, попробуйте воспользоваться советами Брукса по проведению эффективных опросов.

    • Спрашивайте почаще. «Отзывы должны быть только первой свежести! — считает Брукс. — Не ждите целый год, чтобы узнать, что думали и чувствовали ваши сотрудники прошлым летом».
    • Будьте кратки. Если вы задаете слишком много вопросов, вам придется приложить гораздо больше сил, чтобы проанализировать полученные данные. К тому же это повлияет на количество желающих принять участие в опросе.
    • Делайте что-нибудь с полученной информацией. Это может показаться очевидным, но, по опыту Брукса, большинство компаний срезаются именно на этом этапе. «Раз уж вы спросили, действуйте!» — говорит он.

    Даже если вы собираете отзывы через форму на сайте или анонимно, может оказаться, что сотрудники побоятся быть до конца откровенными из страха навредить своей карьере.

    Но Ким Скотт предлагает тактику, которая поможет обойти эту проблему и позволит сотрудникам смелее высказывать свое мнение.

    Не просите отзывов о том или ином человеке. Вместо этого попросите высказаться о задаче. Разговор о конкретном проекте или его результатах, или о форме общения поможет собеседнику почувствовать себя увереннее, и вы оба сможете взглянуть более объективно на корень проблемы.

    Оценка мотивации сотрудников

    Уровень мотивации сотрудников может казаться вам чем-то непостижимым — ведь не ясно, по какому показателю его оценивать. Индекс лояльности (NPS) обычно используется для оценки лояльности потребителей, но по мнению Брукса, его с таким же успехом можно применить и к собственной команде. «Это тщательно проработанная и изученная методика, которую можно успешно применить не только к потребителям, но и к сотрудникам, — говорит он. — К тому же, поскольку она используется в различных отраслях, вам не понадобятся дополнительные знания, чтобы воспользоваться ею».


    Источник изображения: Net Promoter Network

    Как уже упоминалось выше, постановка и отслеживание целей, внимание, проявленное при личных разговорах, и проведение опросов позволяют эффективно оценить уровень мотивации. «Один из лучших инструментов — это регулярные опросы персонала, которые помогают отслеживать рост мотивации со временем, — считает Санчез. — Хотя опрос может давать не такую полную информацию, как личная беседа, он дает достаточно надежные ориентиры для оценки уровня мотивации».

    Показатели важны. Но не думайте, что все сводится к показателям.

    «Я предупреждаю своих клиентов о том, чтобы они не слишком полагались на показатели, — объясняет Вагнер. — Слишком часто полученная оценка остается просто оценкой, тогда как на самом деле она должна стать отправной точкой для улучшения рабочей среды, чтобы в итоге повысить эффективность работы сотрудников и уменьшить текучесть кадров». Улучшение результатов операционной деятельности — единственный важный показатель, свидетельствующий о том, что обстановка в компании изменяется к лучшему.

    В заключение

    Высокая мотивация сотрудников — не роскошь, а необходимость. Она — залог высокой эффективности, лояльности и самореализации ваших сотрудников. К счастью, есть пять способов, позволяющих повысить уровень мотивации вашего персонала.

    Пять способов повысить мотивацию сотрудников

    Руководителям необходимо:

    1. Быть открытыми и честными
    2. Развивать культуру сотрудничества и командной работы
    3. Ставить цели перед сотрудниками
    4. Чаще общаться с сотрудниками
    5. Постоянно собирать отзывы

    Поступайте так, и мотивация ваших сотрудников станет расти как на дрожжах. «Важно помнить о том, — подытоживает Вагнер, — что то, что работодатели называют мотивацией и вовлеченностью, рядовые сотрудники называют счастьем».


    Об авторе.
    Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.


    Мотивировать людей на вакцинацию нужно информированием, а не запугиванием

    Директор департамента кадровой политики Госкорпорации «Росатом» Оксана Кармишина рассказала, что компания приняла для себя задачу привить минимум 60% сотрудников, так как вакцинация — самый надежный способ обеспечить безопасность персонала. «В первую очередь мы обращаем внимание на критически важный персонал – тех, кто обслуживает ядерные установки, задействован на непрерывных призводствах. Уровень 60% принят для городов, где работает «Росатом»», — сообщила Кармишина. Она обратила внимание на то, что компании сталкиваются с одинаковыми проблемами – с недоверием к вакцине и распространением  фейков.

    Член правления, вице-президент по управлению персоналом АО «Элемент» Оксана Кухарчук рассказала, что на предприятиях компании средний возраст сотрудников достаточно высокий, поэтому тема вакцинации крайне актуальна. «Мы также приглашали врачей, проводили вебинары и опросы среди сотрудников. Мы решили дать людям выбор, и теперь приглашаем выездные бригады, которые могут прививать разными вакцинами. Если речь идет о Москве, работник компании может вакцинироваться в частной клиники любой вакциной на своей усмотрение, и затраты на это будут компенсированы. Нужно делать так, чтобы человек сам был готов пойти на вакцинацию, а мы, как работодатель, делаем все, чтобы у сотрудников была вся информация», — пояснила вице-президент «Элемента». Оксана Кухарчук также добавила, что на местах руководители предприятий принимают решения о том, как поощрять привитых сотрудников – премиями, дополнительными днями отпуска, розыгрышами подарков.

    Вице-президент по кадровой политике «Норникеля» Дарья Крячкова отметила, что здоровье сотрудников для компании – важнейший приоритет, и не только в сфере промышленной безопасности, но и в вопросах здравоохранения и защиты от COVID-19. «Мы провели огромную работу еще в прошлом году, когда только началась пандемия: переоборудовали клиники в регионах деятельности «Норникеля», выделяли огромные инвестиции, чтобы купить аппараты ИВЛ, тепловизоры, маски, санитайзеры. Также мы всячески поддерживали сотрудников, сохраняли зарплату в период карантина, помогали вернуться домой тем, кто во время пандемии оказался за рубежом», — напомнила вице-президент. По словам Дарьи Крячковой, эту логику действий в прошлой волне заболеваемости, когда вакцина только разрабатывалась, «Норникель» сохранил и перенес на сегодняшний день. 

    Свою масштабную просветительскую программу «Сократи дистанцию — сделай шаг» «Норникель» начал с опроса сотрудников, чтобы выяснить причины, по которым люди отказываются от прививки. После компания начала организовывать вебинары с вирусологами, чтобы до людей доносили проверенную информацию специалисты. Руководство показывало сотрудником своим личным примером, что вакцинация является безопасной процедурой, прививку, в том числе, поставил и президент «Норникеля» Владимир Потанин, привлекаются медийные персоны.  «Страхи сотрудников понятны. Мы приняли решение, что будем мотивировать людей активным информированием, развенчиванием мифов, организаций горячей линии, а не негативными установками», — пояснила Дарья Крячкова. Тем, кто вакцинировался, компания предоставляет день отдыха после каждого укола, его можно использовать сразу или добавить к отпуску. Сотруднику, который ушел на больничный, он оплачивается по среднему заработку.

    Компания «Норникель» ставит цель — 100% вакцинированных сотрудников. «Буквально на днях мне прислали фото из Норильска с сотрудниками, стоящими в очереди на вакцинацию. Я уверена, что все люди будут еще активнее прививаться», — заявила вице-президент Дарья Крячкова.

    Как мотивировать ребенка на успех ☰ Polycent — детский образовательный центр

     

    Внешняя мотивация

    Многие родители сталкиваются с проблемой отсутствия мотивации у их детей. Они не понимают, для чего нужно хорошо учиться, узнавать что-то новое. Родители начинают включать в воспитательный процесс различные методы поощрения, награды за хорошие оценки, поведение, помощь по хозяйству. Кажется, что такая внешняя мотивация –лучшее решение проблем! Но дети, которых активно стимулируют карманными деньгами и различными подарками, все равно продолжают получать двойки и устраивать драки на занятиях. 

    Почему такая система не работает? Давайте рассмотрим тему мотивация для детей. Внешняя мотивация ребенка может сработать только в самом начале, когда энтузиазм еще не угас. Дальше весь процесс воспринимается только с точки зрения конечного результата – награды. Поэтому вместо долгой подготовки к школьному докладу можно просто скачать готовый из интернета. А вместо подготовки к контрольной, можно списать все у соседки отличницы. Ведь такая система поощрений может породить в голове ученика мысль, что главное – это не полученные в процессе обучения знания, а оценка в дневнике, за которую похвалят родители. О таком неверном способе воспитания пишет в своей книге психолог Альфи Кон и называет такую систему «Наказание наградой». 

    Виды внешней мотивации

     

    Шантаж / игнорирование

    Родители любят давить на чувство вины ребенка, угрожая, что не будут общаться, любить, дружить, пока ребенок не сделает что-то. Метод действенный, но негативный. Плюс ребенок быстро начинает сам им пользоваться. Не выучишь уроки – запрещу пользоваться смартфоном, получишь двойку – будешь сидеть дома все выходные и так далее. Такие угрозы разрушают доверие в отношениях и создают напряжение.

    Обещание подарков

    Вот получишь в четверти пятерки по всем предметам, куплю тебе новый планшет! А что, если по всем предметам не получит? А что, если старается и выкладывается, а один из учителей не оценил и поставил 4? Мотивация в будущем пропадет окончательно. Мотивировать подарками за будущие достижения – неправильный метод воспитания. 

    Подарки за успехи в любимом деле

    Удивительно, но если заменить внутреннюю мотивацию (удовольствие от выполнения любимого занятия) на внешнюю (поощрение результата подарком), то интерес от любимого дела у детей часто пропадает. Ребенок делает то, что ему нравится для души, не ожидая поощрения за каждую нарисованную картинку в альбоме. Но если он достиг какого-то значимого результата (например, его работа заняла призовое место), всегда можно отметить такое событие всей семьей, показав, как вы рады его достижениям.

    Деньги за хорошие оценки и помощь по дому

    Еще один неправильный метод поощрения – оплата успехов в учебе или за выполнение домашних дел. Это кратковременный метод. Деньги не смогут повысить интеллектуальные способности ребенка или привить любовь к уборке. Родители выполняют работу по дому, не получая за это оплату. У каждого члена семьи должны быть какие-то свои бытовые обязанности по силам. Каждый человек хочет жить в чистоте и порядке, есть вкусную еду, носить постиранную одежду. И такие обязанности вполне можно разделить с ребенком. Ведь даже дошкольника можно приучить закинуть вещи в стиральную машинку, насыпать немного порошка и запустить стирку.

    Сравнение

    Часто родители любят сравнивать своих детей с другими детьми или с самими собой в их возрасте. У всех разные способности, темперамент и жизненные возможности. Сравнивая ребенка с кем-то другим, вы как будто обесцениваете его в своих глазах.

    Внутренняя мотивация

     

    Внутренняя мотивация стимулируется тем, что ребенку нравится то, что он делает. Он сам хочет прочитать заданную книгу, сделать реферат на предложенную тему, выучить новые слова на иностранном языке. Сделать что-то без внутренней мотивации затруднительно, чаще всего это будет насилием над самим собой.

    Внутренняя мотивация помогает искать творческий подход к решению проблемы, а не самый короткий путь только ради результата.

    Часто внутренняя мотивация детей на учебу отсутствует, потому что ребенок не может понять, для чего ему нужно учиться выделять корни, знать формулы по физике или названия химических элементов, которые скорее всего не пригодятся ему в дальнейшей жизни. Поговорите со своим ребенком, узнайте о его планах на будущее. Какую профессию ему хотелось бы выбрать. Может быть, часть школьных знаний действительно не пригодится ему в будущем и не стоит зубрить то, что тратит колоссальное количество душевных сил. Сделайте упор на тех предметах, к которым у ребенка проявляются способности (даже если это просто занятия физкультурой). Но скатываться на двойки по нелюбимым предметам тоже не стоит. Объясните детям, что для общего развития каждый человек должен обладать минимальной базой знаний, которая преподается в школе – грамотно владеть родной речью, уметь считать, чтобы вести семейный бюджет, знать основные события мировой и отечественной истории и так далее. Поэтому, даже если предмет не интересен, нужно изучить хотя бы его основы. Если сам ребенок не может разобраться с этими основами, родители могут помочь ему или нанять репетитора (ведь мы сами во взрослой жизни тоже помним не все школьные предметы на отлично).

    Как помочь ребенку взрастить внутреннюю мотивацию

     

    Самое главное в этом вопросе – помочь ребенку почувствовать интерес к предмету. Что для этого нужно сделать?

    Поставить цель

    В данном случае – найти те занятия, которые будут интересны вашему ребенку. Составьте список различных предметов, обсудите его с ребенком. Попробуйте поводить его на различные пробные занятия, чтобы увидеть, что его заинтересует. И тогда можно будет приступить к углубленному изучению предмета. Не обязательно посещать обучающие курсы, чтобы выявить какой-то интерес. Например, ваш ребенок очень любит животных, вы сводили его в приют для животных. После этого ребенок видит себя ветеринаром, который спасает разных зверят. Какие знания нужны ветеринару? Конечно, биология! И вот он уже штудирует учебники, просит купить очередную энциклопедию, хотя раньше не понимал, зачем изучать данный предмет.

    Личный пример

    Вспомните, как часто вы ругаете ребенка за потраченное время за компьютерными играми, а сами проводите по несколько часов в день в социальных сетях. Если вы сами не любите поддерживать порядок дома, откуда проснуться таким чувствам у вашего ребенка? Будьте примером. Часто хобби родителей становится любимым и для ребенка. Увлечение музыкальным жанром, болеть за спортивную команду, любовь к какой-то национальной кухне – часто это передается детям от родителей. Хотите, чтобы ребенок был мотивирован на успех? Будьте замотивированы сами.

    Развитие навыков

    С различными способностями не рождаются. У человека может быть музыкальный талант. Но для того, чтобы его проявить, нужно заниматься. Игра на различных музыкальных инструментах, умение петь не обязательно нужны для будущей профессии, но помогут ребенку проявить себя в обществе (участвовать в различных школьных концертах, познакомиться с другими любителями музыки, организовать свою группу и так далее).

    Скрытые подсказки

    Человеческий мозг – удивительная вещь. Он реагирует на различные раздражители на бессознательном уровне. Например, проводились исследования, что легкий запах моющих средств может стимулировать желание сделать уборку. Никто не любит, когда нас заставляют что-то делать. Но мы можем подтолкнуть ребенка к чему-то хорошему, дав маленькие подсказки для его мозга. Положить интересную книгу на прикроватный столик, поставить в зоне доступа музыкальный инструмент, записать на курсы компьютерной анимации для детей.

    Мотивация на успех ребенка напрямую зависит от его интереса к предмету. Постарайтесь поддержать его, даже если любимый предмет ребенка кажется вам скучным и неперспективным. Успешные люди не обязательно успешны только в популярных профессиях.

    Примечание: Организуем занятия ВР для детей возрастом от 12 до 15 лет. Учим создавать виртуальные миры с трехмерными объектами. Для тех, кому интересна робототехника, предлагаем пройти курс Arduino для начинающих, подразумевающий изучение программирования и микроэлектроники.

    Определение для изучающих английский язык из Словаря учащихся Merriam-Webster

    мотивировать / ˈMoʊtəˌveɪt / глагол

    мотивирует; мотивирован; мотивирующий

    мотивирует; мотивирован; мотивирующий

    Определение МОТИВАЦИИ учащимся

    [+ объект]

    1 : дать (кому-то) повод что-то сделать — часто используется как (быть) мотивированным 2 : быть причиной (чего-то)
    • Он отрицал, что политическое давление мотивировало его решение.= Он отрицал, что его решение было политически мотивированным . [= сделано по политическим причинам]

    • расово мотивировано преступление

    — мотивирован

    прилагательное [более мотивирован; самый мотивированный]

    — мотиватор

    / ˈMoʊtəˌveɪtɚ / имя существительное, множественное число мотиваторы [считать]

    Мотивирует синонимы, мотивирует антонимы — FreeThesaurus.com

    «Видеть, что моя работа имеет значение, чувствовать себя« экспертом »в том, что я делаю, и знать, что меня ценят, — вот что меня мотивирует». Вещи, которые нас мотивируют, в целом делятся на две категории: внешние (или внешние) факторы, такие как другие люди и события, а также внутренние (или внутренние) факторы, такие как наши ценности и желание получить новые навыки. «Что мотивирует делать дела» показывает, как разные сроки выполнения задач прокрастинаторами и непрокрастинаторами должны делать с тем, когда их эмоции активируются и что их активирует.Как лучше всего мотивировать свою команду на соблюдение жесткого графика? Учителя ответили (x: 4,80) «всегда» на пункт «Успех моих учеников мотивирует меня». Это исследование исследует, что мотивирует людей, которые создают прорывные инновации и продвигают радикальные новые продуктов в зрелых компаниях — технических корпоративных предпринимателях. Библиотекари должны учитывать, что мотивирует студентов в онлайн-среде. Сотрудники должны чувствовать связь со стратегией организации таким образом, чтобы это было значимо для них и побуждало их поступать правильно.Выживание, а не любовь — вот что его сейчас мотивирует.) * Музыкальное выражение мотивирует: интеграция техники и музыкального выражения с самого начала с Бертоном Капланом «По сути, ваш EQ — это уровень вашей способности понимать других людей, что их мотивирует. и как работать с ними вместе », — говорит Говард Гарднер, влиятельный теоретик из Гарварда. Фридман и Элли (1984) предположили, что руководство учителя мотивирует учащихся определять и использовать предпочитаемые ими стили обучения в своих интересах.Согласно отчету, естественный интерес студентов к окружающей среде побуждает их изучать и понимать сложности своего мира, что приводит к более высоким результатам тестов. Вопрос: «Помимо финансового вознаграждения, какое из перечисленных ниже средств является наиболее эффективным. мотивации ваших сотрудников? » Частое признание достижений 38% Регулярное общение с персоналом 37 Повышение ответственности сотрудников 14 Формирование команды за пределами офиса и социальные мероприятия 4 Все перечисленное выше 1 Другое 1 Не знаю / нет ответа 4 Нет / ничто другое не мотивирует 1 Как тренер вы найдете эта уместная обратная связь не только мотивирует ваших спортсменов, но и обеспечивает положительное подкрепление ваших целей, а также правильные и неправильные действия при выполнении навыков.

    20 способов мотивации сотрудников своей работой

    1. Шанс оказать влияние

    «Важно, чтобы я был частью чего-то большего, чем я сам. Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство ответственности как за мою собственную работу, так и за мою рабочую среду в целом. Влияние на эту отрасль и жизнь клиентов является мотивирующим фактором ».

    Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США

    2.Узнаю что-то новое

    «Обучение — это то, что мне больше всего нравится в моей работе, и я бы сделал это, даже если бы мне не платили. Речь идет не только о технологиях, хотя мне это тоже нравится, для меня это еще и поиск способов быть более эффективными. Я всегда хочу видеть, что нас ждет за следующим поворотом, и возможность применять полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR ».

    — Мэтт Бакли, директор Barossa Technology | Эксмут, Великобритания

    3.В поисках инновационных решений

    «Поиск новаторских подходов к решению проблемы или помощь команде в решении проблемы — это мой творческий выход. Я люблю придумывать свежие решения или дизайн. Мне также нравится, когда меня заставляют помочь сделать их более эффективными или вдохновить на новую идею. Приятно видеть, как клиенты используют то, что мы только изначально вообразили ».

    Ян Стюарт, старший менеджер по продукции | Мельбурн, AU

    4.Остаться любопытным

    «Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз меня мотивирует. Мне нравится узнавать что-то новое, о чем я даже представить не мог, что столкнусь или пойму ».

    — Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США

    5. Работа с выдающимися людьми в великой культуре

    «На протяжении всей моей работы в TR я работал с замечательными коллегами.Я не могу не подчеркнуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать новое и не бояться неудач. Мне бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим великим лидерам, которые каждый день вдохновляют меня проявлять энтузиазм и любить свою работу ».

    — Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

    6. Развлекается

    «Наша работа сложна и бесконечна, но каждый звонок или встреча, даже самые сложные, всегда наполнены личным общением, смехом и весельем.Мы проводим большую часть времени в офисе, нам это должно нравиться ».

    — Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США

    7. Постоянное совершенствование

    «По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы лучше понимаем, где мы можем наиболее эффективно приложить усилия. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным. По мере того, как мы устраняем каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определять следующую цель.Мы явно стремимся к лучшему и более продуктивному состоянию ».

    — Стивен Флетчер, менеджер | Эксмут, Великобритания

    8. Гибкость

    «Не следует недооценивать ценность, которую гибкие методы работы приносят в жизнь сотрудников TR. Работа — важная часть жизни каждого человека, но она всегда совмещена с семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для его сотрудников — это двусторонняя выгода.Я не сомневаюсь, что это во многом повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов ».

    — Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания

    9. Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха

    «Я действительно ценю, насколько мы открыты в отношении того, что мы изучаем, и как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей … Мне это нравится ».

    Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмут, Великобритания

    10.Техника

    «Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может отнять у меня этого. На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов ».

    — Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

    11. Великие коллеги, которые постоянно бросают вызов статус-кво

    «Мои коллеги — это мотивация приходить на работу каждый день, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как все делается.В конце концов, мы постоянно ломаем голову над тем, как лучше делать что-то, и это всегда приводит к продуктивным обсуждениям ».

    — Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN

    12. Решение головоломок

    «Жизнь — одна большая загадка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Когда я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть хорошо продуманные вещи. И учиться у них и применять свои собственные творения.”

    — Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

    13. Расширение прав и возможностей других

    «Ничто так не возбуждает меня, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллег к адаптации к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей… все меня волнует ».

    — Сайра Шахлин, Скрам-мастер | Кэрроллтон, Техас, США

    14.Ощущение прогресса

    «Я хотел бы иметь видение пути карьерного роста, чтобы я мог работать в этом направлении. Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь, и что нам нужно для достижения наших целей, — это для меня самое важное ».

    — Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

    15. Возвращение обществу

    «Когда я не на работе или не в кругу семьи, больше всего мне нравится заниматься волонтерством, чтобы помогать другим.Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир и жизнь не столь привилегированных людей, как, например, работа Thomson Reuters Foundation . Thomson Reuters предоставляет мне множество возможностей, чтобы помочь сообществу ».

    — Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США

    16. Самоактуализация

    «Мне нравится применять свои таланты для большего блага.Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и я чувствую себя частью процесса разработки ».

    — Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

    17. Чувство принадлежности

    «Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как еда и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая продвигает сильную трудовую этику, всегда побуждает меня вносить больший вклад в достижение общей цели компании и команды.Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, чувствую, что отдаю все свои 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации ».

    — Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

    18. Отличная рабочая среда

    «Рабочая среда часто оказывает самое большое влияние на вашу мотивацию на работе. Вы преуспеваете, когда являетесь частью оптимистичной, благоприятной среды, которая помещает вас «в ту зону», в которой вам необходимо находиться, чтобы добиться успеха.Это именно то, что TR предлагает мне здесь! К счастью, у меня есть группа поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает к тому, чтобы я стал лучше в том, что я делаю ».

    — Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США

    19. Задача

    «Хорошее испытание, в которое я могу погрузиться, не только разбудит меня по утрам, но и будет держать меня в напряжении до ночи. Одним из недостатков этого является то, что этот вызов также не даст мне уснуть всю ночь, но это уже другой вызов.Я обнаружил, что мой интерес к задаче не так важен, как сама задача! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь ».

    — Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, штат Орегон, США

    20. Семья

    «Я думаю, что это последовательная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей сумасшедшей работе / путешествиях / спорте / некоммерческой работе, в которую я вовлекаюсь! Мои дети, девочки 9 и 8 лет, умны, любопытны и любознательны до такой степени, что мне пришлось получить эхо, чтобы отвлечь некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая публика! Радость по поводу работы, которую мы с женой делаем, является для них очень важным атрибутом, который они видят и моделируют в своей будущей жизни.”

    — Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

    Глагол мотивировать — английское спряжение

    Я мотивирую
    вы мотивируете
    он мотивирует s
    мы мотивируем
    вы мотивируете
    они мотивируют

    I am motivat ing
    you are motivat
    это мотивация ing
    мы мотивация ing
    вы мотивация ing
    они мотивация ing

    Я мотивирую d
    вы мотивируете d
    he motivat d
    мы мотивируем d
    вы мотивируете d
    они мотивируют d

    Я был мотивирован ing
    вы были мотивацией ing
    он был мотивацией ing
    он был мотивацией ing
    мы были мотивацией
    вы были мотивацией
    они были motivat ing

    I have motivate d
    you have motivate d
    he has motivate d
    we have motivate d
    you have motivate d
    у них есть мотивация d

    Настоящее совершенное непрерывное

    У меня было мотивация ing
    у вас было мотивация ing
    он был мотивация ing
    мы были мотивации
    у вас мотивации
    у них мотивации

    У было мотивации d
    у вас было мотивации d
    he было мотивировать d
    у нас было мотивировать d
    у вас было 900 49 мотивировать d
    они имели мотивировать d

    Я был мотивирован ing
    вы были мотивацией ing
    он был мотивацией ing
    мы были motivat ing
    you was motivat ing
    они были мотивация ing

    I будет мотивировать
    вы будете мотивировать
    он будет мотивировать
    мы будет мотивировать
    вы будете мотивировать
    они будут мотивировать

    I будут будут мотивацией ing
    вы будете мотивацией ing
    он будет будет мотивацией ing
    будет быть мотивацией
    вы mot ivat ing
    они будут быть мотивацией ing

    I будут иметь мотивировать d
    вы будете иметь мотивацию d
    он будет иметь мотивацию d
    мы будем иметь мотивировать d
    вы будете иметь мотивировать d
    они будут иметь мотивировать d

    Будущее совершенное непрерывное

    I будет были мотивации
    вы были мотивации
    были мотивации
    мы были мотивацией
    вы будут мотивацией
    они будут h было мотивация ing

    I будет мотивировать
    вас будет мотивировать
    он будет мотивировать
    мы будет мотивировать
    вы мотивировать
    они будут мотивировать

    93 I быть мотивацией
    вы мотивацией
    он мотивацией
    мы мотивацией
    вы motivat ing
    они будут быть motivat ing

    I иметь мотивировать d
    вы иметь мотивировать d
    he иметь мотивировать d
    мы будем иметь мотивировать d
    у вас было бы было бы мотивировать d
    они было бы было бы мотивировать d

    Я было бы было бы мотивацией ing
    вы было бы было бы мотивацией ing
    he было бы было мотивацией ing
    мы было бы было мотивацией ing
    вы были бы мотивацией ing
    они были бы были бы motivat ing

    motivate
    Let’s motivate
    motivate

    Motivation

    Вы когда-нибудь ставили перед собой цель, например, прийти в форму, попасть на доску почета или попасть в команду? Как и многие люди, возможно, вы начинали отлично, но потом потеряли часть этого стремления и снова не смогли получить мотивацию.

    Ты не одинок!

    Всем сложно оставаться мотивированными и достигать своих целей. Вы только посмотрите, сколько людей сидят на диетах, худеют, а потом снова набирают его!

    Реальность такова, что переориентация, изменение или новое начало чего-либо, независимо от того, насколько мало, — это большое дело. Но это не невозможно. При правильном подходе у вас это точно получится.

    Получение мотивации

    Так как же сохранять мотивацию и идти по пути к своей цели? Все сводится к хорошему планированию, реалистичным ожиданиям и твердому отношению.Вот что вам нужно сделать:

    Во-первых, знайте свою цель. Начните с записи вашей главной цели. Ваша главная цель — это то, чего вы хотели бы добиться. Например, «Я хочу попасть в список отличников» или «Я хочу быть в хорошей форме, чтобы попасть в лыжную команду» или даже «Я хочу сыграть на Олимпийских играх» — все это главные цели, потому что они последнее, чего хочет добиться установщик целей (очевидно, что некоторые цели занимают больше времени и требуют больше работы, чем другие). Мечтать о большом — это нормально.Вот как люди добиваются чего-то. Вы просто должны помнить, что чем больше цель, тем больше усилий требуется для ее достижения.

    Сделайте это конкретным. Проще спланировать и достичь конкретной цели, чем расплывчатой. Допустим, ваша цель — прийти в форму. Это довольно расплывчато. Сделайте его конкретным, определив, чего вы хотите достичь (например, мышечный тонус и четкость или выносливость), почему вы хотите достичь хорошей формы и когда. Это поможет вам составить план достижения вашей цели.

    Сделайте это реалистично. Люди часто отказываются от своих целей, потому что их ожидания необоснованны. Может быть, они ожидают, что у них разорвут пресс через несколько недель, а не месяцев, или они легко бросят курить после многих лет прикуривания.

    Допустим, вы хотите пробежать марафон. Если завтра вы попытаетесь пробежать всю дистанцию ​​в 26,2 мили без какой-либо подготовки, у вас вряд ли получится. В среднем человеку требуется 4 месяца тренировок, чтобы пробежать так далеко! Но больший риск состоит в том, что вы так разозлитесь, что откажетесь от своих марафонских мечтаний — и бега — в целом.

    Частью мотивации является реалистичное представление о том, чего вы можете достичь в запланированные вами сроки. Соревноваться в олимпийской лыжной команде — это достижимая цель, если вам 15 лет и вы уже являетесь звездным лыжником. Но если вам 18 лет и вы только берете первый урок, время не на вашей стороне.

    Запишите. Запишите вашу конкретную цель. Затем запишите это снова. И снова. Исследования показывают, что запись цели является частью умственного процесса ее достижения.Записывайте свою цель каждый день, чтобы сосредоточиться и напоминать, как сильно вы этого хотите.

    Разбейте его. Любые изменения требуют самодисциплины. Вам нужно уделять постоянное внимание, чтобы не отвлекаться. Один из способов сделать это проще — разбить большую цель на маленькие шаги. Например, вы хотите пробежать марафон. Если сейчас февраль, а марафон — в августе, это реалистичные сроки для подготовки. Начните с планирования пробега на 2 мили и постепенно увеличивайте расстояние до нужной вам дистанции.

    Затем установите конкретные ежедневные задачи, например, съесть пять порций фруктов и овощей и пробежать определенное количество в день. Поместите их в календарь или ежедневник, чтобы вы могли отметить их. Попросите тренера помочь вам установить достижимые мини-цели для дополнительных миль и задач по повышению вашей производительности, например, упражнения для наращивания силы и выносливости, чтобы у вас оставалась мотивация к дальнейшему бегу.

    Достижение частых небольших целей — это повод для радости. Это дает вам уверенность, смелость и мотивацию, чтобы продолжать бежать — или делать то, к чему вы стремитесь.Так что вознаградите себя!

    п.

    Сохранение мотивации

    Отметьте свою цель. Теперь, когда вы разбили свою цель на серию мини-целей и ежедневных задач, проверяйте их каждый день.

    Это помогает записывать свои маленькие цели так же, как вы записывали свою большую цель. Таким образом, вы можете отслеживать, что вам нужно сделать, отмечать задачи по мере их выполнения и получать удовольствие от осознания того, что вы движетесь к своей большой цели.

    Выполняя задачу, отметьте ее в своем списке.Скажите себе: «Эй, я пробежал 10 миль, я почти на полпути к своей цели!» Вознаграждайте себя тем, что вы обещали себе, когда ставите перед собой цель. Почувствуйте себя успешным — вы! А теперь подумайте о том, как достичь остальной цели: «Что мне нужно сделать, чтобы достичь 26 миль? Как я собираюсь найти время на тренировки?»

    Записывание конкретных шагов имеет еще одно преимущество: если вы чувствуете слабость в силе воли, вы можете взглянуть на свой список, чтобы переориентироваться!

    Вернитесь к своей цели, если ошибетесь. Если вы ошиблись, не сдавайтесь. Простите себя и составьте план, как вернуться на правильный путь.

    Похлопайте себя по спине за все, что вы сделали правильно. Не ругайте себя, как бы далеко вы ни сбились. Большинство людей ошибаются, пытаясь что-то изменить — это естественная часть процесса.

    Здесь также помогает записывать ежедневные задачи и мини-цели. Следя за происходящим, вы быстро поймете, что ошиблись, что упростит переориентацию и верность своей цели.Так что вместо того, чтобы чувствовать разочарование, вы можете точно знать, где вы сбились с пути и почему.

    Что делать, если вы продолжаете ускользать? Спросите себя, действительно ли вы привержены своей цели. Если да, подтвердите еще раз — и изложите это в письменной форме. Процесс записи всего может также помочь вам обнаружить, когда вы на самом деле не привержены цели. Например, возможно, вы больше любите фантазию о том, чтобы стать звездным спортсменом, чем реальность, и есть еще что-то, чем вы бы предпочли стать или сделать.

    Рассматривайте промахи как уроки и напоминания о том, почему вы пытаетесь что-то изменить.Когда вы ошибаетесь, это не ошибка — это возможность узнать что-то новое о себе. Скажите, что ваша цель — меньше ссориться с братом или сестрой. Вы можете понять, что лучше сказать: «Я не могу говорить об этом прямо сейчас», и потратьте время, чтобы успокоиться, когда почувствуете, что ваш темперамент выходит из-под контроля.

    Сохраняйте стойкость. Визуализируйте, как вы достигаете своей цели: вы в тонусе в своем выпускном платье или успешно забиваете победный футбольный гол.Самовизуализация помогает вам помнить о том, чего вы пытаетесь достичь. Это помогает вам поверить в то, что это возможно. Вы также можете вызвать свою мысленную картину, когда сила воли и мотивация низки.

    Позитивный разговор с самим собой также повышает ваше настроение и мотивацию. Скажите себе: «Я заслуживаю того, чтобы попасть на доску почета, потому что я действительно много работал» или «Я прекрасно себя чувствую, когда плаваю — я хорошо справляюсь со своим планом упражнений!»

    Поделись с другом. Еще один импульс — это то, что вас окружают люди, которые вас поддерживают.Найдите напарника по бегу, друга, бросившего курить, или кого-нибудь еще с той же целью, чтобы вы могли поддерживать друг друга. Наличие целевого напарника может иметь большое значение в те моменты, когда вы не чувствуете мотивации — например, когда вы встаете на раннюю пробежку.

    Если вы не получаете поддержки от кого-то, когда она вам действительно нужна, возможно, вам нужно сделать перерыв в этой дружбе и окружить себя людьми, которые хотят помочь вам добиться успеха. Например, если вы ходили к другу домой каждый четверг после школы, чтобы вместе учиться, но теперь ваш приятель включает телевизор, пишет друзьям или болтает по телефону и игнорирует ваши просьбы приступить к работе, это время найти другого напарника.Вы не можете сосредоточиться на своей цели, если ваш друг не разделяет эту цель или, что еще хуже, пытается сдерживать вас. Ищите других, кто идет тем же путем, что и вы, и вместо этого работайте с ними.

    Не сдавайтесь!

    Чтобы положить конец нездоровому поведению или создать новое, захватывающее, нужно взять на себя ответственность за свою жизнь. Найти мотивацию для этого не обязательно легко, но всегда возможно. Вы можете сохранять мотивацию, записывая свои цели, придерживаясь своего графика и напоминая себе о том, что в первую очередь привело вас к постановке цели.Перемены — это здорово — нам всем было бы очень скучно без них.

    Удачи в достижении поставленных целей!

    Да! 10 слов и фраз, которые нас больше всего мотивируют

    Вы когда-нибудь были на собрании, где чувствовали, что электричество в комнате изменилось из-за одного предложения?

    Слова невероятно сильны: даже одинокое слово может завоевать вас, вывести из себя, установить границы и изменить то, как другие воспринимают вас.

    Обладая такой силой, в наших интересах попытаться понять науку и психологию слов.

    Я искал некоторые из самых популярных слов и фраз, которые мотивируют людей проявлять творческий подход, работать вместе и строить отношения.

    Это 10 слов и фраз, которые нас мотивируют (и 7, которые имеют противоположный эффект!)

    10 слов и фраз, которые нас мотивируют

    1. Если: Описание положительной гипотезы улучшает производительность

    Вот универсальная истина: Никто не любит ошибаться, особенно перед другими людьми.

    Когда во время мозгового штурма или трудного задания вы сталкиваетесь с множеством вопросов типа «я не знаю», есть слово, которое может облегчить давление, вызванное ошибкой, и открыть путь к критическому мышлению: Если.

    Тим Дэвид, автор книги « волшебных слов: наука и секреты семи слов, которые мотивируют, привлекают и оказывают влияние», использует это волшебное слово в очень конкретном предложении, которое я планирую позаимствовать много:

    «Что бы вы сказали если бы вы знали? »

    Как он объясняет, использование магического« если »позволяет тем, к кому вы обращаетесь, думать гипотетически, снимая все давление, которое могло бы помешать им добровольно дать ответ.

    В книге также рассказывается об исследовании, согласно которому, когда люди описывают гипотетический результат в положительном свете, это не только увеличивает их ожидания от успеха, но и улучшает их фактические результаты.

    Гипотетический элемент — это ключ, срабатывающий по «если».

    2. Мог: использовать вместо «следует» для большей креативности.

    Подобная форма магии происходит со словом «мог», особенно когда вы заменяете его родственным словом «должен».

    Вот классный пример из The Science of Us:

    В исследовании 1987 года исследователи дали участникам набор случайных предметов, включая резиновую ленту. Некоторых из них попросили подумать о том, что это за объекты, , в то время как других попросили подумать о том, какими могут быть объекты.Затем они попросили участников стереть отметку без использования ластика. Люди, которые привыкли думать, что может быть , «с большей вероятностью признали, что резинка может использоваться вместо ластика, по сравнению с теми, кто считал, что это за объекты.

    Хотя они кажутся и звучат очень похожими, исследования показывают, что «следует» сужает поле зрения и ограничивает возможные ответы, в то время как «мог бы» открывает ваш разум для новых возможностей.

    Другое исследование этических и моральных проблем показало, что:

    «Когда сталкиваешься с этическими дилеммами, меняешь свое мышление с« Что мне делать? » на «Что я мог сделать?» генерирует моральное понимание, определяемое как осознание того, что якобы конкурирующие ценности не являются полностью несовместимыми.”

    Совершенно новый ход мыслей, достигнутый простым изменением одного маленького слова.

    3. Да: 3 «маленьких да» могут помочь закрыть сделку

    Еще одно «волшебное слово» от Тима Дэвида: Да. Особенно интересно, как одно «да» может привести к другому, как он описывает в исследовании продаж:

    «В ходе исследования выяснялось, повлияет ли уговор, если кто-то скажет« да »во время разговора, на исход этого разговора. Сначала продавцы продолжали заниматься своими делами в обычном режиме.Им удалось закрыть 18% продаж — неплохо. Однако, когда им было приказано получить как минимум три «маленьких да» в начале разговора, внезапно они смогли закрыть 32 процента продаж ».

    «Маленькие да» может быть любым утвердительным, даже если оно появляется в ответ на такой вопрос, как «Вы здесь в 15:00. свидание, да?

    4. Вместе: заставляет команды работать усерднее и эффективнее (до 48%!)

    Слово «вместе» означает родство, принадлежность и взаимосвязь.Это мощная штука для мозга, ведь принадлежность — элементарная часть нашей иерархии потребностей.

    Поэтому неудивительно, что использование этого слова может помочь командам стать более эффективными.

    В Стэнфордском исследовании участники работали над сложными головоломками самостоятельно, хотя одной группе сказали, что они будут работать над своей задачей «вместе» и могут получить подсказку от члена команды.

    Результаты для участников, которые слушали «вместе», были ошеломляющими. Они:

    • Проработали на 48% дольше
    • Решили больше проблем правильно
    • Лучше бы вспомнить то, что они видели.
    • Сказал, что они чувствуют себя менее утомленными и истощенными задачей.
    • Сообщили, что находят головоломку более интересной.

    «Вместе» мотивирует, потому что вы чувствуете себя частью чего-то большего, чем вы сами.

    Соответственно, по словам Тима Дэвида, такие слова, как «давайте» и «мы» , также могут помочь наладить связь и чувство единства.

    5. Спасибо. Делает знакомых более склонными к установлению отношений.

    Благодарность может не только сделать вашу жизнь счастливее, но также может помочь вам в развитии ваших профессиональных отношений и карьеры.

    Как показывают исследования, благодаря новым знакомым за их помощь они с большей вероятностью будут искать с вами постоянные социальные отношения.

    При исследовании 70 студентов, которые давали советы младшему ученику, только некоторых поблагодарили за советы.

    Те, кого поблагодарили, с большей вероятностью предоставили свои контактные данные, когда их спросили, такие как номер телефона или адрес электронной почты, для подопечного.

    Подопечные, которые благодарили, также были оценены как имеющие значительно более теплый характер.

    «Благодарность дает ценный сигнал о том, что вы — человек, с которым можно установить качественные отношения», — говорит психолог UNSW доктор Лиза Уильямс, проводившая исследование.

    По словам исследователя благодарности Джеффри Фро, это пять ключевых элементов эффективного благодарения:

    1. Будьте своевременны.
    2. Похвалите атрибуты благодетеля.
    3. . Осознайте намерения благодетеля.
    4. Признать затраты благотворителя.
    5. Сформулируйте преимущества.

    6. Выберите: переосмыслить от «должен к»

    Говоря о признательности, Маршалл Розенберг, отец ненасильственного общения, предлагает простое упражнение под названием «Придется» к «Выбирать» , которое может переосмыслить ваша жизнь в большом смысле.

    Step 1

    Что вы делаете в своей жизни, что вам не кажется игривой? Запишите на листе бумаги все, что вы говорите себе, что должны делать. Перечислите все виды деятельности, которых вы боитесь, но все равно делаете, потому что считаете, что у вас нет выбора.

    Шаг 2

    Заполнив свой список, четко осознайте себе, что вы делаете эти вещи, потому что вы выбрали это делать, а не потому, что вы должны. Вставьте слова «Я выбираю…» перед каждым перечисленным вами элементом.

    Шаг 3

    После того, как вы подтвердили, что вы решили выполнить определенное действие, свяжитесь с намерением, стоящим за вашим выбором, заполнив заявление, я выбираю… потому что я хочу….

    7.И: лучший способ выразить противоположное мнение. беседа. В частности, я выбрал, когда использовать «и».

    «Когда вам нужно с кем-то не согласиться, выражайте противоположное мнение как« и ». Не обязательно, чтобы кто-то ошибался, чтобы вы были правы», — говорит она. Когда вы удивлены, услышав что-то, что сказал ваш собеседник, не вставляйте фразу: «Но это же неправильно!» Просто добавьте свою точку зрения.Дэйви предлагает примерно следующее: «Вы думаете, что нам нужно оставить место в бюджете для мероприятия с клиентами, и я обеспокоен тем, что нам нужны эти деньги для обучения сотрудников. Какие у нас есть варианты? »

    Дори Кларк, автор книги Reinventing You, предлагает несколько дополнительных фраз, чтобы убедиться, что вас услышали:

    • «Вот о чем я думаю».
    • «Моя точка зрения основана на следующих предположениях. . . »
    • «Я пришел к такому выводу, потому что. . . »
    • «Мне бы хотелось услышать вашу реакцию на то, что я только что сказал.
    • «Видите ли вы какие-нибудь изъяны в моих рассуждениях?
    • «А вы иначе видите ситуацию?»

    8. Потому что: Делает все, что вы просите, объективным и рациональным

    Одно из двух самых важных слов в блогах также является одним из главных слов для мотивации любого: Потому что.

    Социальный психолог Эллен Лангер проверила силу этого слова, попросив сократить очередь на копировальном аппарате. Она попробовала задать три разных вопроса:

    • «Извините, у меня пять страниц.Могу я использовать аппарат Xerox? »
    • «Извините, у меня пять страниц. Могу я использовать аппарат Xerox , потому что я тороплюсь? »
    • «Извините, у меня пять страниц. Могу я использовать аппарат Xerox , потому что мне нужно сделать несколько копий? » —

    60% из тех, кого она просила, позволили ей сократить линию, используя технику первого запроса. Но когда она добавила «потому что?» 94% и 93%, соответственно, сказали «ОК».

    Вывод: когда вы хотите, чтобы люди начали действовать, всегда указывайте причину.

    Дарлин Прайс, автор книги Well Said! «Презентации и беседы, которые приносят результаты», утверждает, что причинно-следственная логика работает, потому что «делает ваши утверждения более объективными и рациональными, чем пристрастными и субъективными».

    В Forbes Прайс предлагает большой список дополнительных причинно-следственных фраз:

    • Соответственно
    • Как результат
    • Вызвано
    • Следовательно
    • Из-за
    • По этой причине
    • Начиная с
    • Следовательно,
    • Таким образом,

    И Тим Дэвид из Magic Words делает еще один шаг вперед с тем, что он называет ABT (Advanced Потому что техника).

    «Идея ABT состоит в том, чтобы заставить человека сказать себе« потому что ». Вместо того, чтобы давать кому-то тысячу причин, чтобы что-то сделать, попробуйте спросить их: «Почему?» Когда вы это сделаете, они подставят свои собственные «потому что». Теперь это их причины, а не ваши ».

    9. Имена других: мы предпочитаем вещи, связанные с нами. Грузия, чем вы ожидали.

    Это эффект «имя-буква», странное явление, которое, как было доказано, показывает, что «поскольку у большинства людей есть положительные ассоциации о себе, большинство людей предпочитают вещи, связанные с их личностью (например, буквы в имени). ”

    Итак, Дейл Карнеги был прав в фаворите Buffer Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей : «Помните, что имя человека для этого человека — самый приятный и самый важный звук на любом языке».

    Фактически, есть свидетельства того, что уникальные мозговые паттерны возникают, когда мы слышим свои собственные имена, по сравнению с тем, когда мы слышим имена других.

    10. Готовность: может превратить «нет» в «да»

    Профессор социального взаимодействия Элизабет Стоку часто работает со службами посредничества, которые помогают людям разрешать споры.

    Проанализировав сотни разговоров между посредниками и потенциальными клиентами, она обнаружила секретное слово, которое меняет мнение: «Готова».

    Она объясняет в сообщении TED, что многие звонящие склонны отказываться от посредничества на том основании, что другая сторона является «человеком, который не будет выступать посредником».

    Но когда посредники спрашивают людей, «готовы ли они» выступить посредником, даже сопротивляющиеся звонящие соглашаются попробовать эту услугу.

    «Желание» было значительно более эффективным, чем другие фразы, такие как «могли бы вы быть заинтересованы в посредничестве?» — и это было единственное слово, которое полностью изменило «нет» на «да».

    Моя теория: это работает, потому что если другая сторона — это тот человек, который не будет посредником, то звонящий должен быть человеком, который будет выступать!

    Плюс: 7 слов, имеющих противоположный эффект

    С другой стороны, есть слова, которые на первый взгляд могут показаться не слишком вредными, но могут подорвать ваше доверие к вашей команде и даже демотивировать других.

    Джейсон Фрид предупреждает нас остерегаться четырехбуквенных слов, в том числе:

    • Необходимо
    • Необходимо
    • Нельзя
    • Легко
    • Только
    • Только
    • Быстро

    «При сотрудничестве с другими — особенно когда дизайнеры и программисты являются частью смеси — остерегайтесь этого », — пишет он. «Будьте осторожны, когда используете их, будьте осторожны, когда вы их слышите. Они действительно могут доставить вам неприятности ».

    За вами!

    Какие слова всегда мотивируют вас или окружающих? Каких слов вы избегаете? Я хотел бы услышать все это в комментариях!

    Да, и если вы жаждете еще большего количества словесной психологии, в блоге Buffer Social есть 189 эффективных слов, которые преобразуют: напишите текст, который каждый раз привлекает внимание вашего клиента.

    Как мотивировать себя делать то, что вы не хотите делать

    Независимо от того, насколько вы в целом мотивированы, у всех нас есть задачи, которые мы не хотим выполнять. Может быть, мы находим их скучными, бессмысленными, утомляющими, отнимающими много времени, раздражающими или вызывающими беспокойство. Так как же получить мотивацию в подобных ситуациях? Первый шаг — признать, что мотивация не означает, что вы должны испытывать определенные чувства. Вы можете решить что-то сделать, даже не будучи в восторге от этого, найдя для этого личную значимую причину.Далее вам нужно придумать стратегию. Попробуйте привлечь других людей; положительное социальное давление может дать толчок к тому, чтобы что-то сделать. Также полезно сочетать неприятные занятия с приятными, чтобы улучшить общее настроение.

    Независимо от того, насколько вы в целом мотивированы, у всех нас есть задачи, которые мы не хотим выполнять. Может быть, мы находим их скучными, бессмысленными, утомляющими, отнимающими много времени, раздражающими или вызывающими беспокойство. Так как же действовать в подобных ситуациях?

    Первый шаг — осознать, что мотивация не означает, что вы должны испытывать определенное чувство, например возбуждение или ожидание.Напротив, мотивация — это просто одна или несколько причин, по которым вы действуете определенным образом. Вы можете решить что-то сделать, даже не будучи в восторге от этого, найдя лично значимое почему .

    Например, вы можете сделать что-то, потому что это будет:

    • Уменьшите свое беспокойство.
    • Помогите тем, кто вам небезразличен.
    • Привести к финансовой выгоде.
    • Избегайте негативных последствий.
    • Сделайте так, чтобы вы были довольны собой.
    • Очистите свой разум.
    • Согласитесь со своими ценностями.
    • Снижение стресса.

    В повседневной жизни эти причины могут звучать примерно так:

    «Я не хочу делать _______. Но если я сделаю ________, то я увижу значительную финансовую отдачу как сейчас, так и в будущем, и буду доволен своим выбором ».

    «Я не хочу делать _______. Но если я сделаю ________, то это сделает моего босса счастливым и уменьшит мое беспокойство каждый раз, когда у меня будет встреча один на один.”

    «Я не хочу делать _______. Но если я добьюсь прогресса в ________, то на следующей неделе у меня будет гораздо меньше стресса, и я буду готов к ________ ».

    Даже если мы никогда не чувствуем особой мотивации к задаче, мы можем найти причину, чтобы двигаться вперед, не ограничиваясь задачей и обращаясь к результатам.

    Второй шаг к успеху включает в себя разработку стратегии выполнения задач, когда у вас низкий или нулевой эмоциональный импульс. В зависимости от задачи и вашего стиля работы может помочь одна или несколько из этих стратегий.Вы можете рассматривать эти методы как инструменты в вашем наборе инструментов, когда вы придумали причину, чтобы предпринять действия по задаче, но все еще не уверены, как ее выполнить.

    Вы и ваша команда, серия

    Больше работы сделано

    Один набор методов принятия мер включает вовлечение в процесс других людей. Это позитивное социальное давление может дать толчок к тому, чтобы что-то сделать. Это может выглядеть как делегирование части задачи, объединение с кем-то еще для выполнения работы вместе, получение ответственности или просто присутствие с другими людьми, которые также работают.Что касается последнего пункта, для некоторых моих клиентов коучинга по тайм-менеджменту это может выглядеть как сидение в библиотеке, где другие люди также выполняют работу, или даже виртуальный сеанс, в котором они работают над задачей, в то время как кто-то, кого они знают, с другой стороны скайп тоже крутится.

    Другой набор методов принятия мер вращается вокруг того, как вы структурируете свой подход к работе. Эти типы стратегий, каждая из которых проиллюстрирована примером, могут помочь вам набрать обороты, когда у вас мало желания двигаться вперед:

    • Ставьте низкочастотную деятельность выше высокочастотной.Например, я не могу открыть электронную почту, пока не подам отчет о расходах.
    • Установите стандартное время. Каждую пятницу с 2–3 часов дня в моем календаре есть время для еженедельного планирования, и я считаю это время священным для этой деятельности.
    • Ограничьте обязательство по времени. Мне нужно работать над этой задачей по 10 минут в день, а затем я могу остановиться, если захочу.
    • Установите нижнюю планку. Мне просто нужно делать одно действие в неделю в этом задании.
    • Готово.Я хочу полностью избавиться от этого, поэтому я выделяю целый день на выполнение задачи.

    Третий набор методов действий включает сочетание неприятных занятий с приятными, чтобы улучшить ваше общее настроение. Это может включать в себя разрешение выполнить более сложную задачу, например написать или составить презентацию, в месте, которое вам действительно нравится, например в уютной кофейне или даже в парке, если погода хорошая. Вы также можете попробовать наслоить задачи, такие как прослушивание музыки или подкаст, во время организации вашего офиса.Даже небольшая физическая активность во время процесса может помочь. Возможно, я был известен тем, что практиковался в речах во время прогулок. Я, наверное, выгляжу немного забавно, но я делаю сразу два дела.