Содержание

Так важно меняться. Как помочь компании «бежать», чтобы не стоять на месте

Без изменений не может прожить ни одна компания. Конкуренты выводят новые продукты, потребители выдвигают новые требования, парламент принимает новый закон… Можно назвать еще не один десяток факторов, которые не позволяют компании стоять на месте и вынуждают ее все время двигаться вперед. А раз без изменений все равно не обойтись, значит, нужно находить способы осуществлять их с наименьшими ошибками и вмешательством в «смежные» процессы, которые взаимодействуют с объектом изменений, но сами в данный момент в корректировке не нуждаются. Как показывает практика, в основе таких решений всегда лежит комплексный подход к ведению бизнеса.

Главные инициаторы изменений

«Нет неразрешимых проблем, есть не принятые решения» Э. Борн

Как известно, любая компания – это комплекс взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют для достижения общей цели. А финансы внутри компании – это кровеносная система, пронизывающая и отражающая все сферы ее деятельности. Сегодня финансовый директор должен обладать глубоким знанием всех специфических особенностей отрасли и конкретной компании, в которой он работает. Ведь именно он держит руку на пульсе кровеносной системы (финансах) и является одним из основных инициаторов необходимых изменений, которые позволяют компании достигать амбициозных целей. Безусловно, не все факторы, влияющие на то, сможет ли компания достичь амбициозных целей, находятся в сфере влияния финансового директора: например, он не отвечает за найм эффективной команды менеджеров, технологическое оснащение, широту ассортимента или отлаженное процессное управление. Однако, будучи одним из высших менеджеров компании, он, так или иначе, принимает участие в выработке ответов на управленческие вопросы, которые время от времени беспокоят любую компанию. Вопросы эти таковы:

  • Достигает ли менеджмент компании поставленной цели?
  • Действительно ли все функции, выполняемые командой, интегрированы в совместные усилия для достижения цели?
  • Всегда ли мы в курсе того, как локальные решения воздействуют на другие функции организации?
  • Оцениваем ли мы локальных менеджеров в соответствии с их локальными достижениями или в соответствии с их реальным вкладом в организацию?

Процесс целеполагания и создания системы стратегического управления компанией требует от всех ее менеджеров одинакового понимания происходящего.

Например, если генеральный директор придерживается мнения о том, что для компании главное – не останавливать ни на минуту процесс непрерывного совершенствования, то и все остальные сотрудники (по крайней мере – занимающие ключевые должности) должны думать так же и все свои поступки выстраивать, исходя из этого утверждения.

В четыре этапа

Любое улучшение – это перемена, но не каждая перемена – это улучшение

Предположим, что перед нами именно такая компания – сознательно направленная на постоянное улучшение. Первый вопрос, который неизбежно возникает у ее руководителей: «Какие именно изменения можно считать улучшением?» Критерий выделения улучшений очень прост: улучшение тогда и только тогда можно назвать «улучшением», если оно продвигает компанию ближе к цели. А чтобы узнать, меняется система в компании к лучшему или к худшему, нужно понимать, по каким показателям оцениваются результаты нововведений. После того, как точно определено, что считать улучшением, наступает время перейти, собственно, к его внедрению в деятельность компании.

Этот процесс состоит из четырех этапов:

  1. Анализ исходного состояния.
  2. Проблематика, основные выводы и разработка решений.
  3. Внедрение изменений.
  4. Непрерывное совершенствование.

Ниже рассмотрим каждый этап по отдельности.

Этап 1. Анализ исходного состояния

На этом этапе проводится всесторонний анализ деятельности компании (управление закупками, производством, продажами, финансами и т.д.), включая анализ автоматизированной системы управления (если таковая имеется). На основе анализа готовятся выводы, определяются основные проблемные зоны – узкие места, а также вырабатываются направления совершенствования бизнес-процессов: отмечаются те, которые требуют автоматизации, и определяется очередность этого процесса, а также те, которые могут / не могут быть автоматизированы в существующей системе. Кроме самой компании, на этом этапе анализируется также ее внешняя среда: конкуренты и потребители.

Этап 2. Проблематика, основные выводы и разработка решений

На этом этапе выбираются наиболее критичные нежелательные явления (далее – НЖЯ), обнаруженные во всех основных сферах деятельности компании (в системе стратегического управления, взаимоотношений с собственниками, управлении персоналом, логистике, маркетинге, финансах, IT-системе). Например, наиболее распространенные НЖЯ в управлении финансами таковы (также см. рисунок 1):

  1. бюджетирование ведется в Excel;
  2. отсутствует бюджетный регламент и формализованные процедуры бюджетирования;
  3. управленческий учет требует доработки и автоматизации, в т.ч. учет затрат, финансовых результатов, капитала и пр.;
  4. отсутствует финансовая структура компании.

В свою очередь, первые два НЖЯ приводят к низкой оперативности разработки бюджетов, третье – к отсутствию у руководства компании оперативных сведений о результатах работы, а отсутствие финансовой структуры компании чревато размыванием ответственности за финансовый результат, в т.

ч. по видам бизнеса. Наконец, все эти негативные факторы, вместе взятые, приводят к тому, что компания не использует свои возможности по максимуму. Финальный результат всем известен – это упущенная прибыль. На этапе 2 важно определить недостатки, которые блокируют продвижение компании к поставленной цели. Именно по этим НЖЯ в первую очередь разрабатываются решения и изменения, которые будут внедряться на следующем этапе.

Этап 3. Внедрение изменений

На этом этапе все выявленные недостатки корректируются. Пример разработки процедуры внедрения изменений и дальнейшего развития показан в табл. 1. Под отсутствием необходимой информации в данном случае следует понимать недостаток самых разных данных, что искажает принятие финансистом или другими менеджерами управленческих решений. В качестве примера неверных управленческих решений предлагаю рассмотреть интересный опыт, который был у меня в одном из проектов. Холдинг, основным направлением деятельности которого является оптовая торговля, открыл новое для себя бизнес направление – производство.
При этом производился продукт, не имеющий аналогов на украинском рынке, но имеющий товары заменители. Компания стартовала производство и продвижение продукта. Расчет цены готовой продукции базировался на полной производственной себестоимости, причем административные и сбытовые расходы фактически распределялись на другие виды бизнеса этого Холдинга (не на проект – производство). Товар продавался очень вяло и загрузка производственных мощностей составляла около 20-30%. Некоторое время продукция производилась на склад, но этого нельзя делать вечно, так как склад и деньги, в конце концов, все-таки заканчиваются. Компания несла убытки по новому проекту – производство. В результате анализа потребностей потребителей было определено, что одной из преград в увеличении продаж является достаточно высокая цена в сравнении с товаром заменителем. Компания была уверена, что ее рентабельность продаж и так минимальна (порядка 5-10% от полной производственной себестоимости) и далее снижать цену просто некуда.
Эту парадигму удалось изменить благодаря пересмотру методик формирования себестоимости. Она была сформирована по переменным издержкам, с расчетом маржинальной прибыли по продуктам. По результатам расчетов финансовой службы, директор Холдинга приняли решение о снижении цен на продукт. При этом цены стали конкурентоспособными, в сравнении с товаром – заменителем, а сам продукт остался прибыльным (приносил маржинальную прибыль). Смысл решения состоит в том, что пока у компании недозагружены производственные мощности – она может продавать все по цене, которая покрывает переменные издержки (без распределения накладных) и дает небольшую маржу. Благодаря этим улучшениям удалось обеспечить загрузку мощностей и сделать прибыльным новый бизнес проект (покрыть фиксированные издержки по проекту).

Этап 4. Процесс непрерывного совершенствования

Безусловно, очень важно не только выявить большинство недостатков системы управления еще на «ранней стадии» и разработать меры по их устранению, но и определить пути недопущения их повторного возникновения.

Такова цель заключительного, четвертого этапа рассматриваемого процесса введения улучшений. Очень важно, чтобы дальнейшее развитие компании осуществлялось в соответствии с ранее принятой стратегией ее деятельности. Компания не должна останавливаться на достигнутых результатах, менеджмент должен постоянно двигаться вперед к еще более амбициозной цели. В заключение хочу привести слова Вольтера: «Подумай, как трудно изменить себя самого, и ты поймешь, сколь ничтожны твои возможности изменить других». К сожалению, многие компании, словно следуя завету этого философа, так и живут в созерцании своих недостатков, ошибочно полагая, что изменить ситуацию к лучшему невозможно. Однако меняться к лучшему можно и нужно. Главное – комплексно подходить к решению поставленной задачи и не останавливаться на полпути.

Цитаты из книги «Пора меняться! Как освободиться от ограничивающих убеждений и реализовать свой потенциал. Книга-тренинг»

Что выбрать

Библиотека

Подписка

📖Книги

🎧Аудиокниги

👌Бесплатные книги

🔥Новинки

❤️Топ книг

🎙Топ аудиокниг

🎙Загрузи свой подкаст

📖Книги

🎧Аудиокниги

👌Бесплатные книги

🔥Новинки

❤️Топ книг

🎙Топ аудиокниг

🎙Загрузи свой подкаст

    org/BreadcrumbList»>
  1. Главная
  2. Общая психология
  3. ⭐️Евгения Алегриа
  4. 📚Пора меняться! Как освободиться от ограничивающих убеждений и реализовать свой потенциал. Книга-тренинг
  5. Цитаты из книги

цитаты

Если бы Бог хотел, чтобы мы все жили одинаково и делали все одинаково, то он не создал бы нас такими разными.

17 января 2021

Поделиться

Люди рядом с нами – они всегда такие, какие нам нужны именно сейчас, и если отношения с ними не ладятся, значит, есть повод. Любой человек, с которым вы конфликтуете, был притянут вами именно для того, чтобы найти вашу боль, или сделать вас сильней, или дать вам опыт, смысл которого вы поймете с годами, если, конечно, захотите.

2 января 2021

Поделиться

Если ты хочешь перемену в будущем – стань этой переменой в настоящем».

26 августа 2020

Поделиться

Океан состоит из капель, когда меняется кто-то один, он вдохновляет на это и других и так, капля за каплей, меняет мир.

14 августа 2020

Поделиться

Все, во что вы верите, работает в вашей жизни. Если вы верите в то, что мир – мрачное и неблагополучное место, то так оно и будет в вашей реальности. Вы всегда будете находить подтверждения вашим убеждениям. Вы будете видеть то, во что верите.

29 марта 2021

Поделиться

Любой человек, с которым вы конфликтуете, был притянут вами именно для того, чтобы найти вашу боль, или сделать вас сильней, или дать вам опыт, смысл которого вы поймете с годами, если, конечно, захотите.

20 января 2021

Поделиться

Весь метод можно разделить на этапы: – определение запроса,– вход в медитативное состояние,– просьба что-то изменить,– наблюдение, – завершение.

5 января 2021

Поделиться

Что вы видите? Если вы видите какие-то препятствия, то спросите себя: – Зачем я их создаю? – Для чего они мне нужны? – Какая у меня выгода?

26 августа 2020

Поделиться

Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть.

26 августа 2020

Поделиться

вы не знаете мир таким, какой он есть на самом деле, вы не знаете себя и людей, которые вас окружают. Вы знаете только то, в чем вас убедили. То, во что вы предпочли поверить.

12 ноября 2018

Поделиться

Премиум

(20 оценок)

Читать книгу: «Пора меняться! Как освободиться от ограничивающих убеждений и реализовать свой потенциал. Книга-тренинг»

Евгения Алегриа

О проекте

Что такое MyBook

Правовая информация

Правообладателям

Документация

Помощь

О подписке

Купить подписку

Бесплатные книги

Подарить подписку

Как оплатить

Ввести подарочный код

Библиотека для компаний

Настройки

Другие проекты

Издать свою книгу

MyBook: Истории

Избегает изменений и любит изменить черты характера

Руководство интервьюера

  • История темперамента личности
  • Понимание 4 типов личности
    • Тип А индивидуальность
    • Индивидуальность типа B
    • Индивидуальность типа C
    • Индивидуальность типа D
    • Индивидуальность типа X
  • Влияние вторичного темперамента личности
  • Обзор шкал черт
    • Диапазоны характеристик
    • Как определяются значения признаков
    • Показатели достоверности шкалы черт
  • Определение признаков
  • Отчеты о личном профиле
    • Сводный отчет
    • Обзорный отчет
    • Примеры вопросов для интервью
    • Базовый сводный отчет
  • Применение концепции базовых файлов
  • Участие руководства
  • Покрытие баз – юридические аспекты, которые следует учитывать

Единственная константа — это изменение. . . но некоторые люди справляются с этим лучше, чем другие. Некоторые сотрудники сопротивляются изменениям, вместо этого жаждут стабильности и надежности статус-кво. Другим могут нравиться перемены, и они видят в них возможность все перепутать и узнать что-то новое.

Давайте рассмотрим различия между этими двумя чертами, в том числе то, как любящие и ненавидящие перемены любят работать, тренироваться и т. д.

Что такое предотвращение изменений?

Люди, которые избегают изменений, предпочитают постоянство процедур, людей, правил, среды и многого другого.

Каковы характеристики работника, который избегает изменений?

Если у вас есть сотрудник, который сопротивляется изменениям на рабочем месте, вы можете заметить:

  • Если возможно, они предпочтут работать и проводить время с другими людьми, которые думают и работают так же, как они (другими словами , те, кто также избегает изменений), чтобы их взгляды и модели поведения с меньшей вероятностью подвергались сомнению.
  • Они последние люди, которые переключаются на новое приложение или программу, даже если это облегчает жизнь.
  • Они не заинтересованы в частой смене работы или карьеры.
  • Неопределенность или большие перемены на работе вызывают у них стресс, нервозность или осторожность.

Как работать с теми, кто сопротивляется переменам

Обычно мы думаем о личностях, избегающих перемен, когда они происходят (или должны произойти)… и они их избегают. Но это упускает из виду общую картину. Вещи не всегда меняются , и некоторые вещи и остаются неизменными с течением времени. Надежность и безотказность чрезвычайно ценны в работнике.

Но, конечно, изменения случаются. Вот несколько советов по работе с людьми, сопротивляющимися переменам.

Как обучить того, кто избегает перемен

  • Не сваливайте на колени этому человеку кучу инструкций и руководств и не ждите, что он все поймет сам. Личное практическое обучение может помочь людям, избегающим перемен, сдвинуться с мертвой точки.
  • Обучение может вызвать стресс у людей, избегающих перемен, особенно если это означает отказ от старого, привычного способа ведения дел. Убедитесь, что вы нашли время, чтобы выслушать любые опасения, которые они могут иметь по поводу изменения, ответить на вопросы и объяснить причины изменений, когда сможете.

Как мотивировать тех, кто избегает перемен

  • Сосредоточьтесь на том, как изменения вписываются в более масштабную миссию вашей команды. Эти вещи не должны меняться, поэтому они будут источником стабильности для сотрудников, избегающих изменений.
  • Убедитесь, что вы определили, что не меняет . Например, если вы представляете новый программный инструмент, укажите, как он по-прежнему выполняет ту же основную задачу, что и старый. А затем объясните, что будет лучше в новом способе ведения дел.

Как дать отзыв тому, кто избегает перемен

  • Обратите внимание на его надежность. Если они изо дня в день показывают солидные результаты или всегда отлично справляются с задачей, возвращая вещи к неизменным основным ценностям вашей компании, сообщите об этом!
  • Будьте последовательны. Люди, которые избегают перемен, хотят знать, чего ожидать; если предложения или отзывы кажутся исходящими из левого поля, получатель будет более сопротивляться. Четко сообщайте о своих ожиданиях и планах их удовлетворения и превышения.

Что противоположно сотруднику, сопротивляющемуся изменениям?

На другом конце спектра есть люди, которые принимают перемены (и им скучно без них).

Что значит любить перемены?

На рабочем месте человек, который любит перемены, часто в восторге от новых процедур, проектов и людей. На самом деле, они могут сами предлагать изменения и улучшения. Люди, любящие перемены, ищут новые вызовы и приключения. Если ничего нового не происходит, они могут чувствовать себя застойными или беспокойными.

Каковы характеристики сотрудника, который любит перемены?

Когда вы работаете с кем-то, кто любит перемены, вы можете заметить:

  • Они умеют держать удары и сохранять спокойствие, даже когда все быстро меняется.
  • Они добровольно участвуют в проектах или ролях, которые расширят их опыт, просто для смены темпа.
  • Они «первопроходцы» новых технологий и политик.
  • Они предлагают новые или лучшие способы ведения дел.

Как работать с тем, кто любит перемены

Когда перемены витают в воздухе, вы обязательно оцените любящих перемены членов вашей команды. Но если все довольно стабильно, они могут стать беспокойными и искать способы изменить ситуацию. Вот несколько советов по работе с людьми, которые приветствуют перемены на рабочем месте.

Как обучить того, кто любит перемены

  • Если вы обучаете свою команду чему-то новому, убедитесь, что у ваших любящих перемен сотрудников есть пространство, чтобы они были в восторге от перемен. Признавайте чувства сотрудников, сопротивляющихся изменениям, не позволяя им создавать негативную атмосферу; это позволит вашим сотрудникам, которые любят перемены, наслаждаться моментом.
  • Укажите возможности для роста и развития своих текущих знаний, даже если вы пока не собираетесь на них фокусироваться. Например, если вы обучаете человека, который любит перемены, тому, как использовать основные функции программного обеспечения, упомяните более сложные вещи, которые они смогут изучить позже.

Как мотивировать человека, любящего перемены

  • Предложите пространство для изменений и роста, особенно если среда вашего офиса меняется медленно или если роль человека достаточно постоянна. Новые проекты и возможности обучения имеют большое значение для сотрудников, которым нравятся перемены на рабочем месте.
  • Назначьте их на роли, требующие гибкости и вознаграждающие ее.

Как оставить отзыв тому, кто любит перемены

  • Иногда люди, которые любят перемены, могут разочароваться, если они считают, что вещи застопорились или не оптимизированы. Найдите место, чтобы выслушать эти опасения и внести ясность в отношении того, что можно и что нельзя изменить.

Кто лучший работник: тот, кто избегает перемен или любит перемены?

Не существует одной «лучшей» черты характера, когда речь идет о том, как мы справляемся с изменениями. Это зависит от компании, работы и других черт личности сотрудника. Например, невзрачный стартап, скорее всего, привлечет сотрудников, которые любят перемены, в то время как застегнутая на все пуговицы организация, раздающая золотые часы за десятилетия службы, понравится сотрудникам, сопротивляющимся переменам. Большинство организаций находятся посередине и нуждаются в сочетании обоих типов личности!

Hire Success дает вам глубокое представление о ваших кандидатах на работу (и нынешних сотрудниках!), чтобы вы могли отметить их личностные качества и то, как они будут проявлять себя на рабочем месте. Знание этих качеств заранее может помочь вам задавать правильные вопросы на собеседовании и лучше подходить для каждой роли.

На что похоже изменение — Энни Мюллер

Изменение похоже на ходьбу в темноте.

В целом вы знаете, в каком направлении вы движетесь, и знаете, что делаете успехи. Но вы не знаете, сколько еще вам предстоит пройти. Вы не можете судить о расстоянии. И вы не можете предсказать, каким будет каждый шаг. Вы спотыкаетесь. Вы получаете несколько веток дерева на лицо.

Темнота заставляет вас гадать.

Вы делаете то, что умеете делать (ходьба!), это кажется неуверенным и рискованным.

Большие перемены похожи на бег в темноте.

Что отличает «большое» изменение от «маленького»? Все дело в том, какие изменения заставляют вас чувствовать. Обычно это связано с уровнем непредсказуемости и потенциальным влиянием изменения:

  • Чем больше непредсказуемости, тем больше кажется изменение, чем меньше, тем меньше.
  • Большее влияние делает изменение более значительным, меньшее — меньшим.

Если вы находитесь в процессе изменений, которые полны непредсказуемости, но имеют ограниченное влияние, они могут быть не такими страшными, как изменения, которые менее непредсказуемы, но имеют большее влияние.

Кроме того, на самом деле речь идет не о влиянии изменения; речь идет о влиянии, которое изменение может оказать на .

Речь идет о потенциальном воздействии.

Вы не знаете — пока не доберетесь до другой стороны, смена завершена, звон! — какое будет воздействие. Чем более «важна» область изменения, тем больше потенциальное воздействие.

Таким образом, небольшие изменения в вашем здоровье, работе или отношениях с вашим партнером могут показаться более важными, чем большие изменения в вашем доме, хобби или отношениях с другом.

Сочетание высокой непредсказуемости и высокого (потенциального) воздействия создает особенно большие изменения. В эмоциональном плане это может показаться настолько ошеломляющим, что вы даже не знаете, как об этом говорить.

Это отстой, потому что тебе нужно об этом поговорить.

Чем меньше вы говорите об этом, тем более подавляющим это кажется. Чем больше вы держите его внутри, крутя в голове, тем больше он кажется.

Когда отношения меняются, это похоже на то, как если бы вы держались за руки с кем-то во время прогулки в темноте.

Можно подумать, это облегчило бы задачу — поддержка, единение, меньше страха, меньше одиночества Лицом к лицу с темнотой ! Но эффект может быть разным.

Представьте, сколько вы спотыкаетесь, когда идете в темноте. Теперь вам нужно оправиться от собственных спотыканий и спотыканий, а также справиться с толчками и толчками другого человека, когда они спотыкаются и спотыкаются, пытаясь найти устойчивую опору.

Иногда кажется, что вы поддерживаете друг друга, но иногда кажется, что вы сбиваете друг друга с ног.

Когда кто-то, кого ты любишь, меняется, это похоже на то, как будто тебя тащат за кем-то, кто бежит в темноте.

Весь страх и дискомфорт от бега в темноте с дополнительным элементом: полное отсутствие контроля.

Ужас — слишком слабое слово для этого чувства.

Такой ужас может парализовать, отключить, полностью поглотить.

Чем больше непредсказуемость и чем сильнее (потенциальное) воздействие, тем ужаснее опыт.

Итак, мы в самом разгаре перемен, мы пытаемся сохранить все наше дерьмо вместе, это не весело, нет кнопки паузы, что мы можем сделать?

Мы несем свет.

Ходить не страшно, не так ли? Но ходить в темноте неприятно и рискованно. Бегать нормально. Бегать в темноте опасно.

Нам нужен свет. Если мы сможем внести свет в переживание перемен, это избавит нас от дискомфорта и боли. Это снижает риск. Это восстанавливает чувство контроля. Это помогает нам избегать вещей, о которые мы могли бы споткнуться в темноте.

Чем больше света, тем меньше ветвей деревьев бьют нас по лицу, и это хорошо.

На самом деле, если мы сможем пролить свет на процесс изменений, мы сможем изменить весь опыт, не изменяя ни непредсказуемости, ни потенциального воздействия изменений.

Несколько способов включить свет:

  • Больше говорить. Разговор — это способ обработки, и когда мы говорим, мы можем вытащить чувства и мысли, которые внутри. Иногда все, что нам нужно сделать, это выразить чувства, и они почувствуют облегчение. Иногда мысли и страхи, которые у нас есть, когда мы произносим их вслух, становятся незначительными. Иногда вещи так же реальны и пугают, когда говорят, как и когда не говорят, но теперь у нас есть сила: как только что-то сказано, мы назвали это. Мы определили это. Мы начинаем это понимать. Это важно. Когда вы что-то понимаете, вы можете это контролировать или (по крайней мере) контролировать свою реакцию на это.
  • Спросите больше. Задавайте себе вопросы. Задействовано более одного человека? Задавайте друг другу вопросы.
    • «Как это на вас влияет?»
    • «Что вас пугает?»
    • «Как вы думаете, какое влияние это может иметь?»
    • «Что кажется непредсказуемым?»
    • «Какой результат вы хотите? Какого исхода вы опасаетесь?»
  • Установить границы. Вы все еще можете отважиться на большие перемены — без разрушения основной структуры вашей жизни — если вы установите границы. Границы могут быть установлены около
    • продолжительность: путем установки ограничений по времени. «Я попробую это на один месяц».
    • непредсказуемость: устанавливая ограничения на принимаемые вами варианты. «Я готов потратить только Х сумму денег».
    • воздействие: путем определения того, насколько значительными могут быть изменения. «Область XY может быть частью этого, но область ZY не обсуждается».
  • Дайте разрешение. Если вы находитесь в эпицентре изменений, которые затрагивают других, вы можете дать им разрешение приостановить процесс изменений, установить ограничения, задавать вопросы, злиться, делиться своими чувствами и т. д.
    • Примечание: если изменение не коснется кого-то напрямую, я думаю, лучше держать его в чистоте и тишине. Сосредоточьтесь на своем процессе и позвольте другим решать свои собственные проблемы. Однако, если изменение напрямую влияет на кого-то, кого вы любите, разрешение показывает уважение ( Ваш опыт реален и имеет значение ) и доброту ( Мне небезразлична ваша боль ). Кроме того, это, как правило, заставляет другого человека чувствовать себя в большей безопасности, что устраняет значительную часть дискомфорта и страданий, вызванных (непредсказуемыми) (значительными) изменениями.
  • Найдите выжившего. Кто прошел через такие изменения и выздоровел? Это может быть кто-то, кого вы знаете, или кто-то, кого вы не знаете. Общение с другими людьми, которые прошли через то же, что и вы, может иметь огромное значение для вашего опыта.
  • Не расстраивайтесь из-за плохого самочувствия. Меняться сложно. Скажи это со мной сейчас: Меняться трудно . И это нормально, если вы чувствуете себя плохо, злы, расстроены, растеряны, устали, истощены, подавлены, обижены, обижены, напуганы или потеряны. Чувства всегда верны. Чувства никогда не бывают плохими. Вам не нужно игнорировать свои чувства или оправдывать их. Они у вас есть; достаточно. Позвольте себе иметь их, не добавляя к этому чувства вины, беспокойства или чувства неудачи.