Менеджмент, значение термина

Менеджмент

Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «М» → Менеджмент

Менеджмент

, тип управления, в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики. М. — аналог термина «управление», но применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации (фирмы) в рыночных условиях. Экономический механизм М. состоит из трех блоков: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом. Успехи и неудачи предприятия — это, в первую очередь, успехи и неудачи М. А если исходить из утверждения, что предприятие – это, прежде всего люди, то М. — это организация деятельности работников. Персонал — важнейший элемент производственного процесса на предприятии. М. означает организацию работы коллектива с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность.

Главное в М. — ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия — Management by objectives («М. постановки цели»). В этом заключается принципиальное отличие менеджеров от руководителей старого стиля. М. как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера — это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса.

Другие термины на букву «М»

· Магистр
· Магистратура
· Макрологистика
· Манипуляция
· Маргинал
· Маргинальный
· Марка зарегистрированная
· Маркетинг
· Маркетинг персонала
· Маркетинг потребительский
· Маркетинг сетевой
· Маркетинговая деловая сеть
· Маркетинговая концепция управления персоналом
· Маркетинговая логистика
· Маркетинговые коммуникации
· Маркетолог
· Материальная (денежная) карьера
· Материальное вознаграждение
· Матричная организация
· Медиабайер
· Медиатор
· Медиация
· Медицинский представитель
· Международная организация труда
· Международные и региональные структуры управления персоналом
· Международный кодекс труда
· Международный протокол
· Международный стандарт Investors in People
· Меморандум
· Менеджер
· Менеджер по IR
· Менеджер по PR
· Менеджер по R&D
· Менеджер по вопросам кредитования и дебиторской задолженности
· Менеджер по ВЭД
· Менеджер по качеству
· Менеджер по медиапланированию
· Менеджер по персоналу
· Менеджер по продажам
· Менеджер по работе с клиентами
· Менеджер по связям с государственными органами и общественными организациями
· Менеджер по СМИ
· Менеджер стимулирования сбыта
· Менеджер, ответственный за торговую марку
· Менеджерская сетка
· Менеджерские заповеди
· Менеджмент первого уровня
· Ментор
· Мерчандайзинг
· Метакоммуникация
· Метапрограмма
· Метод «Outplacement» консультаций подпадающих под увольнение сотрудников
· Метод групповой работы
· Метод декомпозиции
· Метод кейсов
· Метод МВО
· Метод открытого окна
· Метод свободного руководства
· Метод сравнения факторов
· Методика STAR
· Методы мотивации персонала
· Методы обучения
· Методы отборочных собеседований
· Методы психологического поощрения персонала
· Методы управления
· Методы управления персоналом
· Механизм подстройки «выход»
· Механизм подстройки «голос»
· Механизм самоотбора
· Механизм управления карьерой персонала
· Микромаркетинг
· Минимальный размер оплаты труда
· Миссия
· Мобильность персонала
· Модель компетенций
· Модель Ф. Тейлора
· Модель характеристик работы
· Модератор
· Модуль KCL
· Мозговая атака
· Молодой специалист
· Мониторинг
· Мониторинг рынка труда
· Монопсония на рынке труда
· Монопсония недискриминирующая
· Московская международная выставка «Образование и карьера – XXI век»
· МОТ
· Мотиватор
· Мотивация
· Мотивация карьеры
· Мотивы сопротивления работников нововведениям
· Мотивы трудовой деятельности
· МСФО
→ Все термины на букву «М«

Материал предоставлен справочником «Энциклопедия Карьера«  → информация для рекламодателей

Значение слова «ме́неджмент»

а, только ед., м.

[мэ́нэджмэ]нт и [ме́нэджме]нт

[

Воспроизвести аудиофайл

1. Экон.Теория и практика управления производством и сбытом, ориентированные на повышение их эффективности и увеличение прибыли.

Финансовый, промышленный, информационный менеджмент. Классические методы менеджмента. Качество менеджмента в компании. Степень магистра менеджмента. Факультет менеджмента в университете.

антикризисный менеджмент

См. Антикризисный.

событийный менеджмент

Создание и организация мероприятий, направленных на продвижение торговых марок с помощью концертов, фестивалей, презентаций и т. п.; ивент-менеджмент.

2. Экон.Собир. Менеджеры.

Повысить зарплату менеджменту. Смена менеджмента на телеканале.

Данные других словарей

Большой толковый словарь русского языка Под ред. С. А. Кузнецова		ме́неджмент [мэ́; нэ], -а; м. [англ. manadgement] 1. Совокупность методов, приёмов управления производством. Теория менеджмента.
Толковый словарь иноязычных слов Л. П. Крысин		ме́неджмент [нэ], а, м. [англ. management 1. мн. нет. Совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, а также интеллектуальными, финансовыми и др. ресурсами. 2. Руководящий состав предприятия, осуществляющий управление производством. Старый и новый м. Произошла смена менеджмента.
Школьный словарь иностранных слов Л. А. Субботина		ме́неджмент -а, м. [англ. management – управление] 1. Теория и практика форм управления производством и сбытом, ориентированные на повышение их эффективности и увеличение прибыли (агрессивный менеджмент, центр менеджмента).
Словарь трудностей русского произношения М. Л. Каленчук, Р. Ф. Касаткина		ме́неджмент [м’е́]неджмент и [мэ́]неджмент; ме́[нэ]джмент и ме́[нъ]джмент; ме́неджм[э]нт и ме́неджм[ъ]нт      о менеджме́нте [н’т’]

Что такое управление на основе ценности? | McKinsey

R В последние годы появилось множество новых управленческих подходов к повышению организационной эффективности: тотальное управление качеством, плоские организации, наделение полномочиями, постоянное совершенствование, реинжиниринг, кайдзен, построение команды и так далее.

Многим это удалось, но немало и потерпело неудачу. Часто причиной неудачи были неясные или не совсем согласованные с конечной целью создания ценности целевые показатели эффективности. Управление на основе ценности (VBM) решает эту проблему. Он обеспечивает точную и недвусмысленную метрику — ценность, — на которой может быть построена вся организация.

Идея VBM проста. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками. Стоимость создается только тогда, когда компании инвестируют капитал с доходностью, превышающей стоимость этого капитала. VBM расширяет эти концепции, фокусируясь на том, как компании используют их для принятия как важных стратегических, так и повседневных операционных решений. При правильном исполнении это подход к управлению, который согласовывает общие стремления компании, аналитические методы и процессы управления, чтобы сосредоточить принятие управленческих решений на ключевых факторах стоимости.

Принципы

VBM сильно отличается от систем планирования в стиле 1960-х годов. Это не упражнение, управляемое персоналом. Он направлен на лучшее принятие решений на всех уровнях организации. Он признает, что структуры командования и контроля сверху вниз не могут работать хорошо, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. Вместо этого он призывает менеджеров использовать показатели производительности, основанные на ценности, для принятия более эффективных решений. Это влечет за собой управление балансом, а также отчетом о прибылях и убытках, а также балансирование долгосрочных и краткосрочных перспектив.

Когда VBM реализован хорошо, это приносит огромную пользу. Это похоже на реструктуризацию для достижения максимальной ценности на постоянной основе. Оно работает. Он имеет большое влияние, часто проявляющееся в улучшении экономических показателей, как показано на рис. 1.

Подводные камни

Тем не менее, управление на основе ценности не лишено ловушек. Это может стать упражнением, захваченным персоналом, которое не повлияет на операционных менеджеров на передовой или на решения, которые они принимают.

Несколько лет назад директор по планированию крупной компании показал нам презентацию, предназначенную для его финансового директора и совета директоров. Около двух часов мы выслушивали детали того, как оценивалась каждая бизнес-единица, вместе с прогнозами денежных потоков, стоимостью капитала, отдельными структурами капитала и предположениями, лежащими в основе расчетов постоянной стоимости. Когда пришло время прокомментировать, мы должны были поставить команде A+ за их навыки оценки. Их методология была безупречной. Но они заслужили F за управленческий контент.

Ни один из важных стратегических или операционных вопросов компании не обсуждался. Команда даже не разговаривала ни с одним из операционных менеджеров на уровне группы или бизнес-подразделения. Вряд ли имеющая отношение к реальным лицам, принимающим решения, их презентация представляла собой упражнение, захваченное персоналом, которое не оказало бы реального влияния на то, как управляется компания. Вместо управления, основанного на ценности, эта компания просто прикрывала ценность.

Не методология

В центре внимания VBM не должна быть методология. Это должно быть о том, почему и как изменить вашу корпоративную культуру. Ценностно-ориентированный менеджер так же заинтересован в тонкостях организационного поведения, как и в использовании оценки в качестве показателя эффективности и инструмента принятия решений.

Когда VBM работает хорошо, процессы управления организации обеспечивают лиц, принимающих решения на всех уровнях, правильной информацией и стимулами для принятия решений, создающих ценность. Возьмем руководителя бизнес-подразделения. VBM предоставит ему или ей информацию для количественной оценки и сравнения ценности альтернативных стратегий и стимулов для выбора стратегии максимизации ценности. Такой стимул создается конкретными финансовыми целями, установленными высшим руководством, системами оценки и вознаграждения, которые способствуют созданию ценности, и, что наиболее важно, процессом пересмотра стратегии между менеджером и начальством. Кроме того, собственная оценка менеджера будет основываться на долгосрочных и краткосрочных целях, которые измеряют прогресс в достижении общей цели создания ценности.

VBM работает и на других уровнях. Линейные руководители и руководители, например, могут иметь цели и показатели эффективности, адаптированные к их конкретным обстоятельствам, но определяемые общей стратегией. Менеджер по производству может работать над целевыми показателями затрат на единицу продукции, качества и сроков выполнения работ. С другой стороны, наверху организации VBM информирует совет директоров и корпоративный центр о ценности их стратегий и помогает им оценить слияния, поглощения и продажи.

Управление, основанное на ценности, лучше всего понимать как союз между мышлением, создающим ценность, и процессами и системами управления, которые необходимы для воплощения этого мышления в действия. По отдельности любой элемент недостаточен. Взятые вместе, они могут иметь огромное и устойчивое воздействие.

Образ мышления по созданию ценности означает, что высшее руководство полностью осознает, что их конечной финансовой целью является максимизация ценности; что у них есть четкие правила для принятия решений, когда другие цели (такие как занятость или экологические цели) перевешивают этот императив; и что у них есть твердое аналитическое понимание того, какие переменные производительности определяют стоимость компании. Например, они должны знать, создается ли большая стоимость за счет увеличения роста доходов или за счет повышения маржи, и они должны следить за тем, чтобы их стратегия концентрировала ресурсы и внимание на правильном варианте.

Процессы и системы управления побуждают руководителей и сотрудников вести себя таким образом, чтобы максимизировать ценность организации. Планирование, постановка целей, измерение производительности и системы стимулирования работают эффективно, когда окружающая их коммуникация тесно связана с созданием ценности.

Ценностное мышление

Первым шагом в VBM является максимизация стоимости как конечной финансовой цели компании. Традиционные показатели финансовой эффективности, такие как прибыль или рост прибыли, не всегда являются хорошим показателем создания стоимости. Чтобы больше сосредоточиться на создании стоимости, компаниям следует ставить цели с точки зрения стоимости дисконтированных денежных потоков, которая является наиболее прямым показателем создания стоимости. Такие цели также необходимо преобразовать в более краткосрочные и более объективные финансовые показатели.

Компаниям также нужны нефинансовые цели — например, цели, касающиеся удовлетворенности клиентов, инноваций в продуктах и ​​удовлетворенности сотрудников, — чтобы вдохновлять и направлять всю организацию. Такие цели не противоречат максимизации стоимости. Наоборот, самые процветающие компании, как правило, преуспевают именно в этих областях. Однако нефинансовые цели необходимо тщательно рассматривать в свете финансовых обстоятельств компании. Например, оборонному подрядчику в Соединенных Штатах, где сокращения производства неизбежны, не следует ставить цель «не допускать увольнений».

Цели также должны быть адаптированы к различным уровням внутри организации. Для руководителя бизнес-подразделения целью может быть явное создание ценности, измеряемой в финансовом выражении. Цели функционального менеджера могут быть выражены в терминах обслуживания клиентов, доли рынка, качества продукции или производительности. Менеджер по производству может сосредоточиться на затратах на единицу продукции, времени цикла или частоте брака. При разработке продукта проблемами могут быть время, необходимое для разработки нового продукта, количество разработанных продуктов и их производительность по сравнению с конкурентами.

Даже в сфере финансовых целей менеджеры часто сталкиваются с множеством вариантов: повышение прибыли на акцию, максимизация соотношения цена/прибыль или соотношение рынка к балансовой стоимости, увеличение рентабельности активов и многие другие. Мы твердо верим, что стоимость является единственным правильным критерием эффективности.

Приложение 2 сравнивает различные показатели корпоративной эффективности по двум параметрам: необходимость смотреть в долгосрочной перспективе и необходимость управления балансом компании. Только оценка дисконтированных денежных потоков адекватно справляется с обеими задачами. Компании, которые сосредотачиваются на чистой прибыли в этом году или на рентабельности продаж, недальновидны и могут упустить из виду важные возможности баланса, такие как улучшение оборотного капитала или эффективность капитальных затрат.

Принятие решений может сильно зависеть от выбора показателя эффективности. Переход к ценностному мышлению может иметь огромное значение. Практические примеры, показывающие, как сосредоточение внимания на ценности может трансформировать процесс принятия решений, описаны во врезках «VBM в действии».

Поиск драйверов стоимости

Важной частью VBM является глубокое понимание переменных производительности, которые на самом деле создают ценность для бизнеса — ключевые драйверы стоимости. Такое понимание важно, потому что организация не может действовать непосредственно на ценность. Ему приходится воздействовать на вещи, на которые он может повлиять, — удовлетворенность клиентов, стоимость, капитальные затраты и так далее. Более того, именно благодаря этим факторам ценности высшее руководство учится понимать остальную часть организации и налаживать диалог о том, чего оно ожидает от выполнения.

Драйвер стоимости — это любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы быть полезными, факторы стоимости должны быть организованы таким образом, чтобы менеджеры могли определить, какие из них оказывают наибольшее влияние на ценность, и возложить ответственность за них на людей, которые могут помочь организации достичь ее целей.

Драйверы стоимости должны быть определены на уровне детализации, совместимом с переменными решений, которые находятся под непосредственным контролем линейного руководства. Общие факторы стоимости, такие как рост продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала, могут применяться к большинству бизнес-подразделений, но им не хватает конкретики, и их нельзя эффективно использовать на низовом уровне. На рисунке 3 показано, что факторы стоимости могут быть полезны на трех уровнях: общий, где операционная маржа и инвестированный капитал объединяются для расчета ROIC; бизнес-подразделение, где особенно важны такие переменные, как состав клиентов; и на низовом уровне, где факторы создания стоимости точно определены и связаны с конкретными решениями, которые находятся под контролем менеджеров первой линии.

Приложение 4 иллюстрирует факторы стоимости для функции обслуживания клиентов телекоммуникационной компании. Деревья стоимостных драйверов, подобные этому, обычно связаны с деревьями ROIC, которые, в свою очередь, связаны с многопериодными денежными потоками и оценкой бизнес-единицы. Общие расходы на обслуживание клиентов в левой части дерева были статьей расходов в отчете о прибылях и убытках нескольких бизнес-подразделений. Таким образом, повышение эффективности этой ключевой функции повлияет на стоимость многих подразделений компании.

Потребовалось пять уровней детализации, чтобы получить полезные драйверы операционной ценности. Например, «диапазон контроля» определялся как отношение числа руководителей к числу рабочих. Небольшое улучшение здесь оказало большое влияние на стоимость компании, не влияя на качество обслуживания клиентов. Процент занятости — это доля общего рабочего времени, проведенного на операторской станции. Относительно небольшие изменения здесь также оказывают большое влияние на стоимость.

Важно то, что эти ключевые факторы стоимости, хотя и составляют лишь небольшую часть общей бизнес-системы, оказывают значительное влияние на стоимость, поддаются измерению из месяца в месяц и явно находятся под контролем линейного руководства.

Чтобы увидеть, как могут работать цифры, рассмотрите список факторов, влияющих на стоимость розничного продавца товаров длительного пользования, показанный на рис. 5. Стоимость компании частично определяется валовой прибылью, складскими расходами и стоимостью доставки. Валовая прибыль, в свою очередь, определяется валовой прибылью на транзакцию и количеством транзакций (которые при необходимости могут быть дополнительно дезагрегированы). Складские расходы зависят от количества розничных магазинов на склад и стоимости склада. Наконец, стоимость доставки определяется количеством поездок на транзакцию, стоимостью поездки и количеством транзакций.

Анализ этих переменных показал, что количество магазинов на склад существенно влияет на стоимость транзакции: чем больше магазинов может обслуживать один склад, тем ниже складские затраты по отношению к выручке. Экономия от масштаба была достаточно существенной, чтобы поддерживать стратегию роста за счет концентрации в крупных городах, а не разбрасывания новых магазинов по обширной территории. Таким образом, количество магазинов на склад стало стратегическим фактором стоимости.

Дальнейший анализ показал, что количество доставок на транзакцию было очень высоким. Всякий раз, когда в заказе были ошибки или товар оказывался бракованным, приходилось делать несколько поставок одному клиенту. Ритейлер обнаружил, что совершает в среднем 1,5 поездки за транзакцию по сравнению с теоретическим минимумом в 1,0. Руководство считало, что это высокий показатель для отрасли, и считало, что его следует снизить до 1,2. Достижение этой производительности увеличило бы ценность на 10 процентов. Таким образом, количество поездок на транзакцию стало фактором операционной стоимости, поскольку компания начала отслеживать свои ежемесячные показатели.

Драйверы ключ-значение не статичны; их необходимо регулярно пересматривать. Как только розничный продавец достигает своей цели, например, 1,2 доставки за транзакцию, ему может потребоваться переключить внимание на стоимость за поездку (продолжая отслеживать количество поездок за транзакцию, чтобы убедиться, что она остается на уровне цели).

Выявление ключевых драйверов стоимости может быть затруднено, потому что это требует от организации другого взгляда на свои процессы. Часто существующие системы отчетности также не приспособлены для предоставления необходимой информации. Механические подходы, основанные на доступной информации и чисто финансовых мерах, редко бывают успешными. Вместо этого необходим творческий процесс, включающий множество проб и ошибок.

Драйверы ценности также нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Повышение цены само по себе может повысить стоимость, но не в том случае, если оно приведет к существенной потере доли рынка. Анализ сценариев является ценным инструментом для понимания взаимосвязей между факторами создания стоимости. Это способ оценки влияния различных наборов взаимосогласованных допущений на стоимость компании или ее бизнес-единиц. Типичные сценарии включают в себя, что может произойти, если начнется ценовая война или если в другой стране появятся дополнительные мощности? Размышление над такими вопросами помогает руководству не застать себя врасплох и выявляет взаимосвязь между стратегией и ценностью.

Процессы управления

Принятие мышления, основанного на ценностях, и поиск факторов, определяющих ценность, приведут вас только на полпути к цели. Менеджеры также должны установить процессы, которые воплощают это мышление в жизнь в повседневной деятельности компании. Линейные руководители должны использовать ценностное мышление как усовершенствованный способ принятия решений. А для того, чтобы VBM прижился, в конечном итоге он должен привлечь всех лиц, принимающих решения в компании.

Существует четыре основных процесса управления, которые в совокупности определяют внедрение VBM. Во-первых, компания или бизнес-подразделение разрабатывает стратегию максимизации стоимости. Во-вторых, она переводит эту стратегию в краткосрочные и долгосрочные целевые показатели, определяемые с точки зрения ключевых факторов ценности. В-третьих, он разрабатывает планы действий и бюджеты для определения шагов, которые будут предприняты в течение следующего года или около того для достижения этих целей. Наконец, он внедряет системы измерения производительности и стимулирования для контроля производительности по сравнению с целями и поощрения сотрудников к достижению их целей.

Эти четыре процесса связаны внутри компании на корпоративном уровне, уровне бизнес-подразделения и функциональном уровне. Ясно, что стратегии и целевые показатели эффективности должны быть согласованы во всей организации, если она хочет достичь своих целей по созданию ценности.

Разработка стратегии

Хотя процесс разработки стратегии всегда должен быть основан на максимизации ценности, ее реализация зависит от организационного уровня.

На корпоративном уровне стратегия в первую очередь касается принятия решения о том, каким бизнесом заниматься, как использовать потенциальную синергию между бизнес-подразделениями и как распределять ресурсы между бизнесами. В контексте VBM высшее руководство разрабатывает корпоративную стратегию, которая явно максимизирует общую стоимость компании, включая покупку и продажу бизнес-подразделений по мере необходимости. Эта стратегия должна быть построена на глубоком понимании стратегий бизнес-подразделений.

На уровне бизнес-подразделения разработка стратегии обычно включает в себя выявление альтернативных стратегий, их оценку и выбор наиболее ценной. Выбранная стратегия должна разъяснять, как бизнес-подразделение получит конкурентное преимущество, которое позволит ему создавать стоимость. Это объяснение должно основываться на тщательном анализе рынка, конкурентов, активов и навыков подразделения. Затем вступают в действие элементы стратегии VBM. Среди них:

• Оценка результатов оценки и ключевых допущений, определяющих ценность стратегии. Затем эти предположения можно проанализировать и подвергнуть сомнению в обсуждениях с высшим руководством.

• Взвешивание ценности альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, а также причин их отклонения.

• Заявление требований к ресурсам. VBM часто впервые сосредотачивает внимание менеджеров бизнес-подразделений на балансовом отчете. Необходимо также указать потребности в человеческих ресурсах.

• Обобщение прогнозов стратегического плана с упором на ключевые факторы создания стоимости. Они должны быть дополнены анализом возврата вложенного капитала с течением времени и по сравнению с конкурентами.

• Анализ альтернативных сценариев для оценки влияния конкурентных угроз или возможностей.

Разработка стратегии бизнес-подразделения не должна становиться бюрократической тратой времени; действительно, время и затраты, связанные с планированием, могут быть даже сокращены, если VBM вводится одновременно с реинжинирингом процесса планирования.

Установка цели

Как только стратегии максимизации стоимости согласованы, они должны быть переведены в конкретные цели. Постановка цели очень субъективна, но ее важность невозможно переоценить. Цели — это способ, с помощью которого руководство сообщает о том, чего оно ожидает достичь. Без целей организации не знают, куда идти. Установите цели слишком низко, и они могут быть достигнуты, но производительность будет посредственной. Установите их на недостижимом уровне, и они не смогут обеспечить никакой мотивации.

При применении VBM для установления целей полезно использовать несколько общих принципов:

Основывайте свои цели на ключевых ценностных факторах, и включайте как финансовые, так и нефинансовые цели. Последние служат для предотвращения «игры» с краткосрочными финансовыми целями. Например, компания, активно занимающаяся исследованиями и разработками, может улучшить свои краткосрочные финансовые показатели за счет отсрочки расходов на исследования и разработки, но это снизит ее способность оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Одним из решений является постановка нефинансовой цели, такой как прогресс в достижении конкретных целей НИОКР, которая дополняет финансовые цели.

Адаптируйте цели к различным уровням внутри организации. Старшие менеджеры бизнес-подразделений должны иметь целевые показатели общей финансовой деятельности и нефинансовые цели в масштабах всего подразделения. Функциональным менеджерам нужны функциональные цели, такие как себестоимость единицы продукции и качество.

Свяжите краткосрочные цели с долгосрочными. Подход, который нам особенно нравится, заключается в установлении связанных целевых показателей эффективности на десять, три и один год. Десятилетние цели выражают стремления компании; трехлетние цели определяют, какой прогресс он должен сделать за это время, чтобы выполнить свои десятилетние устремления; а цель на один год — это рабочий бюджет для менеджеров. В идеале вы всегда должны устанавливать цели в стоимостном выражении, но, поскольку ценность всегда основана на долгосрочных будущих денежных потоках и зависит от оценки будущего, краткосрочные цели требуют более непосредственной оценки, основанной на фактической производительности за один раз. год. Экономическая прибыль – это краткосрочный финансовый показатель эффективности, тесно связанный с созданием стоимости. Он определяется как:

Экономическая прибыль = Инвестированный капитал × (Доход на инвестированный капитал — Средневзвешенная стоимость капитала)

Экономическая прибыль измеряет разрыв между тем, что компания зарабатывает в течение периода, и минимумом, который она должна заработать, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Максимизация экономической прибыли с течением времени также максимизирует стоимость компании.

Планы действий и бюджеты

Планы действий переводят стратегию в конкретные шаги, которые организация предпримет для достижения своих целей, особенно в краткосрочной перспективе. Планы должны определять действия, которые организация предпримет, чтобы систематически достигать своих целей.

Измерение производительности

Системы измерения производительности и мотивации отслеживают прогресс в достижении целей и поощряют руководителей и других сотрудников к их достижению. Редко у рядовых руководителей и сотрудников есть четкие показатели эффективности, связанные с долгосрочной стратегией их компании; на самом деле, у многих их нет вообще.

VBM может заставить компанию изменить свой традиционный подход к этим системам. В частности, он смещает измерение производительности с бухгалтерского учета на управление. Тем не менее, разработка системы измерения эффективности является относительно простой задачей для компании, которая понимает свои ключевые факторы ценности и установила свои краткосрочные и долгосрочные цели. Ключевые принципы включают в себя:

1. Адаптируйте измерение производительности к бизнес-подразделению. Каждое бизнес-подразделение должно иметь собственные показатели эффективности — показатели, на которые оно может влиять. Многие многопрофильные компании пытаются использовать общие показатели. Они заканчиваются чисто финансовыми показателями, которые могут не сказать высшему руководству, что на самом деле происходит, или позволить проводить достоверные сравнения между бизнес-подразделениями. Одна единица может быть капиталоемкой и иметь высокую прибыль, в то время как другая потребляет мало капитала, но имеет низкую прибыль. Сравнение двух только на основе маржи не дает полной картины.

2. Свяжите измерение производительности с краткосрочными и долгосрочными целями подразделения. Это может показаться очевидным, но системы оценки эффективности часто основаны почти исключительно на результатах бухгалтерского учета.

3. Объединить финансовые и операционные показатели в измерении. Слишком часто финансовые результаты представляются отдельно от операционных результатов, в то время как интегрированный отчет лучше отвечает потребностям менеджеров.

4. Определите показатели эффективности, которые служат индикаторами раннего предупреждения. Финансовые индикаторы могут только измерять то, что уже произошло, когда уже может быть слишком поздно предпринимать корректирующие действия. Индикаторами раннего предупреждения могут быть простые элементы, такие как доля рынка или тенденции продаж, или более сложные указатели, такие как результаты интервью с фокус-группами.

Как только показатели эффективности станут неотъемлемой частью корпоративной культуры и менеджеры с ними познакомятся, наступит время пересмотреть систему вознаграждения. Изменения в оплате труда должны следовать, а не следовать за внедрением системы управления, основанной на ценности.

Компенсационная конструкция

Первый принцип системы вознаграждения заключается в том, что оно должно стимулировать создание ценности на всех уровнях организации. Вознаграждение главного исполнительного директора — хотя это и популярная тема в прессе — является чем-то вроде отвлекающего маневра. Работа менеджеров должна оцениваться по совокупности показателей, отражающих их организационные обязанности и контроль над ресурсами (Иллюстрация 6).

На уровне исполнительного директора публичной компании рост цен на акции можно наблюдать напрямую, и поэтому бонус генерального директора может принимать форму опционов на акции или прав на прирост стоимости акций. Тем не менее, многие изменения цен на акции являются результатом факторов, не зависящих от генерального директора, таких как падение процентных ставок. Однако планы повышения стоимости акций могут быть скорректированы для устранения таких общих рыночных влияний, чтобы они были сосредоточены на тех аспектах деятельности компании, которые напрямую связаны с навыками высшего руководства.

Дисконтированный денежный поток (DCF) не является одним из показателей эффективности в Приложении 6 по уважительным причинам. DCF — приведенная стоимость прогнозируемых денежных потоков. Если бы компенсация зависела от DCF, она была бы основана на прогнозах, а не на результатах.

Тем не менее, мы рекомендуем использовать DCF в сочетании с экономической прибылью, чтобы установить контрольные показатели и вознаграждать результаты на уровне бизнес-единиц. Долгосрочная перспектива, обеспечиваемая DCF, может уравновесить краткосрочный, основанный на бухгалтерском учете показатель экономической прибыли. Последнее часто отрицательно, например, в проектах запуска или ремонта, даже если ценность создается. Роль DCF заключается в том, чтобы корректировать ситуацию, чтобы компенсация могла быть правильно рассчитана на уровне бизнес-единицы.

На переднем крае управления, где финансовая информация редко является адекватным ориентиром, ключевую роль играют факторы, определяющие операционную стоимость. Они должны быть достаточно подробными, чтобы их можно было связать с повседневными операционными решениями, которые менеджеры контролируют.

Успешное внедрение VBM

Хотя внедрение системы VBM является длительным и сложным процессом, успешные попытки имеют ряд общих черт ( см. Приложение 7). Большинство из этих моментов уже обсуждались, другие говорят сами за себя, но первую особенность стоит уточнить.

Как и в случае любой крупной программы организационных изменений, для высшего руководства жизненно важно понимать и поддерживать внедрение VBM. В одной компании генеральный директор и финансовый директор сняли видео для своих сотрудников, в котором они заявили о своей поддержке инициативы, заявили, что в конце года основа оплаты труда сместится с заработка на экономическую прибыль, и привели примеры того, что VBM имел в виду. Например, ожидается, что все бизнес-единицы окупят свою стоимость капитала. «Если наша стоимость капитала составляет 12 процентов, — сказал генеральный директор, — 12-процентная норма прибыли на вложенный нами капитал недостаточно хороша. 11-процентная доходность уничтожает ценность, а 13-процентная прибыль создает ценность. Но 14-процентная норма прибыли создает в два раза больше ценности, чем 13-процентная доходность».

Большинство менеджеров не думали о своем бизнесе с такой точки зрения. Видео привлекло их внимание и показало, что высшее руководство поддерживает происходящие изменения.

Хотя активная поддержка со стороны высшего руководства является необходимым условием успешного внедрения VBM, ее самой по себе недостаточно. Управление, основанное на ценностях, как мы предположили, должно пронизывать всю организацию. Пока линейные менеджеры не примут VBM и не будут использовать его ежедневно для принятия лучших решений, он не сможет добиться полного эффекта в качестве помощи в долгосрочной максимизации ценности.

Цикл, определение, процесс и структура

Эволюция началась с

технических продаж продукта/функции, когда существовал относительно простой способ сопоставить возможности продукта с конкретной проблемой.

По мере того как проблемы становились все более сложными, покупатели и продавцы все больше полагались на продажи решений для определения и определения требований и разработки более сложных решений.

По мере того, как конкуренция еще больше обострялась, появилась общая структура продажи ценности — где продавцы предоставляли покупателям общие примеры ценности, достигнутой другими организациями. Но эти обобщенные ценностные предложения не относились конкретно к каждой организации; они не всегда учитывали отраслевые, географические, размерные или вариации вариантов использования.

Это привело к появлению методологий продажи особой ценности, которые позволяли количественно определять стоимость и настраивать ее для каждой возможности.

Agile Customer Value Management завершает эту эволюцию. В частности, CVM выводит организации на уровень дифференцированной продажи стоимости, где ценность определяется количественно для конкретного проекта, включая отличие от других альтернативных способов использования бюджета, таких как прямая конкуренция или альтернативные способы использования капитала.

Почему важно управлять ценностью клиентов?

Сегодня предприятия сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с глобальной конкуренцией, слияниями и поглощениями, технологическими достижениями, цифровой трансформацией, растущими ожиданиями потребителей и угрозами кибербезопасности. Потребность в экономичных решениях B2B для решения этих проблем никогда не была так высока. В результате горизонтальные и вертикальные конкурентоспособные решения B2B постоянно выходят на рынок с поразительной скоростью, оставляя покупателей перед трудным выбором: «Зачем покупать? Почему сейчас? Почему от конкретного провайдера?»

Однако при кажущемся парадоксальном совпадении интересов ожидания покупателей и продавцов абсолютно совпадают, когда дело доходит до обоснования инвестиций в эти B2B-решения. Обе стороны признают, что их ключом к успеху является эффективное экономическое обоснование инвестиций, а также способность измерять и демонстрировать ценность бизнеса после внедрения решения.

Типичные предприятия имеют длинный список потенциальных проектов для финансирования. Таким образом, покупателям и продавцам нужен надежный способ «упорядочить» инвестиционные приоритеты. В конце концов, дело не только в том, чтобы убедить лиц, принимающих решения, в том, что ваша проблема достойна решения. Речь идет о том, чтобы «обгонять» другие проекты в очереди и продвигаться вверх по списку приоритетов финансирования.

На самом деле, исследования отраслевых аналитиков показывают, что 90 % покупателей требуют поддающихся количественному измерению доказательств коммерческих выгод, прежде чем инвестировать. Тем не менее, две трети покупателей признаются, что они плохо оснащены знаниями и инструментами для создания надежного бизнес-кейса, в то время как более четырех пятых покупателей обращаются к своим поставщикам за помощью в количественной оценке стоимости.

Со стороны продавца CSO и CMO понимают, что количественная оценка и продажа бизнес-ценности их решений имеют решающее значение для их успеха. В конце концов, если только 10-15 процентов сделок имеют убедительное экономическое обоснование, сколько денег остается на столе? Много!

Как выглядит отличный опыт взаимодействия между покупателями и продавцами в сегменте B2B и как это может обеспечить управление ценностью для клиентов?

Покупатели желают участвовать в инициативах, которые помогут им достичь своих организационных и личных целей, а продавцы стремятся помочь покупателям совершить покупку. Однако обеим сторонам часто бывает трудно преодолеть привлекательность статус-кво. Итак, как же выглядит отличный опыт продавца-покупателя?

Опыт продавца должен быть направлен на достижение четырех целей: привлечь внимание и поддержку Чемпиона и Экономического Покупателя; завоевать доверие лиц, принимающих решения, и влиятельных лиц; создайте обоснованное экономическое обоснование и закрепите долгосрочные отношения в качестве доверенного консультанта.

Этих целей можно достичь тремя ключевыми действиями:

1. Привлечь внимание с помощью провокационной гипотезы ценности . Гипотеза ценности, основанная на исследовании вашей учетной записи, внутренних знаниях команды по работе с клиентами и отраслевых ориентирах, дает экономическому покупателю и стороннику «направленное представление» о ценности вашего решения для бизнеса. Цели гипотезы о ценности заключаются в том, чтобы: (а) возбудить любопытство покупателя, достаточное для продолжения содержательного диалога, и (б) получить согласие на сотрудничество в уточнении гипотезы о ценности до обоснованного экономического обоснования. Следовательно, ценностная гипотеза обеспечивает модель соломенного человека для управления рабочим сеансом бизнес-кейса.
2. Создайте надежное и прозрачное экономическое обоснование . Та же методология, которая использовалась для построения гипотезы ценности, используется для вовлечения команды покупателя в неинтрузивный процесс, ведущий к обоснованному экономическому обоснованию. Цели моделирования бизнес-кейса должны заключаться в следующем: (a) добиться консенсуса команды покупателей в отношении показателей, требуемых экономическим покупателем для обоснования инвестиций; (b) обеспечить полную прослеживаемость от расчетов рентабельности инвестиций и окупаемости до отдельных пар заявлений о проблеме и стоимости, которые составляют экономическое обоснование; (c) помогают количественно оценить стоимость задержки и (d) продвигают решение продавца вверх по стеку инвестиционных приоритетов.
3. Зафиксировать текущие отношения в качестве доверенного советника . Окончательная модель бизнес-кейса также служит основой для периодического измерения и демонстрации ценности, полученной после внедрения решения. Эта часть взаимодействия с продавцом имеет решающее значение для закрепления обновлений и создания условий для расширенного внедрения за счет возможностей перекрестных и дополнительных продаж.

Этот сценарий продавца также способствует хорошему опыту покупателя. В частности, Экономический покупатель и Чемпион используют проверенную и строгую методологию для: (а) обоснования бюджета и установления приоритетов финансирования, которые поддерживают их текущий процесс принятия решений, и (б) предоставления доказательств того, что их текущие инвестиции достигают первоначальных ожиданий рентабельности инвестиций.

Это беспроигрышная ситуация: покупатель получает решения, необходимые для достижения его бизнес-целей, а продавец получает признание в качестве доверенного советника. Звучит просто. Но есть некоторые проблемы, которые продавцы и покупатели должны преодолеть, чтобы достичь этого замечательного опыта.

Как определить ценность клиента?

Разработка и валидация модели стоимости является этапом реализации Программы CVM. В частности, следует рассмотреть два взаимозависимых варианта использования.

1. Разработка/проверка содержания модели стоимости.  Этот этап посвящен разработке модели данных ценности и проверке ее с клиентами. Он включает в себя точное определение множества преимуществ, связанных с решением B2B, с акцентом на лежащих в его основе парах «утверждение о проблеме и ценности» и факторах, необходимых для их количественной оценки. Первоначальная модель ценности «соломенного человека» должна быть разработана путем сбора коллективных знаний людей внутри организации, занимающейся решениями B2B, — в отделах продаж, SE, маркетинга и управления продуктами. Для этой деятельности Excel служит отличным инструментом «быстрого прототипирования». Результат этого этапа можно затем использовать для проверки модели ценности соломенного человека и результатов работы с «дружественными» клиентами.
2. Проверка взаимодействия с пользователем (UX) . Следующий этап проверки требует оценки наилучшего способа реализации модели стоимости и связанных с ней активов в устойчивом состоянии. Можно ли масштабировать модель создания стоимости на основе Excel? Легко ли отделам продаж использовать его? Поддерживает ли он итеративное уточнение по мере прохождения цикла продаж? Примут ли клиенты прозрачность и качество получаемых результатов? Можно ли быстро и эффективно восстановить эти выходные данные в процессе уточнения бизнес-кейса? Вот где Excel терпит неудачу, и платформа CVM имеет огромное значение.

Модель ценности решения — это совокупность преимуществ, составляющих основу контента для программы CVM. Это важно на каждом этапе путешествия CVM — создание гипотезы ценности с вашей внутренней командой по работе с клиентами; создание и уточнение обоснованного бизнес-кейса с командой покупателя; измерение ценности, реализованной после внедрения решения, и попутно создание значимых для личности активов.

Продавцы часто пытаются связать проблемы (болевые точки) своих покупателей с бизнес-ценностью своих решений B2B. Неспособность сделать это может привести к недоверию — предоставление цифр без контекста. Чрезмерно упрощенные калькуляторы ROI не могут восполнить этот пробел; на самом деле, они могут расширить его. Хотя калькуляторы могут быть провокационным способом открыть дверь и привлечь потенциальных клиентов, они не обеспечивают строгости, необходимой для оправдания инвестиций в решение B2B.

Таким образом, задача состоит в следующем: как построить модель ценности, которую можно использовать для привлечения интереса (с провокационной ценностной гипотезой), затем перейти к уточнению гипотезы в убедительное экономическое обоснование и, наконец, замкнуть цикл, использование базовой модели для измерения реализованной стоимости.

Ответ таков: создайте строгую модель данных о ценности — набор преимуществ, составляющих базовую финансовую модель, которую торговые представители будут использовать и настраивать при создании уникального бизнес-кейса для каждого клиента.