зачем нужны и кто выполняет

Основная задача менеджеров по стратегическому управлению — помочь организации достичь поставленных целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Выполнить эту задачу можно с помощью определенных действий — функций. В статье вы узнаете, какие функции стратегического управления существуют, как они взаимодействуют и что необходимо для их выполнения.

Что такое функция стратегического управления

Функция в переводе с латыни (fundio) означает «исполнение». В стратегическом управлении функциями называют действия менеджеров компании, направленные на достижение глобальных целей бизнеса. Попробуем объяснить на примере.

Компания-производитель планирует за 3 года занять новую нишу. Для этого топ-менеджеры составляют стратегию на год, разрабатывают планы (открытие точек сбыта, выпуск новой продукции, снижение производственных издержек и пр). Собирают команду под проект, для которой прописывают KPI и бонусы за высокие результаты. Периодически проверяют, чтобы все было выполнено в сроки. Проходит год — управленцы анализируют, что из запланированного удалось сделать. И снова ставят задачи на следующий период, контролируют, анализируют результаты и вносят коррективы в планы, помня о главной стратегической цели.

В этом примере мы описали стратегический цикл, о котором рассказывали в статье «Система стратегического менеджмента». И обрисовали 4 основные функции стратегического менеджмента:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль.

Об этих функциях управления впервые заговорил французский горный инженер и основатель классической школы управления Анри Файол. В 1916 году он написал книгу «Общее и промышленное управление» («Administration Industrielle et Generale»), в которой изложил суть основных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Как писал сам автор, эти функции можно применить в любой сфере и компании. Через 30 с лишним лет в учебниках по менеджменту вовсю использовали идеи Файола: иногда объединяли функции организации и контроля, а порой добавляли новые — например, функцию формирования персонала.

Основные функции стратегического менеджмента

Особенность функций стратегического управления организацией состоит в том, что они принципиально отделяют менеджмент от таких бизнес-функций, как управление проектами, продажи, бухгалтерский учет и пр.

В отличие от операционного управления, функции стратегического менеджмента всегда направлены на достижение глобальных целей бизнеса. В них входит разработка, принятие и реализация стратегических решений. Где ключевое звено — сохранить соотношение потенциала компании с перспективами и угрозами внешнего окружения. А главная цель — сделать бизнес конкурентоспособным и более гибким в изменениях.

Посмотрим, что включает в себя каждая функция и от чего зависит успех их реализации.

Планирование

Стратегическое планирование как функция управления в компании обычно начинается с вопроса: «Чего мы хотим достичь и как собираемся это сделать?». На этапе планирования менеджеры выбирают основную цель компании и возможный путь ее достижения. После чего ставят задачи подразделениям и контролируют их исполнение. Планирование требует от управленцев четкого осознания проблем, прогнозирования экономических условий и оценки рисков. Это помогает эффективно распределить ресурсы и сократить потери. Поэтому прогнозирование обычно предшествует разработке планов.

Основной документ в управлении — стратегический план (о нем мы упоминали в материале «Сущность стратегического управления»). В плане описывается, что компания будет делать в настоящем, чтобы достичь нужных показателей в будущем. После разработки плана, формируются бюджеты — это помогает увязать поставленные цели с результатами деятельности подразделений компании.

Стоит помнить, что планирование — непрерывный процесс. Меняется ситуация на рынке и сама компания находится в динамике, поэтому руководство вынуждено постоянно вносить коррективы в текущие планы. Это необходимо, чтобы компания оставалась гибкой, но и не отклонялась от выбранного пути.

Хороший пример адаптации к изменениям среды у всемирно известной корпорации Lego. Компания пережила несколько серьезных кризисов, но остается лидером ниши. Сейчас за внимание детей компания борется с YouTube, производителями видеоигр и социальными сетями. Но в Lego придумали удачный ход — компания выпустит платформу Lego World Builder, на которой фанаты конструкторов будут создавать новые миры. Удачные идеи Lego собирается выкупать и воплощать в жизнь (для этого ежегодно из бюджета будут выделять по $500 тысяч).

Организация и координация

Чтобы участники стратегического процесса справлялись с задачами и эффективно взаимодействовали, их необходимо организовать. А это значит: расписать систему мероприятий, назначить ответственных за направления и координировать их работу. Без этого в компании все будет безуспешным, хаотичным и трудным.

Организовать нужно не только персонал (наделить полномочиями специалистов с нужными навыками), но и выделить необходимые ресурсы для выполнения задач (финансовые, физические и пр.). Иногда этот процесс заставляет пересмотреть организационную структуру и корпоративную культуру компании, чтобы увязать их с выбранной стратегией развития.

Мотивация

Тут все просто. Если сотрудники осознают свою роль в стратегии, понимают насколько от результатов их работы зависит судьба компании, им легче сплотиться и завершить начатое дело. При этом участники процесса должны быть лично заинтересованы в успешной реализации плана. Это могут быть система бонусов за выполненные KPI, премии за творческий подход, признание успехов и прочие поощрения.

Например, в компании NASA дают сотрудникам одну большую задачу на будущее — будь то мегапроект или прорыв в KPI. Это помогает сотрудникам чувствовать единый приоритет в свой работе. Возможно, именно это позволяет NASA ставить перед собой амбициозные задачи вроде освоения Марса.

Контроль

Контроль еще называют функцией обратной связи. Менеджмент постоянно диагностирует состояние объекта стратегического управления: изучает результаты деятельности подразделений сравнивает планы и фактические результаты, оценивает успехи и просчеты. Контроль позволяет вовремя устранять проблемы и скорректировать курс развития компании.

Контролируются не только финансовые показатели и цели. В зону внимания менеджеров попадают также производственные процессы (снижение издержек, соблюдение нормы) или качество сервиса (насколько чаще клиенты определенного сегмента стали обращаться повторно). Что будет контролировать менеджмент — зависит от стратегической цели и метрик, установленных в генеральном плане.

Кадровое обеспечение

Выделяют еще пятую функцию — стратегическое управление персоналом. Ее главная задача — нанять нужных людей для достижения главной цели компании. Сюда входит набор персонала, его аттестация и развитие. Без кадровой функции любой, даже самый амбициозный план, потерпит неудачу. Поэтому стратегия должна начинаться с поиска и обучения людей, которые ее разработают и реализуют.

Как связаны стратегические функции управления предприятием

Функции, как части большого механизма, не могут работать одна без другой. Это хорошо видно в процессе их реализации. Не получится достичь запланированных целей, если не будет системы действий, необходимых ресурсов и контроля за выполнением задач. Также как не получится организовать команду и процессы без четкой цели.

Мотивация в свою очередь опирается на организационную структуру компании и планирование (ведь там заложены бюджеты). А контроль необходим, чтобы отследить качество выполнения предыдущих функций.

Такая взаимосвязь отражает единство стратегических функций и наглядно демонстрирует непрерывный процесс стратегического управления.

Так выглядит взаимосвязь функций стратегического менеджмента (пунктиром выделена коммуникация, сплошная линия — принятие управленческих решений)

Чтобы выполнить все эти функции, нужна налаженная коммуникация в команде. Чем быстрее и качественнее передается информация от подразделений к менеджменту, тем быстрее решаются вопросы. И принимаются более эффективные решения, от которых зависит успех реализации стратегии и дальнейшее процветание компании на рынке.

Кто должен выполнять стратегические функции

Выстроить весь стратегический цикл (от планирования до контроля) и грамотную коммуникацию в нем может только профессиональная команда менеджеров, мыслящих проактивно, способных созидать и управлять процессами.

Стратегически мыслящие менеджеры ориентируются не столько на риски, сколько на возможности. В разработке проектов опираются не только на количественные, но и качественные показатели — например, добавленную стоимость. Принимают решения, исходя из ценностей и миссии компании. И всегда выходят за рамки процедур и планов ради новых перспектив и результатов. Как когда-то выразился эксперт по менеджменту Генри Минцберг, высший пилотаж стратегического мышления — это создать стратегию, которая перепишет правила конкурентной игры и позволит предвидеть возможное будущее, совершенно отличное от настоящего. Конечно, такими менеджерами не рождаются. Подобные качества закаляются на практике, путем проб и ошибок.

Можно стать таким стратегом, разбираясь во всем самостоятельно. А можно перенять опыт экспертов-практиков на курсах по стратегическому менеджменту и с первых дней все делать правильно. В любом случае навык стратегического мышления необходимо развивать постоянно, чтобы, будучи на шаг впереди, создавать будущее: свое и компании.

Научитесь принимать стратегические решения на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» и подтвердите квалификацию британским дипломом IPFM.

Как вы считаете, стратегическое мышление — это врожденный навык или его можно развить?

Общие и основные функции менеджмента.

Функции менеджмента



Общие и основные функции менеджмента

Любой руководитель должен четко осознавать свои функциональные обязанности, постоянно и последовательно осуществлять их выполнение в своей деятельности в роли менеджера производства. Основные функции менеджера предприятия перечислены и описаны ниже.

Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятностной оценки, характера изменения целей и путей развития объекта в сопряжении с материальными ресурсами организации.

Планирование. Является центральной функцией управления, оно направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методами и средствами их достижения. Планирование как общая функция управления пронизывает все виды управленческой деятельности и стадии производственных процессов структурных звеньев любой организации в современных экономических условиях планирование становится не прерывным процессом поиска эффективных путей и методов совершенствования деятельности организации.

Организация. Рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а так же характеров взаимоотношений между управленческими и производственными целями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы.



Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса от основных показателей. Эта функция направлена на обеспечения запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта.

Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимула, следовательно, мотивационный процесс основывается на удовлетворении сложной структуры потребностей человека в соответствии с действием социального закона о потребностях.

Координация это необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления.

Контроль. Это форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданием, ранее запланированным решением нормам и показателям.

Учет. Это деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный период времени. Это функция позволяет совершенствовать систему управления с учетом опыта прошлых лет. Как контроль так и учет являются средствами обратной связи в управлении.

***

Роль маркетинга в экономическом развитии и его функции

Маркетинг – вид деятельности, направленный на удовлетворение нужд людей по средствам обмена на рынке. Маркетинг это одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка, которым для успешной деятельности необходимо знать, как описать рынок и разбить его на сегменты, как оценить нужды потребности, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка, как сконструировать и испытать товары с нужными для этого рынка потребительскими свойствами.

Как по средствам цены донести до потребителя идеи ценности товара, как выбрать умелых посредников, что бы товар оказался широко доступным и широко представленным, как рекламировать и продвигать товар, что бы потребители знали его и хотели приобрести. В основе маркетинговых выводов лежит анализ и исследование рынка.

Профессиональный деятель рынка должен обладать обширным набором знаний и умений. Ответы на все выше поставленные вопросы может дать маркетинг.

***

Коммуникации в управлении



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Функции менеджмента

Процесс управления имеет циклический характер, является непрерывным во времени и пространстве. Временные параметры от нескольких минут до нескольких месяцев, пространственные параметры – от низших ступеней иерархии до высших. И таким образом, функциональными элементами процесса управления являются функции. Из чего следует, что функции менеджмента представляют собой обособленные и в то же время взаимосвязанные направления управленческой деятельности, оказывающие определенное влияние на управляемый объект с целью выполнения поставленной задачи.

В настоящее время так и не сложилось общее понимание функций менеджмента и их классификации. Впервые функции управления были выделены А. Файолем. Ученый выделял такие функции: планирования, организация, руководство, координация и контроль. Американские ученые Г. Кунц и С. О. Доннел выделяли функции планирования, организацию, комплектования штатов, руководства и лидерства, а также функцию контроля. Отечественные ученые к этим функциям добавляют еще целеполагание, прогнозирование, принятие решений, мотивацию и др.

Функции менеджмента организации вытекают из содержания производственно-организационного процесса, определяются субъектом и объектом управления и составом задач. Также функции управления определяют специфику управленческого труда, имеют тесную связь с другими категориями науки управления, среди которых: структура, методы, техника, кадры управления, информация и управленческие решения.

Для полноценного осуществления функций менеджмента, последние должны обладать четко определенным смыслом, проработанным механизмом осуществления и определенной структурой, в рамках которой завершается ее организационное обособление. При этом под содержанием функции понимают совокупность действий, осуществляемых в рамках конкретной функции.

Однако это содержание зависит от типа организации, которая может быть административной или общественной, от размеров и сферы ее деятельности, это может быть производство, образование, торговля, бытовые услуги). На содержание также оказывают влияние уровни руководства в управленческой иерархии – высший, средний или нижний уровень управления, и его роли внутри организации, среди которых можно выделить производство, маркетинг, финансы, кадры и др.

Что касается изменений размера и типа производства, то содержание функций не меняется, меняется только объем работ по их выполнению. Например, независимо от размера и типа организации в каждой из них выполняется функция планирования. Разница только в том, что на крупном предприятии может быть создан целый плановый отдел, выполняющий эту функцию, а в небольшой организации функцию планирования может выполнять один экономист. В малых организациях обязанности по планированию возлагаются на одного из специалистов по совместительству. Также по мере продвижения менеджера по иерархической лестницы управления объем работ по функции увеличивается, что сказывается на увеличении численности сотрудников, которые ее выполняют. Из этого мы видим, что вот таким образом создается единая система органов по реализации каждой функции менеджмента.

Со временем разделение труда сказалось на том, что менеджмент как единственная функция дифференцируется, начинается выделение специфических видов управленческой деятельности, и их дальнейшее обособление. Различные функции выполняются определенными людьми, за каждым из которых закреплена эта функция как основная часть их процесса ежедневной работы. Правильное выделение функций управления позволяет объединить в одно звено управления близкие по характеру работы, что значительно упрощает структуру и делает более доступной и четкой координацию деятельности функциональных подразделений управленческого аппарата организации.

Функциональное разделение управленческих процессов и их классификация имеют решающее значение, т. к. связаны с определением целей, задач и направлений деятельности всего аппарата управления.

Классификация функций менеджмента

С точки зрения поставленных перед организацией задач функции менеджмента делят по следующим основаниям:

• содержание процесса управления;
• принадлежность к сферам производственно-хозяйственной деятельности;
• содержание выполняемых операций внутри функции управления, среди которых выделяют общее руководство, специализированная деятельность и техническое обслуживание;
• принадлежность к различным видам управленческого труда: производственный труд, экономический, технологичный, организационный и др.

На основе этого разделения необходимо уточнить, что в общественном производстве выделяют функции управления промышленностью, транспортом и сельским хозяйством; в сфере обращения – управление финансами, торговлей и материально-техническим обслуживанием. Функции менеджмента также можно разделить на общие, пригодные для различных процессов управления, т. к. выражают сущность управления, и конкретные функции, передающие содержание управления. Носитель общих функций есть вся управляющая система в целом, а конкретных функций – лишь часть системы, которая имеют локальный, специфический характер.

В качестве общих обязательными для всех предприятий определяют функции планирования, организации, мотивации, контроля, координации, учета и анализа. Каждая из этих функций для организации жизненно важна. Вместе с тем функция планирования обеспечивает основу для других функций и считается главной, остальные функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение стратегических и тактических планов. Таким образом:

Организация как функция управления направлена на формирование управляющих и управляемых систем, связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого субъекта хозяйствования.

Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников к высокопроизводительному труду для достижения своих целей и целей организации, удовлетворение потребностей работников.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития производственной, технической, финансовой и других сторон объекта при оптимальных затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Такие функции менеджмента, как целеполагание, прогнозирование, мотивация, предназначены для реализации функций предназначения организации – функционирование и развитие системы управления. Остальные функции, среди которых планирование, организация, координация и контроль, необходимы для реализации интегральной функции управленческого процесса – функции принятия и реализации управленческих решений.

Функции менеджмента (управления) — Учимся вместе

Тема функции менеджмента очень интересна и многозначна. Как и весь менеджмент разнообразен, так и его функции варьируются от автора к автору. Какие же они функции управления или менеджмента?

Существует несколько отличающихся друг от друга классификаций функций менеджмента. Дело тут в авторе, каждый теоретик, обобщая материал старается привнести в теорию управления свое видение.

Вот и получается что функций управления очень много – планирование целеполагание, организация, мотивирование, руководство, контроль, координация и так далее. Некоторые авторы укрупняют функции менеджмента, другие наоборот дробят их. Получаем, что количество функций меняется от 4 и до 6-8 штук. Сформулируем далее наиболее часто встречаемые классификации.

Основные функции менеджмента

Функции менеджмента по Мескону (или функции управления по процессному подходу). Это классификация самая распространенная и самая цитируемая, как зарубежными авторами, так и отечественными. Данная концепция выделяет 4 основные функции управления:
— планирование,
— организация,
— мотивация,
— контроль.
И два связывающих процесса:
— процесс коммуникаций,
— процесс принятия решений.

Схематически функции по данной классификации приведены на рисунке. Это знаковый процесс для всего менеджмента и к нему мы вернемся чуть позже.

Однако кроме классификации, представленной в книге «Основы менеджмента» Мескона и Хедоури, в нашей стране часто используются функции предложенные Румянцевой. По сути это российский аналог функций менеджмента.

Функции менеджмента по Румянцевой включают в себя 5 составных элементов:
— планирование,
— организация,
— мотиваций,
— контроль,
— координация.

Схематически модель Румянцевой выглядит так.

Данная схема имеет такую взаимосвязь неслучайно. Дело в том, что связывающую роль между основными функциями управления в данном случае выполняет функция координация. Если в модели процессного подхода роль связей выполняют коммуникации и принятие решений, то здесь это именно координация.
Теперь установим взаимосвязь между функциями управления и определим их сущность.

Взаимосвязь и сущность функций менеджмента

Итак, примем за основу систему функций менеджмента из 4 функций и двух связывающих процессов. Дадим им определение.

Планирование как функция управления – это процесс определения целей и направлений движения организации. Планирование это разработка конкретных целей и планов, которые организация хотела бы достичь в обозримом периоде.

Организация как функция управления – это процесс распределения конкретных заданий конкретным исполнителям. Организовывая, мы создаем определенную структуру работы, или организации, или действий.

Мотивация как функция управления – это процесс побуждения сотрудников к более эффективной работе. Мотивируя персонал, мы стремимся получить от него большую отдачу и производительность труда.

Контроль как функция управления – это процесс проверки, то, что обеспечивает нам максимально эффективное следование намеченным параметрам, так как сравниваем мы с планом. Контрольная функция, основанная на обратной связи, это основа процессов управления.
Подробнее что такое обратная связь, а также что такое предмет и метод менеджмента можно посмотреть в лекции 2.

Процесс коммуникаций – связывающий процесс дающий возможность протекать всему процессу управления – это процесс обмена информацией.

Процесс принятия решений – основная деятельность менеджера – это выбор альтернативы.

Два указанных связывающих процесса подводят нас к понятию взаимосвязи функций менеджмента. Суть это связи состоит в том, что функции управления выполняются, последовательно начиная с планирования заканчивая контролем. Но они не смогли бы осуществляться, если бы не было связи между этими функциями. Роль связующих выполняет обмен информацией и принятие решений.

Вернемся к нашей схеме функций управления по процессному подходу

Эта схему часто называют цикл менеджмента. Все стрелки на схеме это связывающие процессы — коммуникации и принятие решений.

Все функции между собой взаимосвязаны, все выполняют общую плановую цель. Но для того чтобы функция смогла работать, необходима информация и необходимо принятие решений. Таким образом, мы имеет циклический взаимосвязанный процесс работы функций управления.

Дальше мы рассмотрим понятие внешней и внутренней среды менеджмента.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Функции менеджмента и их роль в управлении

Термин «функция» в переводе с латинского языка означает «осуществление, исполнение».

Функции управления — являются специализированными видами разнородных работ, которые можно рассматривать как с точки зрения их исполнителей (конкретных работников управленческого аппарата), так и с точки зрения содержания процесса управления и характера выполняемых работ. В функциях менеджмента сочетаются принципы, методы и содержание управленческой деятельности. Вместе с тем, в прикладном смысле функциями менеджмента называют относительно обособленные направления управленческой деятельности, обеспечивающих управленческие действия. Функции менеджмента отражают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Важной проблемой теории менеджмента является определение перечня функций управления. Выделют пять функций: планирование, организацию, распорядительство, координации и контроль. Ученые отечественной школы, еще лет 20 назад определяли шесть функций: планирование, организацию, координирование, стимулирование, регулирование и контроль. Однако публикации последних лет как отечественных, так и зарубежных теоретиков утверждают о целесообразности выделения только четырех функций: планирования, организации, мотивации и контроля, несмотря на то, что именно эти функции реализуются в осуществлении любого управленческого процесса. А функции координации и регулирования фактически являются составляющими функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Процесс управления производством услуг на предприятиях гостиничного бизнеса требует планирования этой деятельности, организации работы соответствующих структур (отделов, служб, подразделений, бюро), мотивации (стимулирования) работников производства услуг, контроля результатов деятельности всех структурных подразделений. После контроля осуществляется обратная связь с целью устранения выявленных недостатков или отклонений, который выполняет функция регулирования. Следовательно, функции менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля являются главными на предприятиях гостиничной сферы, поскольку любая другая управленческая деятельность осуществляется путем последовательного их применения.

Функция планирования проявляется в решении двух вопросов: четкое определение целей деятельности организации и конкретных действий работников организации на пути их достижения.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Предприятия гостиничного бизнеса формируют единый план управления деятельностью, но в его пределах менеджерами используется ряд методов для достижения конкретных целей и задач. Процесс планирования деятельности осуществляется соответствующими уровнями предприятия. Так, стратегическим планированием занимаются управленцы высшего уровня. Среднее звено управленцев осуществляет тактическое планирование, т.е. определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических. Планирование осуществляется и на более низком уровне и определяется как оперативное планирование. Оперативные планы призваны направлять усилия каждого работника на достижение главных целей предприятия. Указанные виды планирования совокупно составляют генеральный или так называемый бизнес-план функционирования предприятия.

Эффективность планирования как функции управления на предприятиях гостиничного бизнеса зависит от принципов (основных правил), которыми руководствуются при составлении планов. К ним относятся:

— Всеохватность планирования — при планировании должны быть предусмотрены все события и ситуации, которые будут влиять на развитие предприятия;
— Точность планирования — при составлении планов должны использоваться современные методы, средства, приемы, тактика и процедуры, которые обеспечивают точность прогнозирования;
— Ясность планирования — цель и этапы планирования должны быть четкими и понятными для всех работников предприятия;
— Непрерывность планирования — планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;
— Экономичность планирования — расходы на планирование не должны превышать доходов от планирования.

Функция планирования решает проблему неопределенности относительно деятельности предприятия и помогает предприятию эффективно реагировать на изменения во внешней среде.

Функция управления «организация» заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями предприятия гостиничного бизнеса, определении порядка и условий его деятельности. Эта функция реализуется через административно-организационное и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между его подразделениями, предоставление определенных прав работникам аппарата управления и определения их ответственности.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом и непрерывном сравнении фактических результатов с результатами, предусмотренными планом, и соответствующей их корректировке.

«Организация» как функция управления обеспечивает упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности всех предприятий гостиничной сферы, поскольку позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого будут применены средства. Через организационную деятельность, то есть через разделение и объединение задач и компетенции работников происходит управление отношениями на каждом предприятии.

Следовательно, функция менеджмента «организация» с одной стороны — это структура взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место в процессе совместного труда людей, и процесс, с помощью которого создается и сохраняется структура предприятия, с другой .

Функция мотивации — это процесс побуждения участников производственного процесса к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия в целом.

Традиционный подход к мотивации базируется на том, что работники предприятия является лишь ресурсом, который следует эффективно использовать для достижения определенной цели.

Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневной жизнедеятельности человека. Именно поэтому менеджеры применяют функцию мотивации для активизации деятельности работников, чтобы стимулировать их труд.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы предоставляет работникам чувство уверенности в собственных силах. Это является не менее важным фактором с точки зрения мотивации труда, чем материальное вознаграждение. Стремление человека к реализации себя в выполняемой работе является неоспоримым. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такой возможности, их труд является высокоэффективной, а мотивы к труду — высокими. Следовательно, мотивировать деятельность работников означает определить их важнейшие интересы и дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Функция мотивации предусматривает создание и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Для эффективной реализации функции мотивации в современных условиях менеджерам гостиничного бизнеса необходимо учитывать и использовать в управленческой деятельности взаимосвязь таких понятий, как «мотивы» и «стимул». «Мотив» — это внутреннее стремление человека к удовлетворению собственных потребностей, а «стимул» — это возможность получения материального вознаграждения для удовлетворения указанных потребностей выполнения определенной работы.

Функция контроля. Понятие «контроль» (проверка) как функция менеджмента выходит за пределы понятия «контролировать». Она предусматривает активную деятельность менеджера в управлении. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это непрерывный процесс, который включает наблюдение за осуществлением стратегических планов для определения степени эффективности их выполнения, а в случае необходимости применения регулирующих мер.

Всего контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

Понятие «контроль» использовалось в бухгалтерском учете для отражения результатов хозяйственной деятельности предприятий. Именно этим понятием пользуется определенная часть управленцев и теоретиков бизнеса. Однако, функция контроля в классическом менеджменте определяется как вид управленческой деятельности, направленный на содержание предприятия на пути стратегического развития методом сравнения достигнутых показателей его деятельности по показателям, установленным по планам.

На многих предприятиях созданы системы контроля, являющиеся посредниками между планом и реальной деятельностью, то есть обеспечивают обратную связь между определенными планами менеджмента и реальными показателями деятельности предприятия. Предприятия, имеющие современные и точные системы контроля, имеют больше шансов для достижения успеха.

Для менеджмента предприятий гостиничного бизнеса характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов контроля.

Функции менеджмента — презентация онлайн

1. Функции менеджмента

2. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Планирование
Организация
Принятие решений
Мотивация
Контроль
и др.

5. 1. Планирование

• С помощью этой функции определяются
цели деятельности организации, средства и
наиболее эффективные методы для
достижения этих целей. Важным
элементом этой функции являются
прогнозы возможных направлений
развития и стратегические планы.
• Существуют два основных вида планирования:
• Статическое. Этот вид предполагает, что планирующий чтолибо человек и процесс планирования не имеют других
методов воздействия, кроме предоставления информации,
опыта и анализа для себя или же лиц, принимающих
решения. Т.е. статистическое планирование основывается
только на чистых аналитических данных.
• Активное планирование подразумевает непосредственное
действие по постановке задач планирования, контролю за
их выполнением и имеет несколько расширенный список
применяемых методов. Т.е. активное планирование
является в большей степени управленческой функцией,
нежели статистическое. Например, планирование в
собственных интересах (планирование собственного
развития, собственной жизни) есть планирование активное.

7. 2. Организация

Эта функция управления формирует структуру
организации и обеспечивает ее всем
необходимым (персонал, средства
производства, денежные средства,
материалы и т.д.). То есть на этом этапе
создаются условия для достижения целей
организации. Хорошая организация работы
персонала позволяет добиться более
эффективных результатов.

8. Организовывание

• Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего,
функция организовывание.. Задачей этой функции является
формирование структуры организации, а так же обеспечение всем
необходимым для ее работы — персоналом, материалами,
оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.
• В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия
организовывания, то есть создания реальных условий для достижения
запланированных целей, часто это требует перестройки структуры
производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и
приспособляемость к требованиям рыночной экономики.
• При планировании и организации работы руководитель определяет,
что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по
его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои
решения в дела, применяя на практике важную функцию
менеджмента — мотивацию.

9. 3. Принятие решений

Состоит в разрешении возникающих проблем
и нахождении наилучшего выхода из
положения. Решения – это основной
продукт деятельности менеджера. Его
обычный рабочий день состоит в решении
многочисленных проблем.

10. 4. Мотивация

• это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения
целей организации.
Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и
моральное стимулирование работников, и создает наиболее
благоприятные условия для проявления их способностей и
профессионального «роста».
При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои
обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами.
Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности
удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении
ими своих обязанностей.
Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу,
руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

11. 5. Контроль

• Эта функция управления предполагает оценку и анализ
эффективности результатов работы организации.
При помощи контроля производится оценка степени
достижения организацией своих целей, и необходимая
корректировка намеченных действий.
Процесс контроля включает: установление стандартов,
измерение достигнутых результатов, сравнение этих
результатов с планируемыми и, если нужно, корректировка.
Контроль связывает воедино все функции управления, он
позволяет выдерживать нужное направление деятельности
организации и своевременно корректировать неверные
решения.

12. Координация

• Центральной функцией менеджмента является координация.
Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех
звеньев организации путем установления рациональных
связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей
может быть самым различным, так как зависит от
координируемых процессов. Наиболее часто используются
отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства
радио и телевещания, документы. С помощью этих и других
форм связей устанавливается взаимодействие между
подсистемами организации, осуществляется маневрирование
ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех
стадий процесса управления (планирование,
организовывания, мотивации и контроля), а так же действие
руководителей
ВЫВОД
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают
основные функции. Они являются общим условием управления
социальными и социально — экономическими процессами.
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой
деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на
управляемый объект.
Основными функциями менеджмента являются: планирование,
организация, мотивация и контроль.
Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная
последовательность взаимосвязанный действий управленческих
работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по
определенной технологии, направленных на достижение целей социально
– экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления,
вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей
управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным
результатом управления является выработка управленческого
воздействия, команды, приказа, направленных на достижение
поставленной цели. Один работник может выполнять несколько
функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая
функция менеджмента представляет собой сферу действия
определенного процесса управления, а система управления конкретным
объектом или видом деятельности – это совокупность функций,
связанных единым управленческим циклом.

Понятие функции управления



Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. Под функцией управления понимают:

• специализированные виды управленческой деятельности;
• обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) функции управления:

• осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;
• присущи управлению любой организации;
• разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
• относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией управление основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).

Функции управления, отражающие управленческую деятельность в хозяйственных организациях в условиях рыночной экономики, называются функциями менеджмента.

Каковы 4 основные функции управления?

Вы можете взять на себя руководящую роль и вам необходимо ознакомиться с основами управления. Функции управления согласованы независимо от типа бизнеса или организации, в которой работает менеджер. Все менеджеры выполняют четыре основных функции: планирование, организацию, руководство и контроль, хотя некоторые будут тратить больше времени на одни функции, чем другие, в зависимости от их управленческой роли в организации.

В этой статье мы рассмотрим основные функции управления и их важность для достижения целей организации.

Ищете наем? Разместите вакансию на Indeed.com.

Каковы четыре основные функции управления?

Столетие назад французский промышленник Анри Файоль первоначально определил пять элементов как основные функции управления, но сегодня общепринятыми функциями управления стали четыре: планирование, организация, руководство и контроль. Эти функции работают вместе при создании, выполнении и реализации целей организации. Четыре функции управления можно рассматривать как процесс, в котором каждая функция строится на предыдущей функции.Чтобы быть успешным, менеджменту необходимо следовать четырем функциям менеджмента в надлежащем порядке.

Руководителям сначала необходимо разработать план, затем организовать свои ресурсы и делегировать обязанности сотрудникам в соответствии с планом, затем побудить других к эффективному выполнению плана и, наконец, оценить эффективность плана по мере его выполнения и внести необходимые коррективы. .

• Планирование
• Организация
• Ведущий

• Контроллинг

Планирование

На этапе планирования менеджеры устанавливают цели организации и создают план действий для их достижения.На этапе планирования руководство принимает стратегические решения, определяющие направление развития организации. Менеджеры могут провести мозговой штурм по различным альтернативам для достижения цели, прежде чем выбрать лучший курс действий. При планировании менеджеры обычно проводят углубленный анализ текущего состояния дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию и оценивая, какие ресурсы доступны для достижения целей организации.

При планировании менеджеры обычно оценивают внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана, такие как экономический рост, клиенты и конкуренты.Они также устанавливают реалистичные сроки для достижения цели или задач на основе имеющихся финансов, персонала и ресурсов организации. Менеджерам, возможно, придется предпринять дополнительные шаги, например получить одобрение других отделов, руководителей или их совета директоров, прежде чем приступить к выполнению плана.

Существует несколько подходов к планированию:

• Стратегическое планирование: Этот тип планирования часто выполняется высшим руководством организации и обычно ставит цели для всей организации.Он анализирует угрозы для организации, оценивает сильные и слабые стороны организации и создает план того, как организация может наилучшим образом конкурировать в своей среде. Стратегическое планирование обычно рассчитано на три года и более.
• Тактическое планирование: Тактическое планирование — это краткосрочное планирование цели, для достижения которой потребуется год или меньше. Обычно это осуществляется менеджментом среднего звена. Тактическое планирование обычно нацелено на определенную область или отдел организации, такую ​​как ее помещения, производство, финансы, маркетинг или персонал.

• Оперативное планирование: Оперативное планирование — это процесс использования тактического планирования для достижения стратегического планирования и целей. Оперативное планирование создает временные рамки для практической реализации части стратегической цели.

Организация

Целью организации является распределение ресурсов и делегирование задач персоналу для достижения целей, установленных на этапе планирования. Менеджерам может потребоваться работа с другими отделами организации, такими как финансовый и кадровый, для организации бюджета и укомплектования персоналом.На этапе организации менеджеры стремятся создать рабочую среду, способствующую производительности. Менеджеры обычно принимают во внимание мотивацию и способности сотрудников, чтобы подобрать сотрудникам роли и задачи, которые лучше всего соответствуют их способностям.

При распределении ролей членов команды менеджеры должны объяснить и убедиться, что сотрудники понимают свои индивидуальные обязанности. Чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными и продуктивными, менеджеры должны гарантировать, что сотрудникам назначен соответствующий объем работы и соответствующее количество времени для выполнения своей работы.

Вот несколько примеров организационной функции:

• Если бренд-менеджер компании работает неполный рабочий день и цель организации — запустить новую рекламную кампанию для продукта, бренд-менеджер может не брать на себя значительную ответственность за управление кампанию помимо своих обычных обязанностей. Компания может нанять рекламное агентство для помощи в продвижении продукта.

• Если продажи компании в географической зоне росли в геометрической прогрессии, руководство может запланировать разделение территории на две части и при необходимости разделить текущую команду, работающую на территории, и нанять дополнительных сотрудников по мере необходимости.

Руководство

Руководство состоит из мотивации сотрудников и влияния на их поведение для достижения целей организации. Руководство сосредоточено на управлении людьми, такими как отдельные сотрудники, команды и группы, а не на задачах. Хотя менеджеры могут направлять членов команды, отдавая приказы и направляя их, менеджеры, которые являются успешными лидерами, обычно связываются со своими сотрудниками, используя навыки межличностного общения, чтобы поощрять, вдохновлять и мотивировать членов команды работать с максимальной отдачей.

Менеджеры могут создавать благоприятную рабочую среду, выявляя моменты, когда сотрудники нуждаются в поддержке или руководстве, и используя положительное подкрепление, чтобы хвалить сотрудников, хорошо выполняющих свою работу.

Менеджеры обычно используют разные стили лидерства и меняют свой стиль управления, чтобы адаптироваться к различным ситуациям. Примеры ситуационных стилей лидерства включают:

• Направление: Менеджер ведет, принимая решения с небольшим вкладом со стороны сотрудника.Это эффективный стиль руководства для новых сотрудников, которым требуется много начального руководства и обучения.
• Коучинг: Менеджер более восприимчив к мнению сотрудников. Они могут поделиться своими идеями с сотрудниками о совместной работе и укреплении доверия с членами команды. Этот стиль лидерства эффективен для людей, которым требуется управленческая поддержка для дальнейшего развития своих навыков.
• Поддержка: Менеджер принимает решения вместе с членами команды, но больше сосредотачивается на построении отношений внутри команды.Этот стиль лидерства эффективен для сотрудников, которые имеют полностью развитые навыки, но иногда непоследовательны в своей работе.

• Делегирование: Лидер обеспечивает минимальное руководство для сотрудников и больше озабочен видением проекта, чем повседневными операциями. Такой стиль лидерства эффективен для сотрудников, которые могут работать и выполнять задачи самостоятельно, без особого руководства. Лидер может больше сосредоточиться на целях высокого уровня, чем на задачах.

Связано: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

Контроллинг

Контроллинг — это процесс оценки выполнения плана и внесения корректировок для обеспечения достижения цели организации.На этапе контроля менеджеры выполняют такие задачи, как обучение сотрудников по мере необходимости и управление сроками. Менеджеры следят за сотрудниками и оценивают качество их работы. Они могут проводить аттестацию и давать сотрудникам обратную связь, оставляя положительные отзывы о том, что у них хорошо получается, и предложения по улучшению. Они также могут предлагать стимулы к повышению заработной платы высокоэффективным сотрудникам.

Менеджерам может потребоваться внести такие корректировки, как:

Бюджетные корректировки

Руководители контролируют бюджет и ресурсы, чтобы убедиться, что они используют имеющиеся ресурсы и не превышают бюджет.Например, менеджер может заметить, что он выходит за рамки бюджета по проекту, но не уверен, что является причиной превышения бюджета по проекту. В этой ситуации ей нужно будет определить, существует ли общая проблема с перерасходом средств или, в частности, один отдел превышает бюджет. Как только менеджер определит источник перерасхода, он должен принять меры по ограничению общих расходов и, при необходимости, сократить расходы, чтобы сбалансировать бюджет.

Кадровые корректировки

Менеджерам может потребоваться принятие сложных решений, например, переназначить ли сотрудника, выполняющего некачественную работу, на другую задачу или уволить его из проекта.Им также может потребоваться добавить дополнительных членов команды для достижения организационной цели, если они придут к выводу, что команда недоукомплектована. В этом случае им также может потребоваться проконсультироваться с руководителями организации, чтобы получить дополнительное финансирование.

Каковы 4 функции управления?

Как организация двигает иглу на пути к достижению своих целей? Кто отвечает за то, чтобы направлять сотрудников в правильном направлении при достижении этих целей?

Вот ответ: менеджмент .

Да, лидеры и контролеры — это те, кто не только устанавливает финишную черту, но и поддерживает свои команды в ее пересечении. Для этого менеджеры должны выполнять основные обязанности, известные как четыре функции управления.

Думайте о четырех основных функциях управления как о четырех основных обязанностях, которые должен выполнять каждый лидер.

Изначально они были определены как пять функций Анри Файолем в начале 1900-х годов. С годами функции Файоля были объединены и сведены к следующим четырем основным функциям управления: планирование, организация, руководство и контроль.

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, функции управления единообразны и применимы во всех секторах.

Ниже мы дадим некоторую ясность и определим четыре функции управления. Но сначала важно понимать, что каждая функция не является эксклюзивной. Вместо этого каждый из них опирается на стоящую перед ним функцию — когда все они на месте, происходит наиболее эффективное управление.

Планирование

Менеджерам сначала необходимо разработать подробный план действий.На этапе планирования руководство должно определить цели и разработать разумный план действий для их достижения. Для достижения цели может быть несколько способов, но ответственность за определение наилучшего курса действий лежит на руководстве.

Составление успешного плана включает согласование цели с видением организации, рассмотрение факторов, которые могут повлиять на проект как внутри, так и снаружи, и установление реалистичных сроков с учетом ресурсных и бюджетных ограничений.

Три различных типа планирования в управлении включают:

• Стратегическое : долгосрочное базовое планирование высокого уровня, которое подчеркивает миссию, ценности и видение организации. Высшее руководство составляет свои стратегические планы, и всем менеджерам следует обращаться к стратегическим планам, чтобы принимать решения.
• Тактический : Краткосрочный (один год или меньше), целенаправленный тип планирования, часто осуществляемый менеджментом среднего звена.
• Оперативный : План, который описывает ежедневную дорожную карту деятельности внутри компании. В большинстве случаев операционные стратегии разрабатываются менеджерами и руководителями нижнего уровня.

Организация

Организационная функция состоит в том, чтобы взять ранее созданный план и привести его в действие. Ключевые виды деятельности в этой функции включают:

Определение всех необходимых шагов проекта

Определение, кто будет выполнять действия и развертывание этих ресурсов для работы

Установление уровней полномочий и ответственности для каждого участника

Организация облегчает четкую разработку организационной структуры для выполнения плана, но также способствует сотрудничеству между членами команды, распределенной между различными командами и отделами.Когда Институт управления проектами (PMI) называет плохую коммуникацию одной из основных причин неудач проекта, становится очевидным, что обеспечение эффективного сотрудничества между членами команды играет важную роль в обеспечении успеха проекта.

Ведущий

После выполнения первых двух функций управления менеджеры должны переключить свое внимание на людей.

Ведущий этап состоит из мотивации и влияния на сотрудников, чтобы они выполняли работу и соблюдали стандарты производительности.Помните, что эффективное лидерство выходит за рамки делегирования и указания сотрудникам, что делать.

Примеры эффективных лидерских навыков, на которых менеджеры могут сосредоточиться, включают частое и четкое общение, выражение сочувствия, активное слушание, поддержание прозрачности и расширение прав и возможностей команды, чтобы работать с максимальной отдачей. Использование навыков межличностного общения и разных стилей лидерства в различных ситуациях имеет решающее значение для менеджеров, руководя своими сотрудниками.

Контроллинг

Контрольная функция состоит из мониторинга производительности и прогресса в ходе выполнения проекта и внесения корректировок по мере необходимости. Руководители должны следить за тем, чтобы сотрудники уложились в сроки, одновременно соблюдая баланс между ресурсами проекта и общим бюджетом. Менеджерам, возможно, потребуется предпринять корректирующие действия и проявить инициативу, чтобы обеспечить соблюдение членами команды назначенных сроков.

Две ключевые области, в которых менеджерам может потребоваться корректировка, включают укомплектование персоналом и бюджет.Например, предположим, что назначенный руководитель, работающий над проектом, уходит из компании. Менеджеру нужно будет как можно скорее найти замену, эффективно обучить их и, надеюсь, обеспечить бесперебойную работу проекта.

С точки зрения бюджета менеджеры должны внимательно следить за расходами. Предположим, проект начинает выходить за рамки бюджета — в этом случае менеджер должен определить причину перерасхода. Если эти расходы оправданы, им следует заранее запросить дополнительное финансирование или сократить расходы, чтобы более внимательно относиться к бюджету в других областях.

Советы по применению четырех функций управления

Поначалу применение четырех функций управления может показаться сложной задачей, но при наличии необходимых ресурсов и знаний менеджеры могут успешно выполнять все обязанности.

Чувствуете страх? Не будет. Вот несколько быстрых советов для начала работы:

• Настройте себя на успех с самого начала и задокументируйте свой план с помощью платформы управления проектами, такой как Wrike.
• Определите, как ваша команда может лучше всего работать вместе на этапе организации, например, через гибкую рабочую среду.
• Внедрите процессы для признания сотрудников за хорошо выполненную работу в начале проекта и убедитесь, что вы их признаёте и чествуете соответствующим образом.

Помните, что лидерство — это процесс обучения, независимо от того, новичок вы или хорошо зарекомендовали себя. Управляя командой или проектом, вы откроете для себя различные области, в которых вы можете совершенствоваться и развиваться.

Станьте успешным менеджером, используя четыре функции управления

Управление

— непростая задача, и не существует проверенного подхода, который подошел бы всем.Однако каждый менеджер выполняет одни и те же основные обязанности, известные как четыре функции управления.

Когда менеджер отмечает каждую из этих основных функций, он хорошо подготовлен, чтобы вести проекты, команды, отделы или даже целые компании к их целям.

Хотите развить свои управленческие способности и сохранить свою команду и проект в нужном русле? Подпишитесь на бесплатную пробную версию Wrike и начните планировать уже сегодня.

Четыре функции управления (с примерами) — Zippia

Эффективное управление командой — это многогранная роль, требующая от лидеров выполнения множества функций.

За прошедшие годы эксперты определили четыре основных типа поведения, выделили четыре функции управления, которые проявляют все успешные менеджеры.

Понимание и овладение этими четырьмя функциями позволит вам руководить командами, которые бьют рекорды и выделяются на рабочем месте.

В этой статье мы объясним четыре функции управления и обсудим советы, которые помогут вам применить их на практике.

Каковы четыре функции управления?

Четыре функции управления:

1. Планирование

2. Организация

3. Ведущий

4. Контроллинг

Истоки этой концепции восходят к пяти функциям менеджмента французского промышленника Анри Файоля, которые включали командование, координацию и контроль, а также планирование и организацию.

Обычно подразумевается, что эти функции выполняются в пошаговом порядке. Во-первых, менеджер планирует план действий и распределяет необходимые ресурсы. Затем они руководят проектом, предоставляя роли и мотивацию другим. Наконец, они управляют проектом по мере его реализации и при необходимости вносят коррективы.

Конечно, для менеджера, работающего с несколькими проектами, эти функции часто становятся запутанными и не совсем линейными. Вот почему часто полезно сделать шаг назад и вспомнить свои основные управленческие функции, чтобы убедиться, что вы вносите вклад в успех своей команды наиболее эффективным способом.

Четыре функции управления

Вот более подробная информация о четырех функциях управления — планирование, организация, руководство и контроль:

1. Планирование. Менеджеры должны ориентироваться в процессе принятия решений, чтобы помочь своей команде достичь целей компании.

   Эффективное планирование включает в себя несколько важных шагов:

   • Определите проблемы. Менеджеры должны знать о проблемах, стоящих перед их командой или бизнесом, и о возможных решениях, доступных им.

   • Прогноз будущего бизнеса. Чтобы определить правильное решение каждой проблемы, менеджеры должны уметь прогнозировать будущее влияние каждого конкретного решения на бизнес.

   • Сформулируйте цели и сроки. Как только решение проблемы определено, менеджеру необходимо создать план игры, чтобы применить его.

     Это включает в себя планирование отдельных шагов и установление соответствующих сроков и временных рамок.

   • Переоценка. Менеджерам необходимо постоянно следить за изменяющимися ситуациями. Если план требует корректировок или вообще не работает, менеджеры должны определить правильное направление для руководства командой.

   • Сохраняйте эффективность. На протяжении всего процесса планирования эффективные менеджеры также должны понимать, как распределять ресурсы и эффективно сокращать отходы.

2. Организация. Для завершения проектов или достижения любых других целей компании менеджеры должны эффективно организовать физические, человеческие и финансовые ресурсы.

   Это часто является прекрасным балансирующим действием, поскольку любая команда будет иметь только ограниченный пул доступных рабочих, финансирования и других ресурсов для достижения своих целей.

   Некоторые обязанности менеджеров в отношении организации ресурсов включают:

   Руководители групп также должны создавать новые должности, которые необходимо заполнить, заполнять эти должности и эффективно обучать работников выполнению задач.

3. Ведущий. Менеджеры несут ответственность за мотивацию членов команды и направление для достижения бизнес-целей и задач.

   Эффективное лидерство следует нескольким ключевым принципам:

   • Связь. Для того, чтобы команда достигла своих целей, каждый член должен понимать, в чем заключаются его обязанности. Менеджеры должны сообщить об этих идеях и обеспечить участие всех.

     Общение — это не только разговоры. Эффективные коммуникаторы умеют выслушивать вопросы и опасения. Они практикуют самосознание и сочувствие, чтобы выбрать коммуникационную стратегию, которая подходит получателю.

   • Мотивация. Лидеры несут ответственность за согласование мотивации членов команды с общими целями команды.

     Ставьте четкие цели и вознаграждайте сотрудников, которые достигают или превосходят ожидания.

     Члены команды, которые проявляют пренебрежение своей работой, требуют корректирующих действий, но не те, кто пытается, но терпит неудачу.

     Обеспечьте возможности для роста и развития. Свяжите успех команды с успехом человека.

4. Контроллинг. Эта функция относится не только к контролю над людьми, но и к полному надзору или управлению командой или бизнесом в целом.

   Команды не всегда сразу успешно справляются со своими задачами.Менеджеры должны определить, что вызвало отклонения от цели, и внести соответствующие изменения.

   Это может включать повышение производительности лиц, ответственных за конкретные проблемы, изменение неэффективных процедур или корректировку стратегии группы в целом.

Четыре функции управления не всегда исключают друг друга. Скорее, они представляют собой совокупность обязанностей, которые менеджеры должны обеспечить их полное удовлетворение при принятии того или иного решения.

Эффективное выполнение одной функции управления часто предполагает использование трех других.

Например, менеджер не может создать целостный план, не понимая, как организовать ресурсы и делегировать персонал. План обязательно должен включать в себя то, как они намереваются руководить командой, как они будут измерять, были ли достигнуты цели, и как контролировать непредвиденные обстоятельства.

Советы по отработке четырех функций управления

Независимо от того, являетесь ли вы инженером или менеджером по маркетингу, принципы эффективного управления остаются неизменными.

Следуйте этим советам, чтобы добиться максимальной производительности:

Советы по планированию

Эффективные планировщики используют стратегии, которые помогают им точно определять важные задачи и их уровни приоритета, а также определять соответствующие сроки их выполнения:

1. Тщательно оценивайте временные рамки. Прежде чем устанавливать какие-либо конкретные временные рамки для крупной задачи, внимательно оцените, подходит ли этот срок.

   Случайное соблюдение необоснованных временных рамок может вызвать серьезные проблемы для проекта в будущем.

   Если позже вы поймете, что для выполнения определенной задачи требуется больше времени, чем планировалось изначально, в результате вам может потребоваться отложить выполнение других зависимых задач.

   Это приводит к огромной трате ресурсов во многих областях.

   Некоторые сотрудники будут сидеть сложа руки, в то время как другие будут перегружены работой и потеряют моральный дух. Ваша команда может пострадать от последствий задержки сроков, и в крайних случаях придется отказаться от целых проектов.

2. Выполните SWOT-анализ. SWOT-анализ дает вам полное представление о сильных и слабых сторонах вашей команды и потенциальных рисках.

   Понимание сильных сторон вашей компании позволяет вам выбрать правильные стратегии для извлечения выгоды из краткосрочных возможностей.

   Выявление слабых мест и рисков имеет решающее значение для их улучшения и настройки вашего бизнеса на правильный путь для долгосрочного роста.

Советы по организации

Эффективная координация ресурсов — основополагающее требование для будущего успеха любого бизнеса или команды. Неорганизованные менеджеры приводят к перетасовке сотрудников и нехватке ресурсов, что сильно мешает достижению целей любой команды.

1. Определите и классифицируйте виды деятельности. Прежде чем назначать одного сотрудника, четко определите цели и обязанности, связанные с каждой должностью.

   Позже вы не захотите осознавать, что, хотя должность определенного сотрудника соответствует должности, его опыт не соответствует требованиям в данном конкретном случае.

   Многие компании также не могут распознать задачи, которые можно легко автоматизировать, что приводит к постоянной потере рабочего времени сотрудников.

2. Укажите состояние отчета / диапазон полномочий. Даже если команда или компания укомплектованы компетентными сотрудниками, она обречена на провал, если не будет согласованной внутренней структуры.

   Укажите, какие роли подчиняются каким руководящим должностям, и определите объем полномочий, которыми каждый руководитель обладает в разных отделах.

3. Не бойтесь менять структуру своей команды. Многие изначально успешные стартапы терпят поражение, потому что не могут приспособиться к быстрому росту.

   Если вы внимательно проанализируете все «за» и «против», не бойтесь вносить необходимые радикальные изменения во внутреннюю структуру своей команды.

Наконечники ведущие

Эффективное лидерство — это не наука, но есть ключевые принципы, которые самые великие лидеры применяют на практике.

1. Создайте общее видение. Совместите успех команды с успехом человека.

   Хотя бонусы и финансовые стимулы — отличные инструменты, они не должны быть единственными мотивами, которые вы используете.

   Постарайтесь предоставить вашим сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации, чтобы они могли указывать их в своих резюме и сопроводительных письмах. Бросьте им вызов и сделайте проекты приятными для работы.

   Создайте позитивную командную культуру, при которой сотрудники поддерживают друг друга и празднуют свой прогресс и победы.

2. Подавайте пример. Покажите, какими качествами должна обладать ваша команда.

   Если члены команды увидят, что вы решаете сложный проект, столкнувшись с препятствием, они почувствуют себя обязанными приложить столько же усилий и внести свой вклад.

   Если вы воспитываете позитивный настрой, другие отреагируют соответствующим образом и распространят это мышление по всей команде.

3. Развивайте сильные коммуникативные навыки. Вам нужно вдохновлять сотрудников, чтобы они становились самомотивированными.

   Умение слушать и сопереживать позволяет вам выявлять проблемы и вопросы членов команды до того, как они превратятся в проблемы.

   Руководители несут ответственность за то, чтобы все сотрудники понимали цели команды. Вы не должны просто произносить их и предполагать, что все согласны.

   Убедитесь, что каждый сотрудник знает, чего от него ждут, и настройте свои методы общения в соответствии с индивидуальным подходом.

   С распространением удаленной работы и командного взаимодействия, переходящего на такие платформы, как Slack, вам необходимо адаптироваться и убедиться, что вы владеете необходимыми инструментами.

   Команды часто различаются по характеру и происхождению, а это означает, что недопонимание и конфликты неизбежно возникают. Вы должны уметь выявлять и разрешать недопонимание таким образом, чтобы все считали его справедливым.

4. Воспитывать уважение и доверие. Есть много способов завоевать уважение и доверие у своих товарищей по команде.

   Вместо того, чтобы контролировать сотрудников на микроуровне, следите за их работой.

   Если работник работает плохо, попробуйте вмешаться и оценить, как вы можете помочь ему улучшить работу. Если сотрудник соответствует стандартам производительности, то микроменеджмент и постоянный надзор только нарушат его деятельность.

   Командные обеды также могут быть отличным способом познакомиться с коллегами и построить сплоченную командную динамику.

Управляющие наконечники

Контроллинг — это обеспечение достижения целей и понимание того, как вносить соответствующие коррективы при возникновении проблем.

1. Устанавливает стандарты качества бетона. Установите конкретные стандарты, чтобы вы могли фактически определить, достигнута ли конкретная цель.

   Это особенно важно для этапов проекта. Плохо, если команда отстает от графика или работает неэффективно, но совершенно катастрофически, если они даже не осознают этого.

   Стандарты

   Concrete позволяют вам и вашим руководителям выявлять низкую производительность и реагировать соответствующим образом.

2. Наблюдайте, но не управляйте на микроуровне. Вам необходимо разработать стратегию, чтобы менеджеры в каждом отделе могли постоянно контролировать качество и производительность работы сотрудников.

   Однако убедитесь, что ваш метод не влияет на микроменеджмент и не мешает работе сотрудников.

3. Подготовьте стратегии повышения производительности. Вы хотите подготовить методы реагирования на низкую производительность и непредвиденные обстоятельства до того, как они действительно произойдут.

   Это может быть в форме программ обучения или ресурсов для помощи сотрудникам. Это также может включать альтернативные бизнес-процедуры и процессы.

Последние мысли

Развитие лидерских качеств приведет к успеху в карьере, но умение принимать решения и выполнять планы — это только половина дела.Понимание ключевых функций вашей роли поможет вам не сбиться с пути и сделает вас более эффективным лидером.

Для менеджеров, стремящихся повысить производительность и вовлеченность сотрудников, уделите время оценке своего собственного стиля лидерства и определению областей, которые необходимо улучшить, и это поможет вам стать более эффективным лидером. Будь то планирование, организация, руководство или контроль, каждый менеджер может предпринять шаги, чтобы лучше придерживаться четырех функций управления.

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Каковы функции управления?

Все, что нужно знать о функциях управления. Управление — это процесс достижения цели через других.

Этот процесс определяется набором функций, выполняемых менеджерами для достижения целей. Менеджмент в организации играет доминирующую роль в достижении поставленных целей максимизации прибыли и увеличения доли рынка.

Основная цель управления — достижение целей организации при наиболее эффективном использовании ресурсов организации.

Менеджмент — это то, чем занимается менеджмент. Это искусство доводить дело до конца с участием людей в официально организованных группах. Мы управляем организацией для достижения определенных целей и задач.

Для этого менеджер выполняет несколько основных функций. Они называются управленческими функциями и в основном состоят из пяти элементов.

Функции управления: — 1. Планирование 2. Организация 3. Укомплектование персоналом 4. Руководство 5. Контроллинг 6. Координация 7. Сотрудничество.

---

7 Функции управления: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, контроль, координация и сотрудничество

Каковы функции менеджмента — по классификации Генри Файоля, Гулика и Урвика, R.C. Дэвис, Кунц и О’Доннелл

Многие эксперты по менеджменту обсуждали функции менеджмента.Но среди них нет единого мнения о классификации управленческих функций. Основная причина отсутствия единодушия в том, что разные эксперты по менеджменту обсуждали функции менеджмента, изучая разные организации и с разных точек зрения. Мы даем классификацию, данную некоторыми авторами.

Генри Файоль, отец принципов управления, классифицировал управленческие функции следующим образом:

(a) планирование, включая прогнозирование, (b) организацию, (c) командование, (d) координацию, и (e) контроль.

Гулик и Урвик разделили управленческие функции на семь. Они придумали слово «PODSCORB» для описания функций управления.

Каждая буква этого слова обозначает начальную букву управленческих функций, а именно: (a) планирование, (b) организация, (c) руководство, (d) укомплектование персоналом, (e) координация, (f) отчетность и (g) Бюджетирование.

Согласно R.C. Дэвис, есть три функции управления: (а) планирование, (б) мотивация и (в) контроль, тогда как Г.Р. Терри разделил функции управления на четыре: (а) планирование, (б) организация, (в) активация и (г) контроль.

Кунц и О’Доннелл разделили управленческие функции на пять. Они заявили, что «наиболее полезный метод классификации управленческих функций — сгруппировать их по видам деятельности по планированию, организации, укомплектованию персоналом, руководству и контролю». Таким образом, по их словам, существует пять функций управления.

Из приведенного выше исследования мы можем констатировать, что функций варьируются от трех до восьми, и единогласие есть только в отношении трех функций, а именно., планирование, организация и контроль. Функции руководства, связанные с управлением человеческим поведением для достижения цели, различные авторы называли командованием, мотивацией или общением. Некоторые авторы ввели кадровые функции, разделив социальный аспект организации.

Таким образом, функции управления можно классифицировать как:

1. Планирование,

2. Организационная,

3. Штатное расписание,

4.Режиссура, и

5. Контроллинг.

Некоторые авторы рассматривают «координацию» как отдельную функцию. Но поскольку основная цель всех управленческих функций заключается в достижении координации в организованных человеческих усилиях, координация является сущностью управления и не может рассматриваться как отдельная функция.

Кунц и О’Доннелл заявили, что на практике не всегда возможно «аккуратно распределить всю управленческую деятельность по этим категориям, поскольку функции имеют тенденцию к слиянию».”

По словам профессора Хаймана, эти управленческие функции полезно рассматривать как непрерывное круговое движение. Они перетекают друг в друга, и иногда трудно понять, где кончается одно и начинается другое.

Учитывая все эти взгляды на функции управления, можно сказать, что управление включает в себя следующие функции:

Функция № 1. Планирование :

Планирование касается определения целей, которые должны быть достигнуты, и курса действий, которым необходимо следовать для их достижения.Перед тем, как начать какое-либо действие, нужно решить, как работа будет выполняться, где и как она должна выполняться. Таким образом, планирование подразумевает принятие решения о том, что должно быть сделано, как это должно быть сделано, когда это должно быть сделано и кем это должно быть сделано. Планирование помогает эффективно и результативно достигать целей. Планирование включает выбор целей и стратегий, политик, программ и процедур для их достижения.

Функция планирования выполняется менеджерами на всех уровнях, потому что планирование может быть как для всего предприятия, так и для любого его участка или отдела.Планирование пронизывает весь спектр управленческой деятельности, а также является непрерывным и бесконечным. В то время как менеджеры высшего уровня уделяют больше времени планированию, менеджеры нижнего уровня следуют политикам, программам и процедурам, установленным высшим руководством.

Для любой деловой активности планирование является предпосылкой для любых действий, а также для обеспечения надлежащего использования ресурсов предприятия для достижения желаемых целей. Планы можно разделить на постоянные и одноразовые.Постоянные планы включают цели, политику, процедуры, методы и правила, а планы одноразового использования включают бюджеты, программы, стратегии и проекты.

Функция № 2. Организация :

По словам Файоля, «организовать бизнес — значит обеспечить его всем необходимым для его функционирования — сырьем, инструментами, капиталом и персоналом». Таким образом, организация предполагает объединение трудовых и материальных ресурсов для достижения целей, поставленных предприятием.

Организация включает в себя следующий процесс:

(a) Определение и определение деятельности, связанной с достижением целей, поставленных руководством;

(b) Группирование действий в логической схеме;

(c) Назначение деятельности конкретным должностям и людям; и

(d) Делегирование полномочий своим должностям и людям, чтобы они могли выполнять порученные им действия.

Организационная функция помогает повысить эффективность предприятия.Кроме того, избегая повторов и дублирования действий, это снижает эксплуатационные расходы предприятия.

Но организационная функция может быть полезной для предприятия только при наличии ясных и поддающихся проверке целей и ясного понимания действий, необходимых для достижения целей, и четкого определения полномочий, возложенных на менеджеров на каждом уровне.

Функция № 3. Персонал :

Каждое предприятие очень заботится о качестве своих сотрудников, особенно своих менеджеров.Кадровая функция связана с этим аспектом управления. По словам Гарольда Кунца и Сирила О’Донелла, «управленческая функция кадрового обеспечения включает укомплектование организационной структуры посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения ролей, заложенных в структуру».

Таким образом, в штатные функции входят:

(a) Правильный отбор кандидатов на должности;

(b) Надлежащее вознаграждение;

(c) надлежащее обучение и повышение квалификации, позволяющее им эффективно выполнять свои организационные функции; и

(d) Надлежащая оценка персонала.

Кадровую функцию выполняет каждый руководитель предприятия, так как он активно участвует в найме, отборе, обучении и оценке своих подчиненных. Например, совет директоров предприятия выполняет кадровую функцию, выбирая и оценивая главного исполнительного директора, который, в свою очередь, выполняет эти функции по отношению к своим подчиненным, таким как руководители подразделений или руководители подразделений предприятия. Точно так же руководители отделов или их подчиненные также выполняют кадровую функцию.

Кадровая функция — сложная управленческая функция, потому что она связана с отбором людей, которые обладают должной квалификацией и психологически хорошо приспособлены к ситуациям.

Режиссура — одна из важных функций менеджмента, это искусство и процесс достижения цели. В то время как другие функции, такие как планирование, организация и укомплектование персоналом, являются просто подготовкой к выполнению работы, функция руководства фактически начинает работу.

Руководство связано с побуждением членов организации работать эффективно и результативно для достижения целей организации.Режиссура предполагает, что менеджер говорит подчиненным, как они должны выполнять порученную им работу. Он занимается руководством, контролем и мотивацией подчиненных для достижения целей предприятия. По словам Джозефа Мэсси, «руководство касается того, каким образом менеджер влияет на действия своих подчиненных. Это последнее действие менеджера, заставляющее других действовать после того, как все приготовления были завершены ».

Режиссура состоит из следующих четырех подфункций:

а.Связь или отдача приказов и инструкций подчиненным. Менеджер должен указывать подчиненным, что делать, как и когда делать.

г. Направлять, заряжать энергией и вести подчиненных к систематическому выполнению работы, а также укреплять у рабочих доверие и рвение к выполняемой работе.

г. Вдохновлять подчиненных на увлеченную и увлеченную работу для достижения целей предприятия.

г. Осуществление надзора за подчиненными для обеспечения того, чтобы выполняемая ими работа соответствовала поставленным целям.

Функция # 4. Контроллинг :

Контроллинг относится ко всем другим функциям управления. Его интересует, были ли мероприятия выполнены или выполняются в соответствии с планами. По словам Хаймана, «контроль — это процесс проверки, чтобы определить, достигается ли надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, принимать меры для исправления любых отклонений». Кунц и О’Доннелл определили контроллинг «как измерение и корректировку эффективности деятельности подчиненных, чтобы убедиться, что цели предприятия и планы, разработанные для их достижения, выполняются.”

Таким образом, в контроллинге задействованы следующие подфункции:

(а) Определение стандартов для измерения производительности труда.

(b) Измерение фактических показателей.

(c) Сравнение фактических показателей со стандартами.

(d) Выявление расхождений между ними и причин расхождений.

(e) Принятие корректирующих действий для обеспечения достижения целей.

Чтобы контроль был эффективным и плодотворным, он должен основываться на плане; необходимо измерение фактических характеристик для выявления отклонений и принятия мер по их устранению.

---

Каковы функции менеджмента — функции, выполняемые всеми менеджерами

Менеджмент — это процесс достижения цели через других. Этот процесс определяется набором функций, выполняемых менеджерами для достижения целей.

Хотя разные авторы по-разному смотрят на функции управления, обычно все руководители выполняют следующие функции:

1. Планирование:

По словам Терри и Франклина, «планирование — это выбор информации и предположения относительно будущего для формулирования действий, необходимых для достижения целей организации.”

«Планирование включает выбор задач и целей, а также действий по их достижению; это требует принятия решений, то есть выбора из альтернативных будущих действий ». Планирование осуществляется на всех уровнях управления. На более высоких уровнях планы носят долгосрочный характер, а на более низких — краткосрочные. Проще говоря, планирование — это постановка целей и задач, которые должны быть достигнуты, разработка способов их достижения и выбор наилучшего действия для достижения целей.

2. Организатор:

Организация:

(а) Определение и классификация целей,

(b) Группировка действий, необходимых для достижения целей,

(c) Назначение каждой группы менеджеру с полномочиями (делегированием), необходимыми для надзора за ней, и

(d) Координация деятельности по горизонтали (на одном или аналогичном организационном уровне) и по вертикали (например, головной офис, подразделение и отдел) в организационной структуре.«Организация — это структура и процесс, с помощью которых кооперативная группа людей распределяет свои задачи между своими членами, выявляет отношения и объединяет свою деятельность для достижения общих целей».

3. Режиссер:

«Режиссура — это говорить людям, что им делать, и следить за тем, чтобы они делали это в меру своих возможностей. Сюда входит выполнение заданий, соответствующие процедуры, наблюдение за исправлением ошибок; предоставление инструкций на рабочем месте и, конечно же, выдача заказов.”

Согласно Унвику и Бреху, «руководство — это руководство, вдохновение, лидерство тех мужчин и женщин, которые составляют реальную основу ответственности менеджмента».

Режиссура, таким образом, активируется. Это приводит планы в действие посредством мотивации, общения, лидерства, контроля и создания команды членов организации.

4. Штатное расписание:

Укомплектование персоналом означает определение потребностей в человеческих ресурсах, наполнение организационной структуры и ее наполнение компетентными людьми.По словам Мэсси, «кадровая функция включает в себя процесс, с помощью которого нужный человек занимает правильную организационную позицию».

5. Контроллинг:

«Контроль — это процесс, который измеряет текущую производительность и направляет ее к заранее определенной цели. Суть контроля заключается в проверке существующих действий на соответствие некоторым желаемым результатам, определенным в процессе планирования ».

«Контроллинг — это определение того, что выполняется, то есть оценка производительности и, при необходимости, применение корректирующих мер, чтобы выполнение работ происходило в соответствии с планами».

---

Каковы функции менеджмента — 5 важных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Менеджмент в организации играет доминирующую роль в достижении поставленных целей максимизации прибыли и увеличения доли рынка.

В этом процессе он должен выполнять некоторые важные функции, которые кратко описаны ниже:

1. Планирование:

Планировочная функция управления учитывает определение целей, разработку стратегий и разработку планов для координации деятельности бизнес-единицы.Эта функция включает в себя принятие решений для определения целей будущей деятельности организации и разработку планов действий по их достижению.

Это в первую очередь включает в себя анализ текущей ситуации, прогнозирование будущего, постановку целей и определение деятельности, которой компания будет заниматься, выбор бизнес-стратегий и принятие решения о потребности в ресурсах для достижения целей организации. Следовательно, функция планирования управления работает над установлением следующей вехи для ориентации на действия.

2. Организатор:

Пост-планирование, каждый менеджер затем занимается назначением задач, группирует эти задачи по отделам и распределяет ресурсы по отделам. Эти функции сгруппированы как организующие. Он в первую очередь объединяет человеческие, финансовые, физические, информационные и другие ресурсы, необходимые для достижения заранее определенных, четко определенных целей.

Организационная функция включает в себя важные действия, такие как привлечение нужных или компетентных людей в организацию, определение должностных ролей и обязанностей, группирование должностей по отделам / отделам, распределение ресурсов и создание благоприятных условий для объединения человеческих и всех других ресурсов для достижения максимального успеха. .

3. Штатное расписание:

После того, как структура организации сформирована, ей нужны люди с нужными навыками, знаниями и способностями, чтобы заполнить эту структуру. Люди — самый важный ресурс организации, потому что люди либо создают, либо подрывают репутацию организации за качество как продуктов, так и услуг.

4. Ведущий:

Эта функция управления включает использование влияния для мотивации сотрудников к достижению целей организации.

5. Контроллинг:

Эта функция в первую очередь направлена ​​на мониторинг деятельности сотрудников, обеспечение правильной работы организации и принятие корректирующих мер по мере необходимости.

Менеджеры в организации эффективно управляют ситуациями, не теряя общей структуры целей и задач организации. Менеджер должен управлять ресурсами организации, распределяя их оптимальным образом в интересах организации и благосостояния сотрудников, обеспечивая просвещенное и вдохновляющее руководство.

Менеджеры обладают особыми способностями добиваться выдающихся результатов от обычных людей. Логическая цель любого менеджера — создать излишек. Менеджер должен создать и создать среду, в которой люди могут достигать групповых целей с наименьшим количеством времени, денег, материального и личного недовольства.

Они могут принимать решения; распределять ресурсы и направлять деятельность других для достижения определенных заранее определенных целей и задач. Организация состоит из двух или более человек, которые относительно непрерывно работают для достижения общей цели или набора целей.

---

Каковы функции менеджмента — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, контроль и координация

К функциям управления относятся:

1. Планирование:

Планирование — это первая и главная функция менеджмента. Все остальные функции основаны на функции планирования. Менеджер должен заранее определить, что делать, когда и как.Без планирования не может быть и речи об оптимальном использовании ресурсов.

Планирование устраняет склонность к бессистемной работе. Он задает направление для всей организации, чтобы двигаться к поставленным целям. Планирование можно рассматривать как процесс определения целей, обнаружения альтернативных способов действий и выбора подходящего образа действий для достижения целей. Без планирования никакая другая управленческая функция не может выполняться.

Планы не являются жесткими и должны быть гибкими в зависимости от изменений во внешней среде.

Вся функция планирования вращается вокруг следующего:

и. Определение целей организации.

ii. Формулирование политики, бюджетов, программ и графиков.

iii. Формулирование планов действий как стратегических, так и оперативных.

iv. Прогнозирование.

v. Принятие решения.

Планирование — это непрерывный процесс, функция убеждения, выполняемая на всех уровнях управления.

2.Организация :

Термин «организация» обычно означает объединение людей, денег, материалов и технологий. Но в организационном контексте организация — это процесс установления гармоничных отношений между членами организации и создания сети взаимоотношений между ними. В рамках организационной функции работа поручается сотрудникам, которым даны полномочия выполнять порученную работу, и они несут за нее ответственность.

Организационная деятельность включает следующие виды деятельности:

и.Определение общей деятельности бизнеса, необходимой для достижения целей организации.

ii. Разделение и подразделение всей деятельности на идентифицируемые группы.

iii. Группирование мероприятий схожего характера по отделам / секциям / подразделениям.

iv. Передача полномочий соответствующим ведомствам.

v. Координация функций различных отделов для достижения общих целей организации.

3.Кадровое обеспечение :

После того, как планы составлены и структура организации разработана, менеджеры стремятся заполнить организационные промежутки подходящими кадрами.

Это требует выполнения следующих функций:

и. Определение потребности в кадрах для всей организации.

ii. Организация определения подходящих кандидатов и убеждение их подать заявку на вакансии.

iii.Подбор подходящих кандидатов.

iv. Формирование кадровой политики для управления персоналом организации.

v. Периодическая подготовка кадров и их развитие.

vi. Компенсация рабочей силы и стимулирование решений.

vii. Установка механизма рассмотрения жалоб.

viii. Периодическая оценка человеческих ресурсов и решение о продвижении по службе.

ix. Перевод, продвижение по службе, дисциплинарные взыскания и увольнение.

х.Мотивация сотрудников.

xi. Внедрение показателей благополучия сотрудников и возможностей карьерного роста.

Все вышеперечисленные области относятся к сфере укомплектования персоналом.

4. Дирекция :

Направление означает мотивацию, руководство, руководство и постоянное общение с подчиненными для достижения заранее поставленных целей. Сотрудники информируются обо всех необходимых вопросах с помощью циркуляров, инструкций, руководств, информационных бюллетеней, досок объявлений, собраний, механизмов участия и т. Д., чтобы позволить сотрудникам достичь организационных целей.

В процессе режиссуры участвуют:

и. Выдача заказов и инструкций по выполняемым работам.

ii. Сопровождение, консультирование, наставничество и обучение сотрудников.

iii. Контроль за работой сотрудников на регулярной основе.

iv. Поддержание дисциплины среди сотрудников и поощрение тех, кто эффективно выполняет свою работу.

v. Мотивировать сотрудников и вдохновлять подчиненных на выполнение приказов и инструкций.

vi. Обеспечение эффективного лидерства для сотрудников.

5. Контроллинг :

Процесс контроллинга — это последняя функция, выполняемая с точки зрения планирования. Эта функция выполняется для оценки работы сотрудников и принятия решений о повышении и повышении. Функция контроля помогает выявлять неэффективных сотрудников и организовывать для них коррекционное обучение.Это функция управления, которая облегчает синхронизацию фактических показателей с заранее установленными стандартами.

Под контролем функции выполняются следующие виды деятельности:

и. Установление норм производительности для подчиненных.

ii. Измерение фактических показателей в соответствии со стандартами.

iii. Сравнение фактических показателей со стандартами.

iv. Выявление причин отклонений и их анализ.

v.Принятие корректирующих мер для приведения фактических показателей к установленным стандартам.

vi. Помимо различных средств контроля, таких как бухгалтерский учет, аудит, информационная система управления, сетевой анализ и контроль затрат, финансовые инструменты также используются в организациях для целей контроля.

6. Координация :

Координация — это процесс синхронизации различных функций доменов и обеспечения единства действий. Его сравнивают с колесницей, запряженной множеством лошадей.Возничий должен вести всех лошадей в одном направлении. То же самое и с организацией.

Генеральный директор — возничий, как Господь Кришна в Махабхарате. Это сознательный и рациональный процесс объединения различных отделов организации и их объединения в команду для эффективного достижения целей.

---

Каковы функции менеджмента — 5 наиболее важных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство и контроллинг

Функция №1.Планирование :

Мы можем определить планирование как процесс создания понятной и передаваемой схемы (ментальной формы) для достижения целей / задач организации с использованием заданных или оптимальных ресурсов, в зависимости от того, что меньше. Уместно отметить, что планирование предполагает работу в рамках имеющихся ресурсов или использование только оптимальных ресурсов.

Планы — это мысленные образы, с которыми связана лобная доля мозга. Однако, если эти ментальные схемы не преобразованы в понятную и передаваемую форму, мы не сможем обработать планы.Если вы говорите, что у вас есть план, вас, скорее всего, попросят записать его на бумаге и представить, потому что планы должны проверяться и оцениваться высшим руководством, финансирующими агентствами и выполняться должностными лицами. Следовательно, ментальных моделей недостаточно.

Хотя несколько авторов включают постановку целей / задач как часть планирования из-за их тесной связи, предпочтительно воспринимать это как предварительное планирование. Мы должны принять идею о том, что цели / задачи плана часто изменяются во время планирования, потому что они могут оказаться нежизнеспособными с данными ресурсами.Планы обычно должны заканчиваться решениями о выполнении плана.

Функция № 2. Организация:

Организация может быть определена как процесс определения и группировки видов деятельности предприятия и установления властных отношений между ними с целью достижения разделения труда, координации и сотрудничества для достижения целей / задач оптимальным образом. В этом определении следует отметить оптимизацию через специализацию и разделение труда.

Организатор и ОВ:

Организация создает структуру власти и власти в организации. Поведение, связанное с властью, влиянием, конфликтами и переговорами в организации, будет зависеть от этого. Если конструкция конструкции эффективна, вы можете рассчитывать на бесконфликтную среду. В противном случае организация будет восприимчива к конфликтам, и это повлияет на поведение людей. Поэтому знание организации имеет большое значение для студента ОБ.

Функция № 3. Персонал:

Организация создает структуру, в которую вписывается каждая работа с обязанностями, полномочиями и властью. Однако это все еще скелет без жизни. Структура неодушевлена, а штат делает ее одушевленной. Укомплектование персоналом можно определить как процесс приобретения, развертывания и удержания кадров достаточного количества и качества, чтобы оказать положительное влияние на эффективность организации.

Например, вы можете указать, что Precision Connectors должен иметь изоляционную секцию с головой и что он / она должны иметь четко определенные роли и обязанности, но это происходит только тогда, когда человек фактически занимает этот пост.Власть присуща организации, но она проявляется только тогда, когда человек действительно берется за работу.

Укомплектование персоналом включает приобретение (набор и отбор), развертывание (процессы, ведущие к найму людей) и удержание (предотвращение нежелательного оттока сотрудников из организации).

Функция # 4. Направление / ведение:

Процесс лидерства по сравнению с процессом управления и подчеркивает важность лидерства в современном бизнес-контексте.

Руководство можно определить как процесс, с помощью которого менеджеры инструктируют, направляют и контролируют работу работников для достижения заранее определенных целей. Простое планирование, организация и подбор персонала не приводят к достижению целей. Работа начинается, когда человеку говорят или приказывают сделать это. Сегодня термин «режиссура» быстро заменяется термином «ведущий». Другой способ взглянуть на это состоит в том, что, учитывая видение и цели, люди могут управлять собой.

Существуют различные способы направления:

а.Во-первых, это можно сделать путем принуждения. Здесь руководитель дает направление / приказ, а подчиненный подчиняется и подчиняется.

г. Во-вторых, это можно сделать, предоставив рекомендации. В этом методе менеджер дает указания, призванные побудить людей работать эффективно и результативно. Это делает режиссуру «поддерживающей» по своему характеру.

г. В-третьих, менеджеры могут не ограничиваться рекомендациями и поощрять, наставлять и вдохновлять людей на достижения, что становится еще более поддержкой.

г. Наконец, менеджеры могут согласиться с тем, что все сотрудники являются заинтересованными сторонами, и принять лидерский подход к руководству. Лидерство можно определить как процесс определения направления, согласования и вовлечения, чтобы обеспечить высокую продуктивность и способствовать изменениям. В этом смысле режиссура — это только часть лидерства.

Типы или стили режиссуры / ведения:

Ведущие можно разделить на два основных типа — направляющие и опорные.Они могут сосуществовать и сосуществуют. Основываясь на этой классификации, мы можем выделить четыре типа лидерства.

Например:

а. Режиссерский тип — это стиль с высокой режиссурой и низкой поддержкой, который дает определенное направление, как это делает бригадир. Он хорошо подходит для преданного делу новичка с низким уровнем компетенции.

г. Тип коучинга — это высокая режиссура, высокая поддержка, диалог и выслушивание идей. Но решение остается за лидером.Этот стиль хорошо подходит для работы с разочарованным сотрудником / подчиненным с низкой заинтересованностью, но с некоторыми компетенциями. Типичный руководитель следует этому стилю.

г. Поддерживающий тип — это низкий уровень руководства, высокий уровень поддержки, который поощряет диалог и принятие решений сотрудником / подчиненным. Он очень подходит для начинающего сотрудника с умеренной приверженностью и высокой компетенцией. Такой стиль руководства часто называют «содействующим типом».

г. Делегирующий тип — это низкая направленность, низкая поддержка, когда лидер принимает решения, принятые сотрудником / подчиненным.Делегирование — подходящий подход для наиболее успешных исполнителей с высокими обязательствами и компетенциями. Здесь руководство — это скорее координация, чем указание.

Шаги в режиссуре / ведении:

Важные этапы ведения:

Шаг 1. Установка направления и определение значений:

На этом этапе обсуждается и фиксируется организационное направление и основные ценности. Это становится маяком для всех дальнейших действий.

Шаг 2 — Совместная постановка цели расширения с промежуточными и конечными результатами:

На втором этапе определяются масштабные цели. Сложная цель — это, по сути, сложная, но не невыполнимая цель. Для достижения этих целей требуются дополнительные усилия; но подчиненный способен на это усилие.

Шаг 3 — Совместное планирование ресурсов и приемка результатов:

Этот шаг подготавливает почву для последователей, чтобы начать выполнение целей или приступить к выполнению.

Шаг 4 — Совместное определение показателей результативности:

Это вносит ясность в цели и позволяет избежать предполагаемых различий, которые могут привести к отклонению от целей. Это также предотвращает будущие конфликты.

Шаг 5 — Обратная связь и прямая связь:

Это делается для корректировки курса или подтверждения эффективности руководства, усвоения уроков и для повторения процесса для постоянного улучшения. Обратная связь / прямая связь — это двусторонний процесс.Лидер может давать обратную связь подчиненному, а подчиненный, в свою очередь, может давать обратную связь лидеру. Процесс может быть и наоборот.

Руководство / руководство и организационное поведение:

Leading создает организационную среду для высокой продуктивности и результативности посредством различных действий, таких как определение направления, вовлечение людей, вдохновение через совместное создание сложных целей и работа с самомотивацией. Он управляет экосистемой, в которой сотрудники переходят в режим исполнения, и, таким образом, влияет как на индивидуальное, так и на групповое поведение.

Функция # 5. Управление:

Когда вы предпринимаете действия для достижения цели в соответствии с планом, вполне естественно, что имеют место небольшие и большие отклонения. Если их вовремя не исправить, их совокупный эффект может привести к недостижению целей. Контроллинг можно определить как деятельность по мониторингу и оценке, а также обеспечение корректирующих механизмов.

Часто это считается частью планирования, потому что, контролируя, мы обеспечиваем выполнение плана в соответствии с исходной схемой.Однако мы можем различать их, потому что планирование предшествует контролю. Планирование определяет стандарты, которые должны быть достигнуты, тогда как контроль определяет, как их измерить, выявить отклонения или пробелы и исправить их. Контроль вступает в игру во время исполнения как способ регулирования исполнения, тогда как планирование прокладывает путь к исполнению.

---

Каковы функции менеджмента — планирование, организация, руководство и контроль

Управление требует, чтобы значительная часть вашего времени тратилась на выполнение следующих функций:

1.Планирование — определение целей, прогнозирование и разработка графиков, чтобы правильные дела делались в правильном порядке.

2. Организация — решение, что требуется и кто что должен делать.

3. Направление — инструктаж, координация, мотивация и руководство.

4. Контроль — наблюдение за происходящим, чтобы убедиться, что все идет по плану.

1. Планирование :

Чтобы хорошо управлять, нужно планировать. Чтобы планировать, вы должны знать свою конечную цель (цель).

Следовательно, вам необходимо знать:

и. Где вы сейчас

ii. Где вы хотите быть

iii. Как вы туда доберетесь.

Для эффективного планирования вы должны уметь анализировать текущую ситуацию, прогнозировать, что должно быть достигнуто, рассчитывать и решать, как это будет происходить, а также оценивать прогресс и вносить необходимые корректировки по ходу дела.

2. Организация :

Организация означает разделение работы и определение ресурсов, как материальных, так и человеческих.Вы должны определить, какие задачи необходимо выполнить, какие материалы следует использовать для этой цели и кто будет выполнять задачу. Чтобы быть хорошим организатором, вы должны иметь навыки логического мышления, разумного использования ресурсов и принятия решений.

3. Режиссура :

Чтобы направлять людей, вы должны направлять их инструкциями. Людям, как правило, нужно направление, чтобы их действия были эффективными. Важно убедиться, что все участники знают, каковы общие цели, что они должны делать и какие стандарты должны соблюдаться.

Знание причин, по которым что-то делает, позволяет людям работать более эффективно и в соответствии с установленными стандартами. Они могут понять цель своих действий, и чувство причастности побуждает их проявлять инициативу. Просто приказывать людям что-то делать не дает требуемых результатов.

Вы должны уметь вести людей правильным путем и в правильном направлении, эффективно общаться и, прежде всего, мотивировать их работать хорошо.

4.Контроллинг :

Чтобы контролировать бизнес-операции, вы должны уметь следить за всем — где все находится, что происходит и как работают люди. Контроллинг — это функция, с помощью которой вы регулируете план. Это означает принятие правильных мер и корректирующих действий, если что-то пойдет не так.

Вы должны уметь наблюдать за действиями, измерять производительность в соответствии со стандартами, а также принимать решения и выполнять необходимые действия.

В заключение можно сказать, что основными функциями управления являются:

и. Планирование того, что вы хотите сделать

ii. Организация того, кто что и как должен делать

iii. Режиссура действия, и

iv. Контроль результата.

---

Каковы функции управления — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, координация, координация, сотрудничество и контроль (с взаимосвязью)

Разные авторы наделили разные управленческие функции.Генри Файоль был первым, кто определил конкретные функции менеджмента. По его словам, «управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, командовать, координировать и контролировать».

Он дал следующие функции:

(i) Прогнозирование и планирование,

(ii) Организация,

(iii) Командующий,

(iv) Координация и

(v) Контроль.

Лютер Гулик использовал слово POSDCORB для описания различных функций.

Начальная буква описывает следующие функции:

и. Планировка (P),

ii. Организаторская (О),

iii. Персонал (S),

iv. Режиссура (Д),

против Контроллинга (CO),

vi. Отчетность (R) и

vii. Составление бюджета (B).

Ральф Дэвис дал три функции управления — планирование, организация и контроль. Он считал, что командование и координация облегчают контроль, поэтому они должны быть его частью.

Кунц и О’Доннелл приняли на себя следующие функции:

(а) Планирование,

(б) Организационная,

(c) Персонал,

(d) Режиссура и

(e) Контроллинг.

Earnest Dale включил инновации и представительство в ранее упомянутые функции. Г. Терри разделил управленческие функции на четыре категории — планирование, организация, реализация и контроль. Видно, что нет соглашения о конкретных функциях, которые должно выполнять руководство.

Однако можно дать следующую исчерпывающую классификацию различных управленческих функций:

1. Планирование,

2. Организационная,

3. Штатное расписание,

4. Режиссура —

(а) Лидерство,

(б) Связь,

(c) Мотивация и

(d) Надзор.

5. Координационный и

6. Контроллинг.

Краткое описание этих функций приведено ниже:

Функция №1.Планировка:

Планирование — основная управленческая функция. Планирование помогает определить курс действий для достижения различных целей организации. Это решение заранее, что делать, когда делать, как делать и кто будет выполнять конкретную задачу. Планирование — это процесс, который предполагает «сначала подумать, прежде чем действовать». Планирование связано с психическим состоянием менеджера. Он думает, прежде чем браться за работу. Другие функции управления, такие как организация, укомплектование персоналом, руководство, координация и контроль, также выполняются после планирования.

Харт определяет планирование как «предварительное определение направления действий, с помощью которого должны быть достигнуты определенные результаты». По словам Терри, «планирование — это выбор и сопоставление фактов, а также создание и использование предположений относительно будущего при визуализации и формулировании предлагаемых действий, которые считаются необходимыми для достижения желаемых результатов».

Планирование — это взгляд в будущее. Основная цель планирования — добиться лучших результатов. Он включает в себя выбор целей организации и разработку политики, процедур, программ, бюджетов и стратегий.Планирование — это непрерывный процесс, который происходит на всех уровнях управления.

Детальное планирование выполняется вначале, но фактическая производительность проверяется, и соответствующие изменения вносятся в планы, когда выполняется фактическое выполнение. Планы могут быть многих видов, например, краткосрочные планы, среднесрочные планы, долгосрочные планы, постоянные планы, планы одноразового использования, стратегические планы, административные планы и оперативные планы.

Процесс планирования состоит из нескольких этапов:

(i) Сбор информации,

(ii) Установка целей,

(iii) Разработка планировочных помещений,

(iv) Изучение альтернативных вариантов действий,

(v) Оценка моделей действий,

(vi) Проверка ограничений и

(vii) Реализация планов.

Функция № 2. Организация:

Каждое предприятие нуждается в услугах нескольких человек, чтобы заботиться о различных его аспектах. Руководство устанавливает цели или задачи, которые должны быть достигнуты своим персоналом. Энергия каждого человека направляется на достижение целей предприятия. Функция организации состоит в том, чтобы организовывать, направлять, координировать, направлять и контролировать деятельность других факторов производства, а именно людей, материалов, денег и машин, для достижения целей предприятия.

По словам Кунца и О’Доннела, «Организация — это та часть управления, которая включает в себя создание и преднамеренную структуру ролей, которые люди в предприятии должны выполнять». Организация обеспечивает необходимые рамки, в которых люди объединяются для достижения бизнес-целей.

Луи А. Аллен описывает организацию как «процесс определения и группировки выполняемой работы, определения и делегирования ответственности и полномочий, а также установления отношений с целью дать людям возможность работать вместе наиболее эффективно для достижения целей.”

Процесс организации включает следующие этапы:

(i) Для определения работы, которую необходимо выполнить;

(ii) классифицировать или группировать работы;

(iii) Поручить эти группы деятельности или работы отдельным лицам;

(iv) делегировать полномочия и устанавливать ответственность; и

(v) Координировать эти отношения между властью и ответственностью в различных сферах деятельности.

Характер и тип организации зависят от размера и характера предприятия.

Хотя существует много типов организаций, но обычно в моде три типа организаций :

(i) Линейная организация;

(ii) Функциональная организация; и

(iii) Линия и штатная организация.

Полномочия линейной организации перетекают вертикально от вершины иерархии к низу. При функциональной организации работа разделена на разные отделы. Каждый отдел занимается одним видом работы и специализируется только на одной работе.Рабочему приходится работать под руководством многих начальников, которые специализируются на разных функциях. Линейная и штатная организация предусматривает специалистов с линейными руководителями. Это сочетание линейной и функциональной формы организации.

Надежная организация вносит большой вклад в преемственность и успех предприятия. Однако организация — это не самоцель. Организационная структура должна быть гибкой.

Функция № 3. Персонал:

Функция включает укомплектование должностей, созданных организационным процессом.Это касается человеческих ресурсов организации. По словам Кунца и О’Доннела, «укомплектование персоналом — это заполнение и удержание заполненных позиций в организационной структуре посредством определения требований к рабочей силе / оценки, отбора, компенсации и обучения».

Таким образом, штатное расписание состоит из:

(i) Планирование рабочей силы, т. Е. Оценка потребностей в рабочей силе с точки зрения количества и качества;

(ii) набор, отбор и обучение;

(iii) расстановка кадров;

(iv) Разработка, продвижение, передача и оценка; и

(v) Определение оплаты труда сотрудников.

Каждый менеджер в организации должен выполнять кадровую функцию в той или иной форме, чтобы выполнять задачи через других. Но это определенно сложная управленческая функция, поскольку она касается людей, поведение и действия которых невозможно предсказать, и именно поэтому она стала отдельной и специализированной отраслью управления.

Функция # 4. Направление:

Режиссура занимается выполнением желаемых планов.Он инициирует организованные и спланированные действия и обеспечивает эффективную работу подчиненных по выполнению групповых действий. Направление называется управлением в действии. По словам Джорджа Р. Терри: «Направление движется к действию и придает группе стимулирующую силу». После планирования, организации и укомплектования персоналом менеджер должен направлять и контролировать своих подчиненных.

По словам Мэсси, «руководство касается общего способа, которым менеджер влияет на действия подчиненных.Это последнее действие менеджера, заставляющее других действовать после того, как все приготовления были завершены ».

Режиссура — это непрерывная функция, выполняемая на всех уровнях управления.

Основные виды деятельности по направлению следующие:

(а) Лидерство,

(б) Связь,

(c) Мотивация и

(d) Надзор.

(а) Руководство:

Менеджер должен отдавать приказы и инструкции, а также направлять и консультировать своих подчиненных в их работе с целью повышения их производительности и достижения целей предприятия.Лидерство — это «процесс, с помощью которого руководитель или менеджер творчески направляет / направляет и влияет на работу других по выбору и достижению определенных целей путем посредничества между человеком и организацией таким образом, чтобы оба получили максимальное удовлетворение».

Лидерство — это способность вызывать у людей уверенность и рвение, а также вызывать в них побуждение быть ведомым. Чтобы быть успешным лидером, менеджер должен обладать такими качествами, как дальновидность, напор, инициативность, уверенность в себе и личная честность.В разных ситуациях могут потребоваться разные типы лидерства, а именно автократическое лидерство, демократическое лидерство и лидерство со свободой действий.

(б) Связь:

Коммуникация представляет собой очень важную функцию управления. Говорят, что сегодня это проблема номер один в управлении. Это установленный факт, что менеджеры тратят от 75 до 90 процентов своего рабочего времени на общение с другими. Коммуникация — это средство, с помощью которого модифицируется поведение подчиненного и меняются его действия.

Слово «коммуникация» произошло от латинского слова «communis», что означает «общий». Таким образом, общение означает совместное использование идей. Суть общения — настроить получателя и отправителя на конкретное сообщение. Это относится к обмену идеями, чувствами, эмоциями, знаниями и информацией между двумя или более людьми. В менеджменте ничего не происходит, пока не произойдет общение.

Коммуникация — это двусторонний процесс, поскольку он включает в себя как информацию, так и понимание.Он может быть письменным, устным и жестовым. Коммуникация считается формальной, если она осуществляется по формальным каналам, предусмотренным в организационной структуре. Это неформальное общение, когда оно не идет по формальным каналам. Коммуникация идет вниз от начальника к подчиненным и вверх от подчиненного к начальнику. Он также проходит между двумя или более лицами, работающими на одном уровне полномочий.

Коммуникация необходима на всех уровнях управления для принятия решений и планирования.Это увеличивает управленческий потенциал и облегчает контроль. Было справедливо сказано, что хорошие менеджеры — хорошие коммуникаторы, а плохие менеджеры — плохие коммуникаторы.

(c) Мотивация:

Термин «мотивация» происходит от слова «мотив», которое означает потребность или эмоцию, побуждающую человека к действию. Мотивация — это психологический процесс, побуждающий подчиненных делать определенные вещи или вести себя желаемым образом. Это очень важная функция менеджмента.Важность мотивации можно понять из того факта, что производительность работника зависит от его способностей и мотивации.

Есть много стратегий, принятых руководителями для повышения мотивации подчиненных. По словам Мишеля Жусиуса, «Мотивация означает акт стимулирования кого-то или себя, чтобы добиться желаемого курса действий, нажать правильную кнопку, чтобы получить желаемую реакцию, комплимент, повышение доллара и улыбку, обещание повышения, новая пишущая машинка, предпочтительное место или новый стол.”

Таким образом, руководитель должен предоставить подчиненным какой-то личный стимул, чтобы мотивировать, убеждать и вдохновлять их на то, чтобы они делали все возможное для достижения целей предприятия. Стимулы, которые необходимо доказать, могут быть финансовыми (например, повышение заработной платы) или нефинансовыми (например, улучшение условий труда, гарантии занятости, признания и т. Д.). Надежная система мотивации должна быть продуктивной, конкурентоспособной, всеобъемлющей и гибкой, и она должна учитывать психологические, социальные, безопасность, эгоистические и экономические потребности рабочих.

(d) Надзор:

Надзор — еще один важный элемент направляющей функции менеджмента. После выдачи инструкций менеджер или супервизор должен убедиться, что данные инструкции выполняются. Это цель наблюдения. Под надзором понимается работа по надзору за подчиненными на работе для обеспечения максимального использования ресурсов, выполнения требуемой и направленной работы и исправления подчиненных, когда они ошибаются.

Хотя надзор осуществляется на всех уровнях управления, основная ответственность за надзор лежит на первой линии управления.Надежная организационная структура, эффективное делегирование полномочий, человеческий подход, эффективное общение и исключительное управление делают надзор эффективным.

Функция # 5. Координация:

Координация — одна из важнейших функций управления. Важно направить деятельность различных лиц в организации для достижения общих целей. Каждому отделу или отделу дается цель, которую необходимо достичь, и они должны сосредоточиться только на своей работе и не должны беспокоиться о работе других органов.

Это оставлено на усмотрение руководства следить за тем, чтобы работа различных сегментов проходила в соответствии с заранее определенными целями, и в случае каких-либо отклонений необходимо принимать корректирующие меры. Координация создает командный дух и помогает в достижении целей коллективными усилиями. Это упорядоченная организация групповых усилий для обеспечения единства действий для достижения общих целей.

Далтон МакФарланд определяет координацию как «процесс, посредством которого руководитель вырабатывает упорядоченный образец групповых усилий среди своих подчиненных и обеспечивает единство действий для достижения общих целей.”

Координация может быть разделена на две категории — (i) вертикальная и горизонтальная координация и (ii) внутренняя и внешняя координация. В то время как вертикальная координация — это координация между различными уровнями управления, термин горизонтальная координация используется, когда координация должна быть достигнута между департаментами одного и того же уровня полномочий. Координация является внутренней, когда она осуществляется между различными подразделениями одного и того же предприятия, и внешней, когда она требуется с лицами, не входящими в организацию.

Координация рассматривается как самая суть управления, поскольку для координации действий своих подчиненных менеджер должен выполнять все другие функции управления, а именно планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Читатели также должны отметить, что координация и сотрудничество не означают одно и то же.

Функция № 6. Координация и взаимодействие:

Координация — это гораздо более широкий термин, чем сотрудничество.Сотрудничество указывает на готовность людей помогать друг другу. Это отношение группы людей, которое в значительной степени является результатом добровольных действий. С другой стороны, координация — это сознательное управленческое усилие, которое является результатом преднамеренных действий.

Сотрудничество необходимо для достижения координации, но оно не заменяет координацию. Однако в управлении важны как сотрудничество, так и координация.

Функция № 7.Контроллинг:

Контроллинг может быть определен как — «определение того, что выполняется, то есть оценка производительности, при необходимости, применение корректирующих мер, чтобы выполнение работ происходило в соответствии с планами».

Контроль необходим для достижения целей предприятия. Планирование различных мероприятий не гарантирует автоматического внедрения политик. Контроль — это процесс, который позволяет руководству внедрять свои политики и предпринимать корректирующие действия, если производительность не соответствует заранее определенным стандартам.Если планирование — это начало процесса управления, то можно сказать, что контроллинг — заключительный этап. Если планирование смотрит в будущее, контроль смотрит назад. Контроль невозможен без планирования, а планирование бессмысленно без контроля.

Контроль — это линейная функция, и руководители на разных уровнях управления постоянно оценивают работу своих подчиненных. Основная цель контроля — увидеть, что деятельность приводит к желаемым результатам. Чтобы система контроля была эффективной, она должна соответствовать характеру деятельности, своевременно сообщать об отклонениях, отражать организационную структуру, обеспечивать корректирующие действия и быть экономичной.

Процесс контроля включает следующие шаги:

(i) Установление стандартов работы;

(ii) Измерение фактической производительности;

(iii) Сравнение фактических характеристик со стандартом;

(iv) Выявление расхождений или отклонений, если таковые имеются; и

(v) Принятие корректирующих действий или мер.

Взаимосвязь между функциями управления :

Менеджмент — это интегрированный процесс, состоящий из ряда функций, таких как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, координация и контроль.Каждое руководство должно выполнять эти функции в одно и то же время или одновременно. Хотя функции теоретически независимы друг от друга, на практике они перекрываются и не могут быть разделены. Каждая функция смешивается с другими, и каждая влияет на выполнение других функций.

Нет жесткой последовательности выполнения этих функций. Необязательно, чтобы организация выполнялась только после функции планирования. Никакой жесткой и быстрой последовательности выполнения функций не соблюдается.Возможно, что некоторые или все функции выполняются одновременно. Таким образом, различные функции взаимосвязаны и зависят друг от друга в плане повышения их производительности.

---

Каковы функции управления — 5 основных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль (с примерами)

Основная цель управления — достижение целей организации при наиболее эффективном использовании ресурсов организации.

Чтобы добиться желаемого результата, руководство выполняет такие функции, как:

1.Планировка,

2. Организационная,

3. Штатное расписание,

4. Режиссура и

5. Контроллинг.

1. Планирование:

Планирование как функция управления включает в себя постановку целей организации, постановку бизнес-целей и планирование процесса для их наиболее эффективного и действенного достижения. В некотором смысле планирование как функция управления определяет, что можно сделать, когда это можно сделать, как это можно сделать и кто может это сделать.

Planning прогнозирует проблемы, с которыми может столкнуться бизнес, и формулирует стратегические планы для их решения по мере их возникновения.

Пример — Каждый бизнес должен решить, какие продукты он будет использовать, на какие рынки будет ориентироваться, будет ли он производить или торговать и т. Д. Все эти решения являются частью ПЛАНИРОВАНИЯ.

2. Организатор:

Организация как функция управления объединяет человеческие и физические ресурсы для реализации решений, принятых на этапе планирования.Он включает в себя разделение задач, распределение обязанностей, установление полномочий и ответственности, а также распределение ресурсов. В некотором смысле, организация как функция управления определяет, какие действия будут выполняться, кто будет делать, как и где они будут выполняться.

Для достижения эффективности операций и результативности организация делит весь бизнес на управляемые отделы или рабочие единицы. Департаменты работают в рамках организационной иерархии с установленными полномочиями, ответственностью и отношениями отчетности.

Пример — В каждой бизнес-организации есть отделы, такие как производство, продажи, финансы, человеческие ресурсы и т. Д. Каждый отдел имеет определенные обязанности, например, производственный отдел отвечает не только за производство необходимого объема товаров, но и за поддержание качества. Заведующий производством возглавляет производственный отдел. Он распределяет ресурсы, распределяет обязанности и делегирует полномочия всем людям, работающим в отделе, для достижения поставленных целей.

3. Штатное расписание:

Укомплектование персоналом как функция управления предполагает набор людей с необходимой квалификацией и опытом для выполнения нужной работы в нужное время. Он включает в себя отбор людей и, при необходимости, обучение, чтобы они были достаточно способными для эффективного и результативного достижения целей организации.

Пример — Школа назначает учителями тех людей, которые имеют соответствующую квалификацию и опыт для преподавания конкретного предмета в определенной возрастной группе.Преподаватель информатики может обладать знаниями о компьютерах, но не иметь возможности работать аналитиком или программистом, поскольку для этого могут потребоваться другие квалификация и опыт.

4. Режиссер:

Руководство как функция управления предполагает, что менеджеры используют свои лидерские качества для руководства, влияния и мотивации своих подчиненных для наиболее эффективного выполнения возложенных на них задач. В некотором смысле, это включает в себя указание людям, что делать, как делать, и гарантировать, что все будет сделано так, как планировалось.Похвала, положительная критика и своевременное руководство помогают сотрудникам добиваться наилучших результатов.

Пример — Менеджер по продажам распределяет обязанности и устанавливает цели для каждого руководителя отдела продаж. Время от времени он проверяет эффективность работы каждого менеджера по продажам и дает им мгновенную обратную связь, чтобы цели были достигнуты.

5. Контроллинг:

Контроллинг как функция управления контролирует работу сотрудников на всех критических уровнях.Он включает в себя сравнение текущей производительности с установленными стандартами производительности, чтобы были предприняты корректирующие действия и цели организации были достигнуты в соответствии с желаниями.

Пример — Начальник производства устанавливает производственный план, количество используемого сырья и нормативное время, которое необходимо использовать для производства. После запуска производственного процесса он постоянно следит за производительностью рабочих и дает им рабочие инструкции для достижения желаемых целей.

Я уверен, что к настоящему времени вы все, должно быть, поняли, что, хотя у руководства есть различные функции, которые нужно выполнять, ни одна функция не может выполняться изолированно. Каждая деятельность менеджера требует, чтобы все функции управления выполнялись одновременно. Конечно, степень важности для функции и затраченное время могут быть разными для разных видов деятельности.

---

Каковы функции менеджмента — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Мы управляем организацией для достижения определенных целей и задач.Для этого менеджер выполняет несколько основных функций. Они называются управленческими функциями и в основном состоят из пяти элементов.

Разберем эти элементы управления по пяти основным направлениям:

1. Планирование — это план для достижения желаемых результатов.

2. Организация — обеспечивает механизм, посредством которого план может быть реализован.

3. Укомплектование персоналом — это означает выбор правильных людей для правильной работы и их последующее развитие.

4. Режиссура — он стремится вдохновлять и побуждать людей в организации к достижению желаемой цели.

5. Контроль — это означает сравнение производительности с целями, установленными в плане.

По сути, процесс управления — это мысленный процесс. Все вышеупомянутые пять элементов процесса управления кратко рассматриваются здесь, чтобы обеспечить основу для дальнейшего изучения.

1. Планирование:

Планирование следует изречению «думай, прежде чем действовать».Это значит думать заранее. Подумайте сегодня, чем вы хотите заниматься завтра. В повседневном ведении любого дела бизнесмен сталкивается с множеством проблем. Все факты, относящиеся к конкретной проблеме, собираются и обрабатываются.

Эти обработанные данные дают нам ряд альтернативных способов решения проблемы. Решение проблемы предполагает выбор альтернативы, наиболее подходящей для фирмы. Следовательно, выбор — это альтернатива, которая оптимизирует прибыль бизнеса.В этом смысле планирование сводится к принятию решений.

Планирование предвидит будущее и фокусирует внимание на выборе курса действий для решения непредвиденных и предвиденных событий или проблем.

Планирование следует типичной формуле 4-W и 1-H:

(а) Что нужно делать?

(б) Кто будет это делать?

(c) Где необходимо действие?

(d) Почему мы должны это делать?

(e) Как нам это сделать?

Основная философия планирования заключается в том, что человек достигает того, чего хочет, если заранее знает путь, по которому ему следует идти.Хорошие менеджеры не только видят вещи такими, как они происходят, но и делают все так, как им хочется. Подводя итог, планирование состоит из постановки целей, а затем определения стратегий, политик и процедур для достижения этих целей.

Бизнес-планирование можно определить как интегрированную деятельность, направленную на оптимизацию общей эффективности предприятия как системы для достижения своей цели.

Под этой концепцией следует понимать концепцию иерархии планов:

1.Обширные планы в виде целей и задач на высшем уровне управления. Это называется корпоративный план.

2. Общие планы разбиты на подробные, содержательные и конкретные планы для каждого вида деятельности предприятия. Они называются ведомственными планами, например, маркетинговый план, производственный план, финансовый план или кадровый план.

3. Эти планы далее подразделяются на более подробные и более конкретные планы, называемые планами деятельности.

Фактически, процесс планирования распределяет функции планирования по всей организационной системе.Это означает, что планирование требует рассмотрения предприятия как интеграции множества подсистем принятия решений.

2. Организатор:

Организация — это механизм, с помощью которого достигаются цели, поставленные в плане. Организация заключается в разделении общей нагрузки. Он следует принципу разделения труда. Все похожие мероприятия сгруппированы вместе. Хорошая организация требует установления отношений между нарушенными частями рабочей нагрузки.

Когда организация укомплектована людьми, которые выполняют часть общей рабочей нагрузки, возникают четко определенные отношения между полномочиями и ответственностью. Власть проникает с самого высокого уровня на самый низкий, а ответственность поднимается с самого низкого уровня на самый высокий. Именно отношения власти и ответственности способствуют достижению заранее определенных целей.

Короче говоря, бизнес-организация — это созданная человеком система, предназначенная для объединения комплекса людей, материалов, машин и других ресурсов в эффективное, действенное и жизнеспособное бизнес-предприятие.

3. Персонал:

Персонал организации состоит из лиц, выполняющих возложенную на них работу. Организация настолько укомплектована персоналом, что беспрепятственно достигает своих целей. Таким образом, подбор персонала предполагает правильный выбор посредством соответствующего процесса отбора. Он также пытается предвидеть будущие потребности в кадрах и планирует, как их получить, и пытается развивать людей, работающих в организации.

4. Режиссер:

Здесь менеджер направляет усилия сотрудников на общую цель.Для этого он выступает в роли лидера группы. Он не только принимает во внимание способность своих сотрудников выполнять определенную работу, но также следит за тем, чтобы с их стороны было желание выполнять ту работу, которую он от них желает. Благодаря общению, то есть обмену сообщениями с пониманием, этот процесс становится значимым. Он также создает атмосферу для развития своих подчиненных.

5. Контроллинг:

Любой план будет успешно выполнен только тогда, когда он находится под контролем.Под контролем понимается анализ работы сотрудников в свете целей плана. Если есть какое-либо отклонение от запланированной цели, менеджер исправляет ситуацию, предпринимая надлежащие корректирующие действия.

Менеджмент в лучшем виде — это практика процесса управления. Вот почему мы слышим, как кто-то говорит, что менеджмент — это не искусство и не наука, а практика.

6. Координация :

Многие эксперты в области управления рассматривают координацию как отдельную функцию управления.Мы отходим от этого подхода, поскольку координация в основном задействована во всех элементах процесса управления, начиная с планирования и кончая контролем. Координировать — значит интегрировать и гармонизировать.

Это обеспечивает правильный темп для всех действий и позволяет избежать дублирования усилий. Он обеспечивает оптимальное использование всех ресурсов. Все планы объединены в генеральный план, так что они дополняют и дополняют друг друга. Организация зависит от адекватной координации, чтобы специалисты не разбегались в разные стороны, как дикие лошади, а следовали желаемым путем.

Руководство также является координирующим действием, поскольку оно пытается согласовать личные устремления сотрудников с целями организации. При контроле на поверхность выходят те области, где требуется большая координация. Планы улучшаются в свете этих выводов.

До сих пор мы концентрировались на том, что такое «управление с точки зрения функций, которые оно выполняет». Этот подход обозначается как процессный подход и составляет одну из основных школ теории управления.В следующих параграфах кратко рассматриваются другие подходы к менеджменту с точки зрения различных школ теории менеджмента.

Менеджмент как дисциплина включает взаимосвязанные функции по формулированию корпоративной политики, организации, планирования, контроля и управления ресурсами организации для достижения целей политики.

Бизнес 3M — это машины, материалы и деньги. Менеджмент — это четвертый М бизнеса. Это фактор производства. Друкер считает маркетинг и инновации основными задачами управления.

---

Каковы функции менеджмента — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Менеджмент — это то, чем занимается менеджмент. Это искусство доводить дело до конца с участием людей в официально организованных группах.

Управление включает два типа функций:

1. Подготовка к фактической работе, т.е. руководство в стадии подготовки, которое включает планирование и организацию, и

2. Выполнение фактической работы, т.е.д., управление в действии, включая направление, мотивацию, координацию и контроль.

Менеджер — это человек, который добивается своей цели, работая с людьми и другими ресурсами для достижения цели. Он скорее координирует деятельность других, чем выполняет операции сам.

По словам Джорджа Терри, четыре функции управления — планирование, организация, приведение в действие и контроль — составляют процессы управления.

1. Планирование:

Планирование — это непрерывный процесс разработки миссии и целей бизнеса и определения того, как они будут выполняться.Планирование включает в себя как самый широкий взгляд на организацию, например, ее миссию, так и самый узкий, например, тактику достижения конкретной цели. Это предполагает принятие решений до действий.

Процесс планирования состоит из:

и. Постановка целей

ii. Делаем прогнозы

iii. Разработка политики, процедур и правил

iv. Составление программ, графиков, бюджетов и т. Д.

2. Организатор:

Организация — это создание внутренней организационной структуры организации.Основное внимание уделяется разделению, координации и контролю задач и потока информации внутри организации. Именно в этой функции менеджеры распределяют полномочия между работниками.

В процессе организации участвуют:

и. Определение действий, необходимых для достижения целей

ii. Группировка действий в управляемые единицы

iii. Распределение обязанностей или задач между соответствующими лицами

iv. Делегирование необходимых полномочий отдельным лицам и установление ответственности за результаты

v.Определение отношений полномочий и ответственности между людьми

3. Штатное расписание:

Штатное расписание — это заполнение и удержание квалифицированными людьми всех должностей в бизнесе. Набор, найм, обучение, оценка и компенсация — это конкретные виды деятельности, включенные в функцию. В семейном бизнесе укомплектование персоналом включает все оплачиваемые и неоплачиваемые должности, занимаемые членами семьи, включая владельца / операторов. Это связано с человеческими ресурсами. Его цель — соответствовать людям и профессиям, т.э., правильный мужчина для правильной работы.

Штатное расписание включает следующие виды деятельности:

Планирование трудовых ресурсов, т.е. определение количества и качества сотрудников, необходимых в организации —

и. Набор, отбор и трудоустройство

ii. Обучение и развитие

iii. Оценка, продвижение и передача

iv. Оплата труда и т. Д.

4. Режиссер:

Режиссура влияет на поведение людей через мотивацию, общение, групповую динамику, лидерство и дисциплину.Цель руководства — направить поведение всего персонала на выполнение миссии и задач организации, одновременно помогая им в достижении их собственных карьерных целей.

Дирекция занимается исполнением планов; он инициирует организованные действия и вдыхает жизнь в организацию. Он составляет искру жизни предприятия и приходит в движение, как электроэнергия. Режиссура также известна как управление в действии.

Сюда входят:

и.Влияние, руководство и мотивация подчиненных для достижения целей организации.

ii. Контроль, мотивация, лидерство и общение — это подфункции режиссуры.

5. Контроллинг:

Контроллинг — это четырехэтапный процесс установления стандартов эффективности на основе целей фирмы, измерения и представления фактических результатов деятельности, сравнения этих двух показателей и принятия корректирующих или предупреждающих действий по мере необходимости. Суть контроля заключается в том, чтобы определить, достигает ли деятельность желаемых результатов.Это необходимо для того, чтобы все в организации происходило в соответствии с заранее определенными планами.

Процесс контроля состоит из следующих этапов:

и. Установка стандартов или норм для желаемой производительности

ii. Измерение фактической производительности

iii. Интерпретация и сравнение фактических показателей с установленными стандартами

iv. Анализ отклонений для определения ответственности

v. Принятие корректирующих мер

Ни один бизнес не может быть успешным без надлежащего планирования и направления; никакой план не может быть введен в действие.Лучшего функционирования и правильного ведения бизнеса можно достичь только путем мотивации, координации и контроля различных видов деятельности.

---

Статьи по теме

Что нужно знать об управлении функциями

Вкратце об идее

Проблема

Компании

Line все чаще рассматривают корпоративные функции как утечку ресурсов, отнимающую капитал от инвестиций в передовые инициативы и подрывающие конкурентные преимущества своих компаний.

Почему это происходит

Корпоративные функции обычно не формулируют стратегию, адаптированную к потребностям бизнеса. В результате они в конечном итоге слишком распыляются или чрезмерно инвестируют в лучшие в своем классе операции, независимо от того, поддерживают ли они общую стратегию своих компаний.

Решение

Лидеры должны участвовать в процессе разработки стратегии, который начинается с вопроса: какова неявная текущая стратегия функции, отраженная в выборе, который она делает каждый день? а затем спрашивает: каковы стратегические приоритеты остальной части корпорации и критична ли функция для них?

«С чего начать?» — спросил Стивен.Недавно назначенный главой по инновациям в крупной диверсифицированной компании по производству одежды, Стивен получил задание создать культуру инноваций в довольно традиционных, ориентированных на операции брендах. Итак, в конце семинара по инновациям, который мы для него провели, он попросил совета, как лучше всего начать работу.

Наш ответ? Со стратегией. Начните с продуманного формулирования важнейших вариантов, стоящих перед инновационной функцией. Мы сказали, что это поможет его команде понять, в каком направлении она движется и как ее достичь.Он закатил глаза. «Нам не нужна стратегия для нашей команды, — сказал он. «Бренды нас любят. Они знают, что мы им нужны. Создание стратегии было бы пустой тратой времени — а мы и так перегружены. Фактически, у нас больше работы, чем мы можем выполнить ».

И вот оно: лучшая причина начать со стратегии. У команды Стивена было больше работы, чем она могла бы сделать. Он изо всех сил старался служить компании и изо всех сил старался не отставать. Работа неизбежно проваливалась, поскольку его команда пыталась сделать все для всех.Отрицая, что ему необходимо делать стратегический выбор в качестве руководителя функции — о том, как его команда распределяет ресурсы, какие приоритеты она придает приоритетное значение, что игнорирует, — Стивен фактически делал выбор. Он решил не выбирать. И в результате его команде вообще не удавалось добиться многого.

Эту динамику мы снова и снова наблюдаем в нашей работе, консультируя и изучая десятки фирм (включая некоторые из упомянутых в этой статье) в самых разных отраслях. Большинство компаний принимают идею о том, что корпорациям и бизнес-единицам нужны стратегии.Лидеры, возможно, не очень хороши в их создании или реализации, но они, по крайней мере, осознают ценность четкого определения того, как их компании и бизнес выиграют определенным образом. Для корпоративных функций — организаций, предоставляющих совместные услуги, таких как ИТ, HR, НИОКР, финансы и т. Д. — необходимость в стратегии менее понятна. Во многих фирмах просто существуют функции, обслуживающие компанию любым способом и в любом масштабе, требуемом бизнес-подразделениями.

Это большая ошибка, особенно с учетом огромных и постоянно растущих денежных средств.Если службы не принимают стратегию сознательно, они почти неизбежно в конечном итоге откажутся от одной из двух бессознательных организационных и культурных моделей, каждая из которых, скорее всего, приведет к тому, что они станут тормозом для корпоративной деятельности, а не движущей силой ее. На следующих страницах мы опишем две бессознательные стратегии, объясним, почему они наносят ущерб производительности компании, и представим процесс разработки стратегии, который поможет согласовать функции с корпоративными и бизнес-стратегиями.

У вас есть стратегия, нравится вам это или нет

В стратегии есть секрет, о котором вам никто не говорит: она есть в каждой организации, независимо от того, записана она или нет и является ли она продуктом официального процесса стратегического планирования. Его можно вывести из действий, предпринимаемых организацией, потому что, по сути, стратегия — это логика, которая определяет, что вы решите делать, а что не делать для достижения определенной цели. Цель может быть неявной. Возможно, со временем это изменилось.Выбор мог появиться без обсуждения и исследования. Действия могут быть неэффективными для достижения цели. Но стратегия тем не менее существует.

Когда финансовый отдел постановляет, что все инвестиции должны быть выплачены наличными в течение семи лет, он делает выбор стратегии. Он делает ставку на то, что относительно немедленные выгоды от быстрого возврата перевешивают потенциальные выгоды от долгосрочных инвестиций. Когда ИТ-специалисты решают передать разработку приложений на аутсорсинг, они делают выбор стратегии.Делается ставка на то, что снижение затрат за счет аутсорсинга является более эффективным способом создания ценности, чем создание приложений внутри компании. И когда HR решает стандартизировать практику найма по всему миру, он делает выбор стратегии. Он предпочитает добиваться масштабных преимуществ от общего подхода, а не преимуществ (таких как гибкость и адаптация к местной культуре) настройки по регионам.

Имеет ли значение, если такой выбор сделан без явной стратегии? Мы считаем, что это так, потому что это означает, что функция стала жертвой одной из двух разрушительных стратегий:

Делайте все, что хотят бизнес-единицы.

Мы называем это службой стратегии, , и она основана на вере в то, что функции служат в угоду бизнес-единицам. Или, как недавно сказал нам один генеральный директор: «Бизнес-единицы реализуют стратегию; функции поддерживают их ». Многие менеджеры инстинктивно считают эту точку зрения правильной. Компания существует для создания продуктов и услуг для клиентов, поэтому бизнес-единицы, которые создают и обслуживают, правильно руководят корпоративной стратегией.

Но не следует забывать, что функции обслуживают и клиентов: бизнес-единицы, которые пользуются их услугами.Функции, которые бессознательно принимают рабскую стратегию, стараются быть всем для всех. В результате они перегружены работой и никуда не годятся. Они становятся недифференцированными и реактивными, теряя способность влиять на компанию и получать доступ к ресурсам. Им сложно нанять и удержать таланты, потому что никто не хочет работать в неэффективной части фирмы.

Подневольное корпоративное подразделение живет под постоянной угрозой увольнения. Он слишком широко распределяет свои ресурсы и, таким образом, не очень хорошо обслуживает какое-либо бизнес-подразделение, иногда побуждая подразделения создавать собственные функциональные возможности или искать более эффективного (или, по крайней мере, более дешевого) стороннего поставщика.

Поставьте функцию на первое место.

Служебная стратегия приводит к ужасным результатам для людей, работающих в ее подчинении, поэтому неудивительно, что многие функциональные лидеры, особенно в крупных организациях, применяют радикально иной подход, который рассматривает функции и бизнес-единицы как равные с точки зрения власти и важности.

Функции должны делать четкий выбор, который выделяет их компанию на рынке.

В этой имперской стратегии руководители ставят работу в центр внимания и уделяют относительно мало внимания тому, как она согласуется с потребностями бизнеса или общей стратегией фирмы.ИТ-команда создает центр передового опыта в области машинного обучения и анализа данных, потому что в наши дни ИТ-отдел занимается именно этим. Группа управления рисками и комплаенсом создает огромный аппарат вокруг оценки рисков, а затем ищет способы, как можно влиться в процесс принятия корпоративных решений. Финансовая группа создает сложные системы отчетности, которые генерируют массу финансовых данных, которые могут быть или не иметь существенного значения для работы бизнес-единиц.

Все руководители имперских подразделений, с которыми мы встречались, заявляют, что их инициативы полезны для компании и ее предприятий, но они редко могут подкрепить это утверждение какими-либо доказательствами, кроме как указанием на пример компаний, известных своими превосходными качествами в области работы: ИТ сравнивает Google, финансы Goldman Sachs, закупки Walmart и логистику FedEx.И они подражают этим фирмам независимо от того, похожа ли стратегия их компании в чем-либо на эталонную. Между тем разочарованные линейные менеджеры жалуются, что функции отвлекают корпоративные ресурсы от подразделений на деятельность, которая мало влияет на конкурентоспособность компании на рынке.

В результате неудивительно, что функция обслуживает себя, а не своих клиентов, как это сделал бы монопольный бизнес. И на определенном уровне такие функции являются монополиями: высшее руководство часто запрещает или настоятельно не рекомендует бизнес-подразделениям использовать внешних поставщиков для своих кадровых, финансовых или других услуг.Проблема в том, что имперские функции слишком легко становятся жертвой худших тенденций традиционных монополий: раздувания, высокомерия и чрезмерного охвата. И, как и большинство монополий, они неизбежно сталкиваются с негативной реакцией.

Так быть не должно. Корпоративные функции могут и часто действительно вносят значительный вклад в конкурентное преимущество компании. Например, функция анализа и анализа клиентов Procter & Gamble имеет решающее значение для того, чтобы помочь P&G лучше понять своих клиентов — ключевой источник ее конкурентного преимущества и движущую силу ее стратегического выбора.Точно так же логистическая функция производителя бумаги и упаковки WestRock играет центральную роль в продвижении инноваций в области гибкой и индивидуальной доставки, что дало компании преимущество над ее конкурентами.

Чтобы следовать примеру этих примеров, функции должны избегать бессознательных стратегий и вместо этого делать ясный, сфокусированный и явный выбор, направленный на усиление и защиту возможностей, которые выделяют их компанию на рынке.

Как создать эффективную функциональную стратегию

Первые два вопроса, которые функциональный руководитель должен изучить при составлении стратегии, относятся к определению проблемы: во-первых, какова неявная текущая стратегия функции, отраженная в выборе, который она делает каждый день? И, во-вторых, каковы стратегические приоритеты остальной части корпорации и критична ли функция для них?

Эти вопросы заставляют функциональных лидеров противостоять тому, что работает в их текущей стратегии, а что нет (неявно или явно).Возможно, между их стратегией и стратегией компании есть несоответствия, из-за чего выбор функций плохо согласуется с потребностями организации. Пытаясь обслуживать все части фирмы, функция может недооценивать те, которые являются ключом к ее успеху. Или, возможно, функция не в том, чтобы помочь фирме развить правильные организационные возможности для реализации корпоративной стратегии.

Важно, что хотя это упражнение является первым шагом, не слишком зацикливайтесь на этих вопросах. Часто возникает соблазн провести серьезное исследование — подробно описать, чем занимается ваша организация, какие функции у конкурентов и так далее.Изучение способов решения проблемы гораздо ценнее, чем зацикленность на ней. Разумно ожидать, что группа умных людей, используя свои существующие знания, сможет ответить на два вопроса на достаточно хорошем уровне после нескольких часов обсуждения. Например, руководству автомобильной компании не потребуется много глубокого анализа, чтобы определить, являются ли безопасность и надежность или брендинг и дизайн главной проблемой их компании.

жалюзиSALIDA

После достижения консенсуса в отношении статус-кво следующим шагом будет рассмотрение альтернативы ему.Это предполагает ответ на еще одну пару взаимосвязанных вопросов:

Где будем играть?

Для функций этот вопрос относительно простой. Руководители должны идентифицировать своих основных клиентов внутри фирмы (которые должны быть наиболее важными для общей стратегии фирмы), основное предложение функции этим клиентам (которое должно быть тесно связано с конкурентным преимуществом фирмы) и какую часть это предложение будет передано на аутсорсинг, а какая часть будет предоставлена ​​самой функцией.

Допустим, отдел кадров определила свою главную проблему как недостаток творческого подхода к дизайну во всей фирме. Он может определить, что его основными клиентами являются генеральные директора бизнес-единиц, его основная ценность — это набор и развитие молодых дизайнеров, а его основная внутренняя способность — поиск дизайнерских талантов. Он может отдать обучение и развитие на аутсорсинг ведущим бизнес-партнерам и школам дизайна и полагаться на внешние агентства для набора и обучения административных сотрудников.

При определении того, где играть, разные функции могут быть сосредоточены на разных частях корпоративной стратегии. Рассмотрим компанию, использующую цифровые платформы, стремящуюся к активному росту в Китае и Азии. Его HR-функция, вероятно, должна сосредоточиться на этой проблеме, но ее функция по управлению рисками и комплаенс может быть больше сосредоточена на нормах ЕС, где изменения политики могут угрожать основному бизнесу компании.

Как мы выиграем?

Для корпоративных стратегов или бизнес-единиц определить, как выиграть, относительно просто: предложите своим основным клиентам выгодное предложение, которое лучше, чем то, что предлагают компании, конкурирующие за этих клиентов.General Electric необходимо выяснить, как обеспечить большую ценность для своих бизнес-клиентов, чем это делает Сименс; Coca-Cola должна быть более выгодной для любителей газировки, чем Pepsi. В каждом из этих случаев конкурента легко идентифицировать, а его ценностное предложение и бизнес-модель можно определить, наблюдая за его продуктами и ценами на рынке и изучая его финансовые отчеты.

С функциями вопрос, как выиграть, сложнее. Не всегда легко вычислить относительную ценность той или иной функции для фирмы.Хотя Verizon, вероятно, может хорошо оценить ценность, обеспечиваемую его сетевой функцией, по сравнению с сетевой функцией T-Mobile, ему, скорее всего, будет труднее различать относительную ценность HR или финансовых функций двух фирм. Более того, функции одной компании на самом деле не конкурируют напрямую с функциями других компаний в той же отрасли. Это потому, что у конкурирующих фирм могут быть очень разные стратегии, требующие разных возможностей. HR может быть очень ценным для одной компании, тогда как финансы чрезвычайно ценны для другой.Отдел кадров в компании, управляемой кадрами, не хотел бы сравнивать HR в компании, управляемой финансами. Функции должны сравниваться с функциями в других компаниях только в том случае, если стратегии компаний аналогичны. Точно так же HR и финансовому отделу не имеет смысла сравнивать друг друга. Часто подходящим эталоном является внешний поставщик.

Функциональная команда должна вывести из своих запросов ряд возможных стратегий, которые отвечают на вопросы о том, где играть и как выиграть, иначе, чем это дает существующая стратегия.На этом этапе команда должна сделать выбор. Он не может точно знать, какая из нескольких потенциальных стратегий является правильной. Но имея в виду набор возможностей, функциональные лидеры должны спросить себя: что должно быть истинным, чтобы каждая из стратегий была успешной? Они должны сформулировать необходимые возможности и системы и спросить, при каких условиях фирма должна инвестировать в создание этих возможностей, а не тех. Имея четкое представление о благоприятных условиях, они могут разрабатывать тесты и эксперименты, чтобы еще больше сузить свои варианты.

Чтобы проиллюстрировать такой способ разработки стратегии, мы рассмотрим управление талантами в Four Seasons Hotels and Resorts.

Стратегия развития талантов в Four Seasons

Вот уже несколько десятилетий в основе корпоративной стратегии Four Seasons лежит способность определять роскошь как услугу: чтобы гости чувствовали себя желанными, счастливыми и как дома. Основатель Исадор Шарп в своей книге 2009 года указывает на сотрудников компании как на движущую силу этой стратегии: «[Наши долгосрочные сотрудники] были сосредоточены не только на своей работе; они были озабочены комфортом гостей и их способностью улучшить его.И наша способность привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таких людей сделала нашу… культуру редким преимуществом ».

Действительно, таланты Four Seasons играют решающую роль в создании конкурентных преимуществ. Если мы оглянемся назад на то, что делали Sharp и команда талантов через призму функциональной стратегии, мы увидим, как они определили свою проблему и какой выбор они сделали для ее решения.

Определение проблемы.

Затраты на рабочую силу в гостиничном бизнесе, как и в большинстве сфер услуг, составляют значительную долю операционных расходов (в настоящее время около 50%).Соответственно, большинство гостиничных сетей рассматривают рабочую силу как затраты, которые необходимо минимизировать. К обслуживающему персоналу отеля относятся как к заменяемым винтикам в огромной, быстро движущейся машине. Поэтому неудивительно, что по данным Бюро статистики труда, годовая текучесть кадров в отрасли в 2018 году составила 73,8%.

жалюзиSALIDA

Поскольку текучесть рядовых сотрудников очень высока, большинство крупных сетей сосредотачивают свои усилия на найме на поиске хороших генеральных менеджеров (которые, вероятно, останутся дольше), а затем на создании механизмов для быстрого найма большого количества новых сотрудников начального уровня каждый год.Они редко вкладывают много средств в удержание на переднем крае, потому что это считается безнадежным делом; высокая текучесть кадров рассматривается как неизбежность. Вместо этого они сосредотачиваются на сокращении затрат для решения проблем, связанных с рабочей силой: минимизация рабочего времени персонала, стандартизация для повышения производительности и т. Д.

Когда Sharp вошел в гостиничный бизнес, он увидел все эти нормы в действии. Но он медленно начал их давить. В то время гостиничные сети определяли роскошь в основном с точки зрения пространства: величественная архитектура и декор, дополненные в высшей степени стандартизированным и услужливым.Шарп считал, что роскошь — это не только пространство, но и отношение к людям. А непосредственный персонал станет ключом к оказанию новой формы обслуживания, которая будет теплой, гостеприимной и способной заменить заботливую систему поддержки, которую гости оставили дома и в офисе.

Стандартная стратегия талантов в отелях (принятие текучести кадров на переднем крае как неизбежность и работа над ее смягчением; инвестирование в удержание и развитие только общего управленческого персонала) не будет работать с новым видением компании Sharp.По мере роста компании команде талантов необходимо было сделать ряд вариантов, которые соответствовали бы стратегии компании и обеспечивали возможность оказания услуг на переднем крае.

Определение, где играть и как выиграть.

Команда талантов Four Seasons определила рядовых сотрудников как своих внутренних клиентов и сосредоточилась на найме, удержании и мотивации этих сотрудников таким образом, чтобы выделять их среди конкурентов. Вместо того, чтобы нанимать сотрудников по резюме или через сторонних рекрутеров, Sharp выделила необходимые ресурсы, чтобы провести кандидатов через пять собеседований, последнее с генеральным менеджером отеля, прежде чем их можно будет нанять.Этот процесс позволил сформировать более тщательно отобранный персонал отеля, нанятый за отношение, а не за опыт.

Команда талантов также инвестировала в продление срока пребывания сотрудников, сделав работу начального уровня отправной точкой карьеры, а не тупиком. В результате образовался благоприятный круг: если средний срок пребывания в компании Four Seasons приблизился к 20 годам, команда талантов могла бы инвестировать в найм, обучение и вознаграждение в 10 раз больше ресурсов на человека, чем конкуренты, сотрудники которых, как правило, оставались на год или меньше.В результате Four Seasons будет иметь гораздо более подготовленные и более опытные сотрудники отелей без более высоких затрат на таланты в целом.

Под руководством Sharp в Four Seasons были более счастливые, более лояльные, более способные и более длительные сотрудники, что позволило компании предоставлять услуги высочайшего качества и получать высокие надбавки к цене. Компания построила строгие системы, гарантирующие, что ее сервисные возможности всегда присутствуют. Его система набора и найма была формализована и масштабирована. Его тренировочные системы стали легендарными.Four Seasons процветала под руководством Sharp, став крупнейшей и самой прибыльной сетью роскошных отелей в мире. И его стратегия талантов была решающим элементом этого успеха.

Стратегии построения вспомогательных функций

Не все функциональные стратегии так же напрямую связаны с конкурентным преимуществом фирмы, как функция талантов в Four Seasons. В случаях, когда связь более слабая, по-прежнему очень важно понимать выбор функции и ту роль, которую она играет в помощи компании в целом.Проще говоря, вспомогательные функции должны работать эффективным и рентабельным образом, чтобы фирма могла инвестировать в свои источники конкурентного преимущества. Если службы поддержки не сделают правильный выбор, они поставят под угрозу общую стратегию компании.

Рассмотрим типичную функцию оценки рисков и соблюдения требований. Для некоторых компаний превосходная оценка рисков и снижение рисков являются источником конкурентного преимущества. Но для большинства это не так, даже несмотря на то, что функция важна для сохранения бизнеса фирмы.Для типичной функции риска стратегическая проблема может быть определена любым количеством способов. Это может быть вопрос стандартов: как мы можем гарантировать, что наше обучение соблюдению нормативных требований будет достаточным, чтобы предотвратить катастрофу и держать компанию подальше от новостей? Или он может вращаться вокруг вопросов заинтересованных сторон: как мы можем помочь укрепить репутацию компании среди инвесторов? Или как мы можем помочь нашим менеджерам понять и количественно оценить операционные риски?

У функции также есть выбор относительно того, кого обслуживать и с каким предложением.Например, он может обслуживать рядовых сотрудников или руководителей бизнес-единиц; генеральный директор или совет директоров. Он может рассматривать все эти группы как потенциальных клиентов, но должен определить, кто из них является основным потребителем, у которого он стремится выиграть. Подразделение комплаенса, которое рассматривает основные риски фирмы как проблемы со здоровьем и безопасностью, например, может захотеть сосредоточиться на менеджерах, управляющих заводами. Он может сосредоточиться на предоставлении экспертных знаний менеджерам, принимающим операционные решения (например, о планировке завода или выборе оборудования, которое будет использоваться), или на обучении рабочих нормативным требованиям.

Компромиссы, позволяющие добиться успеха, аналогичны. Комплаенс-функция, поддерживающая лиц, принимающих решения, обеспокоенных безопасностью, может выиграть, если наладить доверительные отношения с этими лицами, которые будут углубляться, а не расширяться, чтобы ее стали рассматривать как надежного партнера при принятии решений на высоком уровне. Или он может выиграть, создав индивидуализированное онлайн-обучение сотрудников комплаенс в высокоэффективном, но ориентированном на масштабы формате, что позволит руководителю, принимающему решения, увеличить частоту вмешательств по повышению осведомленности о рисках, не неся значительных затрат и времени, связанных с традиционным обучением. усилия или готовое программное обеспечение для обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функции не должны быть слугами корпоративных властителей или мелкими тиранами, строящими свои собственные империи. Как и их коллеги из бизнес-подразделения, функции могут использовать стратегию для направления и согласования своих действий, более эффективного распределения ресурсов и значительного повышения конкурентоспособности, которую они обеспечивают. Как и остальные сотрудники компании, они делают выбор каждый день, и, разработав последовательную стратегию, которой они руководствуются, они могут стать жизненно важными двигателями бизнеса.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июль – август 2019 г. (стр. 104–113) журнала Harvard Business Review .

Организация как функция управления — видео и стенограмма урока

Написание подсказок об организации как функции управления

Вопрос для обсуждения

Основные управленческие функции включают планирование, организацию, руководство, контроль и подбор персонала. Почему многие люди считают организацию наиболее важной функцией по сравнению с другими категориями управленческих функций, выполняемых менеджерами? Обсудите, как эта важная функция влияет на организационный план компании.Обязательно обсудите, как организация способствует успеху организации.

Подсказка журнала

Поставьте себя на место менеджера бухгалтерской фирмы, который отвечает за управление ресурсами и персоналом в соответствии с имеющимся организационным планом. Напишите в дневнике, как бы вы выполняли свои управленческие обязанности. Как менеджер, как бы вы распределяли роли между разными сотрудниками, делегировали полномочия, где это необходимо, распределяли работу между членами команды и давали указания сотрудникам вашего отдела? Если эти обязанности не управляются должным образом, с какими препятствиями сотрудники могут столкнуться в будущем? Обсудите, как эти препятствия повлияют на принятие решений, общение и решение проблем в организации.

Подсказка истории

Представьте, что вас недавно наняли новым менеджером в маркетинговую фирму. Предыдущий менеджер плохо справлялся с организацией и управлением персоналом, что привело к снижению морального духа сотрудников внутри фирмы. В свою очередь, такое плохое управление привело к высокой текучести кадров за последний год. Напишите историю о том, что вы бы сделали как новый менеджер, чтобы попытаться изменить ситуацию. Что бы вы сделали для обеспечения того, чтобы сотрудники были должным образом организованы и лучше всего соответствовали возложенным на них обязанностям? Убедитесь, что вы написали о том, как лучше всего раскрыть таланты и способности всех членов команды.

Решения:

Обсуждение Вопрос Решение

По сравнению с другими категориями управленческих функций, выполняемых менеджерами, многие люди считают организацию наиболее важной функцией, поскольку она является неотъемлемой частью обеспечения успешного выполнения организационного плана. Без надлежащего выполнения организационной функции имеющийся план со временем неизбежно развалится. Поскольку в организациях есть разные члены команды, руководству необходимо организовать членов команды так, чтобы каждый знал свою роль и обязанности.В результате все члены команды поймут, какую роль они играют в реализации организационной стратегии компании. Напротив, когда команды плохо организованы, это приводит к замешательству и разочарованию среди членов команды, что препятствует общему успеху организации.

Журнал Решение

Как менеджер бухгалтерской фирмы, я сначала хотел бы полностью понять существующий организационный план. Это будет включать в себя глубокое понимание краткосрочных и долгосрочных целей, которых компания хочет достичь.Я также хотел бы понять, какие ресурсы доступны и есть ли какие-либо ограничения, такие как финансовые ограничения. Как менеджер, я хотел бы встретиться со всеми сотрудниками, чтобы увидеть, как их цели согласуются с организацией, обсудить, есть ли у них какие-либо проблемы, и оценить, как их способности могут помочь в достижении целей организации. После встречи со всеми сотрудниками я смогу лучше определять роли, делегировать задачи, назначать работу и давать указания. Основываясь на квалификации и опыте сотрудников, я мог бы определить, кто может взять на себя более важные обязанности и иметь право принимать определенные решения.Если обязанности не распределяются должным образом, сотрудники могут начать чувствовать разочарование из-за того, что они перегружены или недоиспользуются. В свою очередь, это может привести к неэффективности работы, неправильному принятию решений, сбоям связи и нерешенным проблемам. Поэтому важно, чтобы персонал был должным образом организован, имел достаточное руководство и обладал определенной степенью автономии, чтобы они могли внести значимый вклад в достижение целей организации.

История Решение

Как новый менеджер в маркетинговой фирме, я попытался бы изменить ситуацию, сначала организовав встречу, чтобы собрать весь персонал.Цель встречи — приветствовать честную обратную связь и обсудить, как каждый может работать вместе как одна команда, чтобы преодолевать проблемы в будущем. После собрания я также назначал встречи один на один с каждым сотрудником. Во время таких встреч с отдельными сотрудниками я поощряю открытое и честное общение. Некоторым сотрудникам может быть удобнее делиться идеями или рекомендовать изменения в индивидуальной обстановке, а не перед группой. Чтобы убедиться, что сотрудники правильно организованы и лучше всего подходят для возложенных на них обязанностей, я хотел бы обсудить их текущую роль и объем обязанностей.Чтобы максимально раскрыть таланты и способности всех членов команды, я также приветствую информацию от сотрудников относительно их будущих целей, потенциальных возможностей для личностного роста и того, как фирма может помочь им в достижении вех в карьере. Кроме того, в ближайшие недели и месяцы я бы попытался поднять моральный дух, активно ища способы похвалить и вознаградить усилия, приложенные для достижения индивидуальных целей, задач команды и целей организации.

Пять функций менеджмента и лидерства | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 28 января 2019 г.

Ежедневно перед менеджерами стоит задача руководить и вдохновлять людей, которые работают под их руководством.Это включает в себя планирование успеха команды и выполнение того, что требуется для ведения бизнеса. Пять ключевых функций рассматриваются как способы, которыми руководство должно вести и взаимодействовать с членами команды. От планирования до проверки: чем более конкретным является управление, тем эффективнее бизнес в достижении целей.

Совет

Пять ключевых функций управления — это стратегическое планирование, организация ресурсов, укомплектование персоналом, руководство деятельностью и контроль за успехом компании.

Стратегическое планирование действий

Стратегическое планирование — это процесс оценки целей компании и последующего определения курса на успех.Эта функция оценивает существующие действия и цели. Затем менеджеры планируют действия, которые приведут к достижению этих целей. Лидеры, как правило, более стратегически настроены: они должны уметь решать проблемы, иметь возможность видеть общую картину, а также определять конкретные вещи, которые влияют на общий успех. Например, если цель состоит в том, чтобы сократить время, необходимое клиентам для выполнения своего заказа, то выполняется операционная стратегия для улучшения качества продукта.

Организация ресурсов для достижения целей

Функция организации объединяет ресурсы для достижения целей, установленных в функции планирования.Ресурсы включают материалы, персонал и финансовую поддержку. Лидерам необходимо определить, какие действия необходимы, назначить эти действия конкретному персоналу, эффективно делегируя задачи. Лидерам необходимо координировать задачи, чтобы ресурсы эффективно двигались к целям. Важно расставить приоритеты, какие ресурсы необходимы в любой момент времени. Например, если требуется больше запасов, но у компании нет финансовых ресурсов для приобретения запасов, приоритетом является решение финансовых проблем.

Поместите нужные таланты в нужное место

Когда в бизнесе не хватает рабочих рук, это подрывает способность компании обслуживать клиентов, а также подавляет существующий персонал. Руководству необходимо определить ключевые должности в штате и убедиться, что соответствующие таланты служат этой конкретной должности. После создания правильной кадровой структуры лидерам потребуется обучение, профессиональное развитие, ставки заработной платы и мониторинг эффективности. Эффективные лидеры способны развивать таланты и определять тех, кто готов к продвижению по службе.

Руководящая и руководящая деятельность

Направляющая деятельность — ключевая функция. Информирование сотрудников о том, что необходимо сделать, а также о сроках — это ответственность менеджеров. Однако начальство говорит людям, что делать, в то время как лидеры мотивируют людей вносить значимый вклад. Функция руководства требует, чтобы лидеры делали больше, чем просто отдавали приказы, даже если задачи должны быть выполнены для успеха в бизнесе. Эта функция начинается с надзора за подчиненными и одновременной мотивации команд через четкое руководство и четкую коммуникацию.