Пандемия привела к росту конкуренции и обелению малого бизнеса :: Экономика :: РБК

«Только вышли на улицу»: жители Москвы об ограничениях из-за COVID-19

Сокращение серых схем

Читайте на РБК Pro

Согласно тому же опросу, 56% бизнесменов считают, что большинство компаний в их отрасли работает вбелую (то есть не скрывают существенную часть оборота от налогов). Лишь 21% опрошенных сказали, что большинство компаний пользуется серыми схемами. Предыдущий сопоставимый опрос проводился в 2018 году, и тогда в преобладании честных методов были уверены меньше половины респондентов — 42%. Авторы исследования считают, что активные процессы цифровизации и меры господдержки в пандемию поспособствовали большей прозрачности бизнеса.

По мнению Калинина, двукратное снижение ставки страховых взносов во внебюджетные фонды для малого и среднего бизнеса стало одним из решающих факторов обеления бизнеса. «Выгоднее сегодня платить 15% взносов с зарплат сотрудников и при этом иметь льготы и доступ к госзакупкам, чем платить вчерную», — полагает он. Накануне глава Федеральной налоговой службы Даниил Егоров отметил «очень серьезное обеление экономики» и падение «аппетита к незаконным операциям».

Обеление среди конкурентов ощутили предприятия всех сфер экономики, но сферы торговли и производства почувствовали его сильнее, утверждает Magram Market Research. Для торговых предприятий причины кроются в необходимости применения с 2020 года кассовых аппаратов, а для предприятий сфер производства фиксируется ужесточение контроля за налогом на добавленную стоимость (НДС).

По данным Росстата за второй квартал 2020 года, более 19% всех занятых в России (около 13,4 млн человек) по-прежнему трудятся в неформальном секторе экономики, то есть с их заработков, вероятно, не платятся подоходный налог и страховые взносы. Участие в неформальной экономике, однако, сокращается — в середине 2019 года таких было 15,25 млн человек (21,3% занятых). Благодаря новому налоговому режиму для самозанятых зарегистрировались 1,3 млн таких граждан.

Первый за месяцы рост инвестиций

Несмотря на некоторые положительные эффекты пандемии, в целом она и неопределенность с длительностью карантинных мер остаются основным барьером для бизнеса: 66% предпринимателей назвали этот фактор главным ограничением. О высоких издержках говорит каждый третий предприниматель. Для сегмента малого бизнеса арендная плата и расходы на персонал, как и налоговая нагрузка, являются самыми крупными и постоянными статьями расходов.

Флагманский индекс Magram, «Опоры» и ПСБ RSBI (индекс деловой активности малого и среднего бизнеса) в октябре 2020 года немного повысился — до 47,5 пункта по сравнению с сентябрьским значением 46,6, но остается в зоне снижения деловой активности (ниже 50 пунктов). «Средний чек уже упал на 15–20%. И у бизнеса нет запаса прочности, чтобы пережить второй локдаун. Например, загрузка отелей сейчас в среднем 20%, фитнес-центры оказались в катастрофической ситуации», — отмечает Александр Калинин. Без мер поддержки со стороны правительства ситуация была бы еще хуже, добавил он.

В октябре впервые с марта доля бизнеса, который увеличивает инвестиции, превысила — на 5 п.п. — долю тех, кто принял решение об их сокращении. Это может свидетельствовать о двух разнонаправленных факторах. «С одной стороны, появление вакцин от коронавируса дает надежду предпринимателям на то, что в ближайшие полгода мы сможем выйти из ограничений и массовых локдаунов, поэтому малый и средний бизнес инвестирует в будущее», — считает вице-президент ПСБ Кирилл Тихонов. С другой стороны, сейчас наблюдается вторая волна коронакризиса и «все понимают, что могут быть введены новые ограничения или ужесточены действующие, поэтому предприниматели стараются вкладывать средства в инструменты, которые позволят поддержать компанию при развитии негативного сценария», указал он.

Что такое конкуренция в бизнесе

Здравствуйте! Сегодня поговорим о том, что такое конкуренция, про ее виды, уровни, и т.д. Стоит заметить, что такое понятие, как конкуренция является одной из определяющих и незаменимых основ на современном рынке. Она влияет на большое количество факторов. Поэтому с этим термином стоит основательно познакомиться и изучить все его нюансы.

Что такое конкуренция

Конкуренция — это определённое состязание в различных аспектах между соревнующимися сторонами в создавшихся условиях рыночной экономики.

Конкуренция в малом бизнесе основывается на трёх важных критериях:

• Вид отрасли или промышленности;
• Способы действия конкурентов;
• Количество соревнующихся между собой конкурентов.

Преимущества конкуренции:

1. Стремительное развитие научно-технического прогресса . Именно конкуренция обеспечивает улучшение качества жизни населения;
2. Увеличение среднего класса. Признаком успешной экономики в стране является достаточно весомое число среднего класса, поэтому конкуренция положительно влияет на данный аспект;
3. Соответствие требованиям рынка потребителя. Спрос рождает предложение и создаёт определённое соперничество, что, в свою очередь, расширяет ассортимент производимой продукции и в разы улучшает её качество;
4. Быстрое реагирование конкурирующих сторон на изменение запросов потребителей. Чтобы быть постоянно востребованным в определённой сфере какого-либо бизнеса нужно внимательно следить за изменениями на рынке потребителей.

Отрицательные моменты конкуренции:

1. Неправомерные условия работы некоторых компаний;
2. Образование неустойчивой ситуации на экономическом рынке;
3. Использование «грязных» методов для получения опытных специалистов.

По этому случаю можно привести совершенно простой пример. Некий сотрудник из компании «А» устроился в компанию «В» и проработал там какую ту часть времени. После этого он уволился и вернулся на прежнее место работы, так как по законодательству он имеет полное право уволиться в любое время, если им соблюдены все пункты трудового договора. За время работы в компании «В» сотрудник выведал всю интересующую его информацию и передал её руководству компании «А». Вследствие чего одна компания увеличила свою прибыль, а другая понесла убытки.

Для того чтобы стать неотъемлемым лидером на рынке потребителей, любой компании следует постоянно вести контроль над рынком потребления! Надо точно осознавать когда, где и кому можно будет продать свой продукт. Важнейшей особенностью рынка является его возможность получать и производить относительно недорогую информацию. При этом должна учитываться и его вместимость.

Можно с точностью сказать, что успешная конкурентоспособная компания должна обладать чёткой информацией и уметь быстро реагировать на любые изменения на рынке потребителей. Ведь кто владеет информацией, тот владеет миром!

Таблица видов конкуренции

Конкуренция в малом и среднем бизнесе ведется каждый день, а возможно и каждую секунду! В данной таблице мы можем увидеть какие основные виды конкуренции предприятий существуют.

№	Признаки	Виды
1	По величине развития	Международная, промышленная, личная, отраслевая, национальная
2	По степени развития	Ценовая, неценовая
3	При условиях сопернического равного соотношения на рынке экономики	Совершенная, несовершенная
4	Зависимость от числа хозяйственных субъектов	Внутри отрасли, между отраслями
5	Соотношение предложения и потребления	Монополистическая, чистая, олигополистическая
6	Спрос, заложенный в товаре	Вертикальная, горизонтальная

Конкуренция в развитии малого бизнеса

Конкуренция в малом бизнесе также играет важную роль и имеет свойственные лишь ей определённые аспекты:

• Высококачественная пиар компания. Реклама — двигатель торговли и это не просто слова! Как известно, из общих примеров, что успешные компании имеют достаточно большую рекламу и получают с этого определённую долю прибыли;
• Значительное улучшение условий обслуживания. Стоит заметить, что потенциальный клиент, скорее всего, отдаст предпочтение именно той компании, которая имеет довольно высокий уровень сервиса;
• Понижение себестоимости товара за счёт экономии на других расходах. К примеру, транспортные затраты или же реклама;
• Предложение услуг или продукции самого высокого качества. Качество всегда в цене и чтобы заработать авторитет стоит предоставлять только высококачественные товары и услуги;
• Стабильное гарантийное обеспечение. Также немаловажный аспект в малом бизнесе, оно является некой уверенностью для клиента и может привлечь его.

Все эти аспекты можно показать на обычных примерах.

На рынке потребления есть 4 фирмы, которые выпускают один и тот же товар, который соответствует ценовой политике и качеству. Но одна из фирм нашла для себя более выгодные условия для производства товара. Тем самым начала выпускать его по цене ниже, чем у трёх других компаний и тем самым увеличила свои доходы. Остальные же компании несут определённые потери. Стоит заметить, что качество товара не изменилось, поэтому вполне вероятно, что потребитель отдаст предпочтение более дешёвому товару!

В сфере предоставления услуг можно взять такой простой пример, как парикмахерская. Чтобы быть конкурентоспособными в этой отрасли, следует иметь опытных и талантливых специалистов. Но для их совершенствования также нужно в них инвестировать. К примеру, это могут быть различные курсы повышения квалификации. Соответственно со временем это принесёт доход.

Демпинг

На экономическом рынке существует такое понятие, как демпинг.

Демпинг — это умышленное занижение стоимости товара или услуг с целью привлечения новых клиентов. Демпинг — явление довольно неординарное, так как его использование при соответствующей конкуренции может оказать противоположный эффект.

Стоит заметить, что достаточно часто в больших магазинах применяют этот способ, и он имеет успех в этой сфере. Но если вы решили начать свой бизнес, он не совсем приемлем, так как иногда даже резкое снижение себестоимости может привести лишь к убыткам. Чтобы использовать демпинг в малом бизнесе нужно тщательно продумать все нюансы.

Функции конкуренции

1. Контроль на экономическом рынке. Обеспечивает относительную стабильность на рынке и предоставляет возможность выбора потенциальному покупателю. При должном уровне конкуренции устанавливаются соответствующие цены;
2. Мотивация. Является довольно действующей функцией. Заставляет производителя работать в создавшихся условиях, в результате чего он значительно повышает свою конкурентоспособность;
3. Регуляция товаров производства. Позволяет выявить товары наибольшего спроса и организовать их большую производительность;
4. Распределение доходов. Правильное распределение учитывает уровень вклада той или иной компании в экономическую деятельность.

Виды конкуренции

Классификация видов конкуренции достаточно большая и стоит более детально рассмотреть все её виды:

Совершенная конкуренция

Определённое состояние на экономическом рынке, некое равновесие между потребителями и производителями. Также соблюдены все условия антимонопольной политики. Данная конкуренция явно имеет положительные стороны и держит рынок в стабильном состоянии.

Чистая конкуренция

Разновидность совершенной конкуренции, где на экономическом рынке находится большое количество компаний, которые выпускают аналогичные товары или услуги. При этом никто не осуществляет контроля над ценами.

Несовершенная конкуренция

Конкуренция, при которой соблюдаются определённые условия и ограничения. Это означает, что некоторые компании имеют право устанавливать какие-либо рамки для продажи и производства товара.

Функциональная конкуренция

Возникает в случае того, когда какую-либо потребность в товаре можно получить различными способами. К примеру, если производитель имеет в своём активе большой ассортимент выпускаемой продукции.

Видовая конкуренция

Производство одинаковых товаров разными компаниями. В другом случае производство товаров одной компанией немного другого формата.

Предметная конкуренция

Конкуренция, при которой различные компании выпускают одни и те же товары и борются за количество их продаж. Увеличивая при этом свою конкурентоспособность.

Ценовая конкуренция

Достаточно простой вид конкуренции, когда за счёт снижения цены какая-либо компания перетягивает на свою сторону потенциальных клиентов. Есть также скрытая ценовая конкуренция, где конкурирующие компании продают свою продукцию более высокого качества по ценам ниже, чем у других компаний.

Примеры ценовой конкуренции: В случае ценовой конкуренции можно рассмотреть следующий пример. Некая компания, которая занимается книгопечатанием, заявила о скидке в 30% на довольно знаменитый бестселлер. Вследствие этого она получила большие продажи и соответственную долю прибыли. Но также стоит учесть тот факт, что до этого компания получила бонус в виде 42% скидки от издателя.

Недобросовестная конкуренция

Является незаконной, так как представляет собой негативную рекламу в сторону конкурирующих компаний, неблагоприятные отзывы на экономическом рынке, а также тайное установление монополии.

Монополистическая конкуренция

Возникает в том случае, когда на экономическом рынке возникает только один производитель, который не имеет достойных конкурентов и ведёт полный контроль над ценами и качеством товара.

Монополия как вид конкуренции

Явление абсолютной монополии на рынке экономики предполагает наличие какого-либо единственного производителя, который, в свою очередь, имеет огромное влияние на рыночные отношения в целом.

Достижение монополии может образовываться двумя способами: естественным и искусственным. Естественный монополизм получается в результате настоящей конкурентной борьбы между компаниями и когда наиболее сильная и успешная получает контроль на рынке экономики.

Также можно создать искусственный монополизм, когда некому определённому лицу при помощи органов управления и власти даётся исключительное право на потребительском рынке.

Рыночная сила такой конкуренции заключается в том, что монополистическая структура в силах заставить потребительский рынок покупать товар по более высокой цене и на её условиях.

Конкуренция в бизнесе

Конкуренция в бизнесе — понятие далеко не равнозначное. Можно с точностью сказать о том, что конкуренция и развитие бизнеса идут рука об руку. Конкуренция является важным аспектом бизнеса и имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Конкуренция в системе бизнеса имеет положительную динамику, так как вследствие этого рынок услуг и товаров для непосредственного потребителя значительно вырастает. Государство, в свою очередь, ограничивает развитие монополизма и недобросовестной конкуренции.

Большая роль в среднем и малом бизнесе возлагается на конкуренцию. Ведь производитель рассчитывает найти своё место на экономическом рынке и получить прибыль. А потребитель, в свою очередь, получает большой ассортимент предлагаемых услуг, товаров и возможность выбора. Все эти факторы ведут к увеличению среднего класса, что показывает высокий экономический уровень в стране.

Неотъемлемой частью конкурентной борьбы между компаниями, производящими какой-либо товар или услугу является именно конкурентоспособность самого товара. Её главной идеей есть не что иное, как получение клиентов соперника и занятие его места на соответствующем рынке.

Конкурент — это какое-либо определённое лицо, которое постоянно ведёт соперничество за потенциальных клиентов и выгодные ниши на рынке.

Примеры конкуренции в бизнесе

К сожалению, в наше время не все компании малого и среднего бизнеса работают только по дозволенным правилам в конкуренции. По этому поводу можно привести пример.

Есть некий магазин канцелярских товаров, который имеет уже устоявшуюся репутацию на рынке и делает довольно неплохие продажи. Но в один момент продажи резко упали, так как основной конкурент стал продавать аналогичные товары по более низкой цене. В результате магазин канцелярских товаров несёт убытки из-за ценовой конкуренции на рынке.

События также могут развиться и по другому сценарию, когда конкурирующая компания тайно провела антирекламу и увела определённое число покупателей. Это пример недобросовестной конкуренции и должен караться законодательством.

Если же на данном рынке присутствует более большой магазин канцелярских товаров, который может себе позволить вести контроль над ценами в этом сегменте, то это уже является монополистической конкуренцией.

Следует заметить, что в любом бизнесе только высококачественная борьба с использованием приемлемых методов способна привести компанию к хорошей конкурентоспособности!

Практичные советы по эффективной конкуренции в бизнесе

Чтобы получить достаточно высокий уровень конкурентоспособности своего бизнеса стоит научиться работать в сложившихся условиях на экономическом рынке.

1. Поиск нового рынка сбыта. Хорошая возможность чтобы увеличить продажи, и повысить авторитет компании. Привлечение потребителей, которые ещё не были знакомы с данной продукцией. Сделать это можно при использовании качественной и правильной рекламы.
2. Тщательное изучение спроса на будущий период времени. Именно рассмотрение спроса потребителей в перспективе играет главную роль в успехе инвестиции. Если же через какое-то определённое время вырос спрос на рассчитываемую продукцию, то стоит сделать вывод, что данный расчёт был сделан правильно. Если наблюдается заметное падение спроса и его угнетение, то нужно срочно применить меры и полностью поменять тактику.
3. Применение новых технологий. Значительно может помочь в повышении конкурентоспособности бизнеса. Ведь для улучшения качества и количества производимого товара гораздо лучше использовать новые технологии. Это требует, в свою очередь, немалых затрат, но по экономическим меркам замена старого оборудования принесёт гораздо больше прибыли и выведет компанию на новый уровень в рыночной экономике.
4. Квалификационное повышение специалистов. Достаточно действенный метод для получения более высокой конкурентоспособности. Повышение квалификационного уровня персонала компании имеет только положительные стороны. Ведь потенциальный потребитель хочет получать высококачественный сервис и полезную для него информацию.
5. Изучение конкурирующих компаний. Тщательный анализ работы конкурирующих компаний принесёт некий опыт и поможет выбрать правильное направление для её развития. Можно попытаться избежать уже допущенных другой компанией в этой сфере ошибок, а положительные методики взять на вооружение.
6. Правильное использование маркетинга. Чтобы увеличить продажи можно применять различные маркетинговые ходы. Маркетинг пользуется большой популярностью, так как его умелое использование приведёт компанию к успеху.
7. Постоянное усовершенствование качества и производительности продукции. Прежде чем незамедлительно начать повышать производительность товаров, следует внимательно просчитать будущую реализацию товара. Стоит помнить, что высокое качество товара является гарантом его успешной продажи и повышения конкурентоспособности компании.

Также можно найти новое применение для производимых товаров и убедить постоянных клиентов в большей их потребности.

Конкуренция является, незаменимой частью рыночных отношений и всегда будет присутствовать в экономике. Поэтому при начинании какого-либо бизнеса не стоит бояться конкуренции, а лучше всего сразу выработать нужные методы для получения высокой конкурентоспособности будущего производства.

Для того чтобы одержать победу в конкурентной борьбе стоит учесть некоторые нюансы:

• Повышение качества производимой продукции;
• Снижение издержек производства;
• Реализация товара всеми доступными способами;
• Увеличение гарантийных обязательств производства.

Заключение

В конце статьи можно сделать определённые выводы о том, что конкуренция в большей мере играет положительную роль в рыночных отношениях. Она даёт толчок для развития бизнеса и может сделать его сильным и конкурентоспособным на экономической арене.

Само понятие конкурентной борьбы, в какой-то мере похоже на естественный отбор и выводит на рынок сильные компании способные существовать в любых условиях.

Конкуренция и конкурентная борьба-II: ещё 11 важных уроков от предпринимателей-практиков

Недобросовестная конкуренция, «подставы» подрядчиков и бывших сотрудников, негативные отзывы под видом клиентов, воровство технологий, дизайна и контента – всё это неотъемлемая часть бизнеса. Но предупреждён – значит, вооружён. В первой части дилогии мы опубликовали истории десяти предпринимателей из разных сфер бизнеса о том, какие последствия цеховой борьбы им пришлось прочувствовать на своём бизнесе и какой самый важный урок им преподали конкуренты. В этой статье – истории ещё одиннадцати их коллег по цеху.

«Если отзывы пишут конкуренты,
они нам только помогают»

Евгений Шафорост, 
владелец компаний «Вотэточай» и «Эко Лайн», Барнаул

• «Вотэточай» занимается производством и продажей чайных смесей, кофе, крем-мёда и других продуктов в дизайнерской подарочной упаковке. «Эко Лайн» специализируется на выпуске эко-продукции массового спроса; основной продукт этого направления – арахисовая паста «Все хотят орехов».

Сегодня у нас есть 15-20 прямых конкурентов. Многие из этих компаний появились за последние два года. Полагаю, рынок в ближайшее время ещё будет расти, и мы увидим новых игроков.

Основных конкурентных тренда я вижу два — это снижение цен и расширение ассортимента. Мы над ассортиментом активно работаем, но цены не снижаем. И вот почему. Мы первые зашли на рынок с подарочным чаем. Все остальные компании формировали цены на свои продукты, основываясь на наших. Большинство из них старались цены снизить. Это в какой-то степени бьёт по нам, но мы держимся – как известно, демпинг плохо сказывается на всех участниках рынка.

Основная разновидность недобросовестной концуренции на нашем рынке – это копирование. Могут копировать продукты, идеи, названия или даже полностью оформление. Мы с этим часто сталкиваемся. Например, встречаем копии названий наших продуктов или идей для их оформления. Один из первых таких случаев мне хорошо запомнился. У нас был чай с названием «Любимому папе», на упаковке была изображена красная клетчатая рубашка. Через 9 месяцев после того, как мы его выпустили, конкурент выпустил чай «Лучшему папе» с точно такой же рубашкой на упаковке, только не красного, а синего цвета. Юристы, с которыми мы работали, развели руками, сказав, что изображение и название не совпадает с нашим, и повлиять на это мы не можем.

Некоторые компании заходят ещё дальше, и полностью копируют наши названия и дизайны. Такое случалось дважды. Оба раза мы писали письма с просьбой удалить из продажи всё и грозили судом. Оба раза срабатывало.

Из компании дважды уходили сотрудники и создавали такой же бизнес. Не очень приятно, но по большому счёту – это просто ещё один конкурент на рынке. И повод задуматься о том, что вы делаете не так в работе с персоналом, по какой причине им хочется уйти.

Иногда, — к счастью не очень часто, — мы встречам негативные отзывы о нашей работе. Но это повод не только расстроиться, но и задуматься, как можно улучшить работу. Мы никогда не пытались выяснить, действительно ли это клиенты, которым что-то не понравилось, или недобросовестные конкуренты. В любом случае начинаем думать, как сделать нашу работу лучше. Так что если это вдруг окажутся конкуренты, то они нам только помогут.

«Если где-то можно перестраховаться,
лучше это сделать»

Алексей Воронин,
совладелец компаний «Кровстрой», «Поликарбо»,
Silent Space, владелец бренда «Синьор Помидор», Москва

• Компания  «Кровстрой» занимается продажей метизной продукции и чугунного литья;  «Поликарбо» — продажей поликарбоната и теплиц; под брендом  «Синьор Помидор» выпускается автоматика для теплиц; профиль агентства Silent Space — бесшумные мероприятия.

В 2010 году я решил на всякий случай запатентовать конструкцию каркаса теплицы из ПВХ — и немного опоздал. Оказалось, что завод-изготовитель профилей для наших каркасов, руководство которого обещало не лезть в тепличную сферу, одновременно с нами подал заявку на патент нашего же каркаса. И оба в итоге одобрили! Поскольку получилось два дублирующих патента, мы лишились рычагов воздействия. Это был звонок, что пора подрядчика менять. Позже «партнёры» упростили и облегчили каркас теплицы в ущерб её прочности, дали ей новое название и выпустили более дешёвый аналог на рынок. Через какое-то время мы с ними перестали работать, а скоро они и вовсе закрылись.

Но и это ещё не всё. Когда я подал заявку на патент товарного знака «Синьор Помидор», то был сильно удивлён звонку из Роспатента, что кто-то пытается запатентовать наш знак ещё раз. Кто это был – точно до сих пор не знаю. Но выводы сделал.

Сейчас я оформляю патент на изобретение универсальных профилей для теплиц со сдвижным верхом и параллельно мы делаем дорогостоящие фильеры для них. Ноу-хау профиля в том, что он подходит под разные толщины поликарбонатного листа. Две защёлки, рассчитан коэффициент расширения – поскольку поликарбонат «гуляет» при перепадах температур. Патент нужен, поскольку долгосрочная цель стоит в глобальном захвате рынка. Всё равно мы будем размещать производство на чужих мощностях, а порядочность и непорядочность никто не отменял. Патент запрещает заводу производить наши профили без нашего согласия. Где можно перестраховаться, лучше это сделать.

Ну, а о том, как мы обошли конкурентов по продаже поликарбоната, сделав бесплатную доставку по Московской области, я уже рассказывал порталу Biz360.ru.

«После того случая
демо показывали только в коробке»

Константин Ламин,
основатель мастерской света K-lama, Москва

• Компания  K-lama занимается производством дизайнерских светильников. До запуска этого проекта Константин Ламин занимался бизнесом в сфере IT и высоких технологий.

В нынешнем бизнесе никакой конкуренции я не чувствую, а вот во всех прошлых она была – и ещё какая. Среди прочего запомнился один случай. В начале 2000-х мы — IT-компания Speereo Software — сделали автомобильную систему распознавания речи: можно было управлять голосом, нивелируя влияние шумов. Мы предложили эту разработку компании Ford, прислали демо-версию (софт) в европейский офис. Они покрутили-посмотрели, но покупать отказались. А через несколько лет сами выпустили похожий продукт. Судиться даже не думали – поскольку код в системе Ford был свой.

Ничего не могу утверждать, но после этого случая мы демонстрировали тестовые версии только в своих руках. Аппаратный front end в закрытой коробке, с пломбой — там то, что связано с обработкой шумов, а основной движок был на нашем сервере. Так мы показывали товар и Toyota, и ВАЗу, и General Motors.

• Читать статью о проекте K-lama

«Самая выгодная стратегия — играть на пользу всем»

Татьяна Хрылова, Марат Абдрахманов,
совладельцы фудтрака Akimismo, Валенсия

• Три года назад журналист Татьяна Хрылова и её муж, специалист по SMM Марат Абдрахманов переехали в Валенсию, чтобы выучить испанский язык. В декабре 2017 года супруги запустили маленький семейный бизнес — фудтрак  Akimismo.

Наш бизнес — работа фудтрака на различных мероприятиях — подразумевает, что с конкурентами мы общаемся лично и регулярно. Пока этот опыт был намного более позитивным, чем мы ожидали. Тут как-то принято помогать друг другу. С самого начала нам дали несколько хороших советов — от рекомендации профессиональных сайтов до способов выкладки товаров на прилавок. Один из конкурентов, например, специально долго возился с нашей фритюрницей, чтобы у нас получалась более вкусная картошка фри. И это не говоря уже о таких естественных мелочах, как одолжить кабель, помочь передвинуть фудтрак, разменять деньги и т.д.

Мы по возможности поддерживаем друг друга в социальных сетях, лайкаем публикации друг друга в Instagram и Facebook. Когда приходят заказы, за которые мы не готовы взяться (например, уже забронированы на эти дни), мы всегда советуем кого-то из обоймы. И наоборот — вот прямо в эти выходные мы работаем на мероприятии, на которое нас пригласил один из конкурентов.

Среди фудтракеров принято прощаться после ярмарок фразой «Увидимся на дороге». Возможно, этим объясняется и отношение в конкуренции. Когда твой бизнес на колёсах, никогда не знаешь, кого встретишь за поворотом. Проще и выгоднее по-человечески относиться ко всем. Это никакой не феномен, а здоровая цеховая солидарность. Такой подход исторически развит в некорпоративных видах деятельности. Это как «дилемма заключённого» в теории игр: самая выгодная для всех стратегия поведения — играть на пользу всем.

• Читать статью о проекте Akimismo

«Положить» телефон компании довольно просто»

Андрей Смирнов, 
основатель компании «Раки-Москва»

• Компания по доставке живых и варёных раков  «Раки-Москва» создана в 2011 году. Её основатель Андрей Смирнов, окончил Московский энергетический институт, но по специальности никогда не работал. 

За последние три года рынок раков стал высококонкурентным. Пять лет назад мы были на нём вообще одни, сейчас – больше 50 игроков. Соответственно, приходится сталкиваться с недобросовестной конкуренцией: много раз воровали контент с сайта – фотографии, тексты. Мы всем писали, просили удалить — и в подавляющем большинстве случаев люди наш контент убирают. Мониторим сайты конкурентов по возможности, отслеживаем свой контент. Есть договор с дизайнером и автором статей — если дойдёт до суда.

Кроме того, однажды кто-то из конкурентов организовал ddos-атаку на рабочий телефон. Каждые две секунды – пустой звонок с разных номеров. После этого мы задействовали систему IP-телефонии, там есть свои методы защиты. Обычный телефон «положить» гораздо проще, стоит это недорого.

Наконец, периодически мы сталкиваемся с демпингом со стороны новых игроков на рынке: ставят практически закупочные цены. Мы, конечно, ощущаем негативный эффект, но цены не снижаем и вообще никак не реагируем, поскольку это явление краткосрочное — работать в убыток у них долго не получается.

Самый важный урок, который преподали конкуренты: никогда не расслабляйся, даже если ты — лидер на рынке.

• Читать статью о проекте «Раки-Москва»

«Сейчас доступ на производство 
закрыт для посторонних»

Александр Твинс, 
сооснователь проекта TwinsWood, Екатеринбург

• Братья Александр и Алексей Твинс запустили в 2013 году производство оригинальных аксессуаров из дерева и кожи под брендом  TwinsWood. Компания выпускает деревянные галстуки-бабочки, часы, запонки, кошельки и т.д. До 60% продукции продаётся за границу.

У нашего бренда товар специфический. В глобальном плане на сегодняшний день серьёзных конкурентов у TwinsWood нет. Сложно конкурировать с ассортиментом, в котором более 400 уникальных изделий из дерева. Провинциальные мастерские иногда удивляют своей настойчивостью откусить кусочек рынка, но это не конкуренция. 

Продвигать свой продукт мы начинали с помощью тематических выставок, ярмарок хенд-мейда. Много общались, рассказывали о том, что и как делаем. Люди интересовались, задавали много вопросов. Потом мы поняли, что некоторые посещают эти мероприятия, чтобы узнать технологию производства, поставщиков древесины и комплектующих. На рынке стали появляться дешёвые подделки нашей продукции. Большинство таких компаний просуществовало 2-3 месяца.

Поначалу, когда я видел в Instagram реплики наших товаров, хотелось сказать: «Так, стоп, это придумали мы!». Но бороться с этим невозможно. Главное оружие в борьбе с копированием — это высокое качество и обновление коллекций один-два раза в год. Мы всё время создаем что-то новое, более сложное и интересное. Сейчас полностью обновили производство и оснастили его новейшими станками. Скопировать подобное с помощью лобзика или станка ЧПУ в кустарных условиях будет невозможно. 

Тем не менее регулярно кто-то звонит, чтобы завуалированно узнать, где мы берём дерево, чем обрабатываем и т.п. Как-то это был студент, который «пишет диплом про создание аксессуаров из дерева». Он очень хотел попасть на производство. Сейчас доступ на наше производство закрыт для посторонних. Менеджеры прошли инструктаж о том, какую информацию можно сообщать, а какую – нет.

В целом, мы спокойно реагируем на то, что где-то появляются аксессуары из дерева, подобные нашим. Всё равно 50% успеха — это качество продукции и уникальность изделий, а другие 50% — умение подать товар и найти каналы сбыта.

• Читать статью о проекте TwinsWood

«Мы его, мягко говоря, послали»

Мария Анисимова-Карасик, 
основатель проекта PLAYPLY, Москва 

• PLAYPLY — семейное предприятие по выпуску детской мебели из берёзовой фанеры. Андрей Анисимов и его супруга Мария в 2013 году не смогли найти подходящий стул для своей дочки Марфы — и сделали его сами. На 2016 год в активе предприятия было уже две полноценных линейки мебели:  Clic (стол, стул и этажерка) и  Mode (двухэтажная кроватка, стеллажи, шкафы).

В нише детской мебели — что в нашей стране, что за рубежом — cуществует серьёзная конкуренция. О честной игре речи не идёт. Мир детской мебели наводнен копиями. Продукцию крупных брендов, таких как Stokke, Flexa, Oliver, тиражируют все, кому не лень. Особенно отличаются Китай, Россия и страны бывшего соцблока.

Для нас это вопрос важный. Мы в своих продуктах избегаем прямых заимствований. Более того, наши флагманские продукты — стол и стул Clic – как-то подделала крупная фабрика дверей. Помимо этого периодически мы натыкаемся на фотографии нашей продукции в чужих интернет-магазинах. На этот случай юрист по авторскому праву Екатерина Куссмауль приготовила письмо-претензию, которое мы рассылаем. После этого контент убирают.

Ещё один показательный случай: один из первых наших подрядчиков как-то позвонил и сказал, что собирается выводить наш продукт в крупную сеть. И что готов нам предложить 2% роялти. На наше возмущение, что он подписывал договор о неразглашении, ответил, что сменит ООО. Мы его, мягко говоря, послали, но и продукт он никуда не вывел.

При этом отмечу: на рынке детской дизайнерской мебели в России есть много прекрасных порядочных людей. Это внушает надежду, что он будет расти и наполняться классными продуктами.

• Читать статью о проекте PLAYPLY

«Негативные комментарии
можно отработать себе на пользу»

Людмила Булавкина,
сооснователь проекта Rentmania, Москва

• Сервис аренды вещей  Rentmania появился в конце 2013 года. Основатели – менеджер Аркадий Мешковский и предприниматель, владелица сервиса аренды платьев Look100, Людмила Булавкина. Онлайн-ресурс продвигает философию совместного потребления: вещи напрокат — у обычных людей.

Поскольку «Рентмания» была первым игроком на рынке аренды вещей C2C (клиент — клиенту), появление конкурентов нас очень обрадовало. Это явление подтверждает, что ты двигаешься в нужном направлении, и кто-то ещё верит в целесообразность такого бизнеса. Конкуренция в этой нише до сих пор невелика. Рынок серьёзно развивают два-три игрока, поэтому каждый новый сервис, даже прототип, мы стараемся поддержать. Открыто делимся опытом, если просят. Понимаем, что вместе работаем на пока ещё маленькую рыночную нишу. 

Был один показательный случай около трёх лет назад: конкуренты скопировали наш интерфейс, ряд текстов, клиентскую оферту. Мы попросили в полушутливой форме объяснить, как так вышло. Ответа не последовало, но они внесли изменения в тексты. Эта компания до сих пор существует, но уже с другой концепцией – тоже в нише аренды вещей. Конечно, можно было заверить скриншоты, обратиться к адвокату, доказать нарушение авторских прав. Только зачем? 

В социальном акселераторе АСИ я была наставником детского образовательного сервиса. В какой-то момент они столкнулись с массовым посевом негативных отзывов на сервисах «Яндекса», TripAdvisor, Google Maps и 2ГИС. Поскольку одинаковые отзывы появились в одно и то же время на разных площадках, стало понятно, что это конкуренты. В тот момент у всех школ шла активная продажа нового набора образовательных программ. 

В итоге они отработали ситуацию себе на пользу. Во-первых, обратились в техподдержку площадок —  доказали, что это посев, а не обиженные клиенты. Параллельно школа обратилась к своим постоянным клиентам с просьбой поддержать их положительными отзывами. Они сказали: «Ребята, смотрите, нас атакуют, помогите дать достойный ответ от реальных клиентов». И разослали ссылки, где можно опубликовать отзывы. Люди откликнулись. А скоро площадки убрали негатив.  

И ещё одна история, как конкуренты могут помочь тебе своими атаками. Когда моему первому сервису проката платьев было чуть больше года, в сети также появилось несколько похожих негативных отзывов. Тогда я их вручную отслеживала сама. Стала проверять емейлы, аккаунты, сверять с клиентской базой. Оказалось, что это не мои клиенты. Но замечания, которые звучали в отзывах, были во-многом справедливы. Из них я почерпнула полезные советы – по оформлению помещения, размещению одежды. Одним из последствий той кампании стал переезд моего шоурума на другое место. Если претензии обоснованы, их лучше починить. Поскольку на такие недостатки может обратить внимание и реальный клиент. 

Если негативные комментарии оставляет обычный человек, с ним обязательно нужно разговаривать. Но не оправдываться, особенно на эмоциях! Постарайтесь обратить обиженного в союзники. Запуск нового сервиса «Навестим.ру» (доставка цветов и подарков в больницы) обернулся тем, что на нас стали обижаться врачи. Они писали нам в группу Facebook, что мы девальвируем заботу и человеческое внимание. Это было истинное раздражение реальных медработников. И мы говорили с каждым таким человеком — объясняли, что не подменяем, а дополняем личный контакт.

Одним из таких врачей был невролог, популяризатор науки и медицинский директор сети клиник Павел Бранд. Я с его подписчиками общалась, отвечала на претензии, пока все не успокоились и согласились, что такой бизнес имеет право на жизнь. 

«Я понял: работать надо,
минуя компании-прослойки»

Дмитрий Шишкин, 
владелец мануфактуры Shishkin, Екатеринбург

• Портновская мануфактура  Shishkin запущена в 2009 году. Изначально предприятие специализировалось на пошиве мужских костюмов по индивидуальному заказу, а также разработке и производстве корпоративной одежду для крупных компаний и спортивных организаций.

В сфере услуг по разработке и производству корпоративной одежды абсолютное большинство компаний содержат небольшой штат из дизайнеров, менеджеров и технических специалистов, не имея собственных производств. Получая заказы, они размещают их на сторонних фабриках. На заре своей профессиональной деятельности я пошёл по пути создания собственного производства без серьёзного штата обслуживающих специалистов — и первые годы получал заказы как раз от подобных компаний, выступая в качестве подрядчика.

Работа была сложной — в силу низкой технической грамотности генподрядчиков и их стремления «выжать по максимуму» уровень качества за счёт производителя. В итоге к моменту сдачи заказа у нас в разы увеличивались накладные расходы и маржинальность была на низком уровне. При том, что именно мы выполняли основную работу. 

В 2013 году я получил свой первый по-настоящему крупный корпоративный контракт на производство промышленной коллекции одежды и аксессуаров «УВЗ-Шоп» для госкорпорации «УралВагонЗавод». Сумма контракта была порядка 15 млн. Заказчиком выступала компания, выигравшая тендер, но не имеющая никакого опыта и ресурсов на выполнение заказа. После производства образцов мы столкнулись с абсолютной безграмотностью клиента, которая сильно мешала двигаться дальше. В результате нам пришлось выйти на госкорпорацию и вести дальнейшие переговоры с клиентом напрямую, в обход посредника. Чтобы достойно выйти из ситуации, мы затратили на реализацию проекта в два раза больше времени и ресурсов, чем планировали.  

Этот заказ многому меня научил. Я понял: чтобы развивать бизнес в данном направлении, необходимо получать контракты сразу от заказчика, минуя компании-прослойки. Это позволит не только экономить время и ресурсы, но и значительно увеличить прибыль.

В итоге я форсировал формирование коммерческого и тендерного отделов, значительно расширил штат дизайнеров и технических специалистов. Эти меры скоро привели к тому, что наша компания начала получать заказы напрямую. Сейчас у нас три фабрики полного цикла, каждая из которых оказывает комплексные услуги по разработке, производству и поставке промышленных коллекций одежды и аксессуаров. На одной фабрике производится спортивная одежда, на второй — повседневная, а третья создает классические коллекции.

«Дизайн своровать можно, а качество — нет»

Андрей Красов,
сооснователь и владелец компании AA Watches, Москва

Компания  AA Watches производит наручные часы из ценных пород дерева. Проект запущен в 2012 году и стал первопроходцем на российском рынке деревянных часов.

Наш ниша в России — низкоконкурентная, и это плохо. Было бы больше компаний, было бы проще «прокачивать» рынок. Специфика его в том, что большую часть предложения составляют низкокачественные часы китайских фабрик. Но продавцы заявляют, что эти часы делаются в России. Это снижает доверие ко всей нише, люди начинают думать, что вся российская продукция — низкого качества. Приходится тратить много сил и времени, чтобы разъяснять разницу. 

Нам приходилось сталкиваться с воровством: не раз копировали наш дизайн и конструктив. В каждом случае я покупаю часы конкурента, который что-то у нас своровал. Пока ни разу не увидел достаточных причин бороться, так как ни один экземпляр не был реально хорош. Нельзя своровать качество. Нельзя сделать хороший продукт малыми силами, без серьёзного системного подхода. У нас есть бессрочная гарантия и бесплатный сервис, который конкуренты не могут себе позволить.

Один наш бывший сотрудник сообщил, что хочет открыть производство под своим брендом. Пока ничего не произошло, но если это будет его собственный дизайн, я не против и даже за. Идею нельзя украсть, так как идея без воплощения ничего не стоит. 

Наличие конкурентов и их действия помогают мне лучше формулировать своё УТП. Просто смотришь на них и отстраиваешься. Когда вокруг никого нет, делать это сложнее.

• Читать статью о проекте AA Watches

«Главный конкурент – это вы сами»

Ксения Антипова,
основатель сервиса «Спи, Малыш», Москва

• Проект  «Спи, Малыш» посвящён решению проблем с детским сном. С начала 2015 года специалисты сервиса консультируют родителей малышей с рождения и до 6 лет. В декабре 2017 года заработал интернет-магазин товаров для детского сна.

Ниша, в которой мы работаем – огромна. Только в Москве за первое полугодие 2018 года родилось 63 тысячи малышей. По статистике, у трети детей в раннем возрасте есть проблемы со сном и засыпанием. При этом рынок пока низкоконкурентый. Сегодня на нём работает около 80 игроков, но 90% из них — консультанты-одиночки. В 2015 году, когда мы начинали, на рынке были единичные предложения.

Как на любом новом рынке, в нашей нише царит полный хаос – нет выраженных лидеров, процветает копирование идей и контента, воровство и перепродажа целых инфо-продуктов, даже прямые оскорбления в информационном пространстве. Нередко консультанты придумывают себе дипломы, сертификаты и опыт. И это на фоне того, что многим клиентам ещё непонятна сама суть услуги.

Конечно, в какой-то момент рынок «успокоится», порядка и уважения на нём станет больше. Мы в этом направлении активно работаем – проект «Спи, Малыш» стал одним из учредителей первой в России Ассоциации консультантов по детскому сну (АКС). Её цель – развивать рынок и профессию. Уже разработан этический кодекс консультанта по детскому сну. Это конечно не гарантирует добросовестной игры на рынке, но даст возможность начать конструктивный диалог и решить проблемы, которые в одиночку решить намного сложнее.

Самым распространённым проявлением недобросовестной конкуренции в нашей нише является воровство контента. «Спи, Малыш» с самого старта использует стратегию контент-маркетинга. Мы делаем просветительский контент для родителей — тексты, статьи, инфографику, полезное видео, иллюстрации, анкеты, опросы, тесты, дневники. Контент формирует лояльность у клиентов. Родители, которые не смогли разобраться в проблеме, приходят к нам за консультацией с определённым кредитом доверия.

Увы, весь наш контент быстро и часто воруют конкуренты. Творческая импотенция коллег очень расстраивает: копипаст делает все проекты на рынке одинаковыми. Каждый раз, когда мы хотим отстроиться от конкурентов, придумываем что-то новое, это новое тут же копируется. Но тратить ресурсы на борьбу с этой бедой нерационально. Пока мы наказываем воришек, могли бы идти вперёд. Поэтому наша стратегия в текущих условиях — более масштабно развивать свой проект и лучше защищать контент.

Перед публикацией статьи на сайте мы добавляем её в поисковые системы в раздел «Уникальный контент», чтобы поисковики в первую очередь проиндексировали именно наш источник. Даже если конкурент мгновенно скопирует статью, наш текст будет выше в поисковой выдаче. Кроме того, наш контент составлен таким образом, что каждая его часть является частью эко-системы, встроена в одну логическую цепочку. Это помогает родителям легче воспринимать информацию, и в тоже время копирование отдельного текста не даёт такой же исчерпывающей информации, как статья в комбинации с другими инфо-продуктами. 

Другая проблема, с которой мы столкнулись – это переманивание сотрудников. Наши консультанты не только имеют базовое образование по психологии, но и прошли обучение в двух школах по детскому сну — в США по программе GentleSleepCoach, и в России в Институте перинатальной и репродуктивной психологии. Уже много раз были попытки переманить их в другие проекты. Конкуренты связываются с консультантами под видом клиентов и предлагают сотрудничество. В такой ситуации лучшая стратегия — это мотивация и поддержка своей команды. 

Вот наши выводы и «уроки» конкурентной борьбы, которые мы сформулировали для себя:

• Важно помнить, что наш проект прежде всего конкурирует с самим собой. Проект должен развиваться каждый день, становится лучше, чем вчера — вне зависимости от внешней конкуренции. Именно в этом случае мы станем безоговорочным лидером на долгой дистанции.

• Конкуренты – это ещё и помощники. Они помогут целевой аудитории узнать, что есть такой продукт/услуга. Когда на рынке много проектов, которые занимаются одним и тем же продуктом, то его качество быстрее растёт.

• Мы никогда не отзываемся открыто в негативном ключе о конкурентах. Это не сделает наш проект выше или лучше, но отбрасывает тень на наш имидж.

Если у нас появилось время на войну с конкурентами, значит, где-то мы свернули с верной дороги развития своего проекта.

• Читать статью о проекте «Спи, малыш»

Читайте также:

Конкуренция и конкурентная борьба-I: 10 важных уроков от предпринимателей-практиков.
Как бороться с сезонным спадом продаж: опыт 15 компаний из разных сфер.
75 ошибок начинающего предпринимателя: опыт бывалых. 
biz360

Какие стереотипы мешают крупному бизнесу работать с молодыми предпринимателями

У бизнесменов постарше, как правило, есть набор устойчивых стереотипов по отношению к молодым предпринимателям. Сформировались эти стереотипы уже давно, но работают они по сей день, несмотря на то что портрет современного молодого предпринимателя за годы кардинально изменился. Такое несоответствие в ожиданиях и реалиях зачастую негативно сказывается на деловых коммуникациях между молодежью и остальным бизнесом, может завести в тупик переговоры или сорвать выгодные сделки. Со старыми мерками подходить к взаимодействию уже неправильно и неэффективно. Что же сегодня представляют собой молодые предприниматели? Какие стереотипы в их отношении уже морально устарели и могут только помешать их партнерам по бизнесу?

1. Не такие уж и молодые. В 1990-е бизнесменом вполне мог стать выпускник школы или студент. Практически каждый считал себя специалистом в операциях «купил дешевле – продал дороже», когда речь шла о популярном тогда ширпотребе.

Сегодня бизнес занятие гораздо более серьезное. Высокая конкуренция, внешние вызовы, развитие технологий – все это требует знаний, и как раньше – с наскока – прибыльный бизнес построить практически невозможно. В бизнес входят люди уже чуть более старшего возраста, получившие как минимум специальное или высшее образование. По статистике Российского центра содействия молодежному предпринимательству, сегодня средний возраст молодого бизнесмена составляет 27 лет.

Потенциальные же партнеры продолжают воспринимать молодых предпринимателей как студентов, у которых недостаточно знаний для успешного бизнеса, как трудных и ненадежных партнеров. И это ошибка. А в определенных новых и быстро развивающихся сферах, таких как IT, дизайн и др., молодость – это не недостаток, а преимущество.

На заре 90-х вчерашние школьники влились в бизнес вполне бодро и органично, в то время как старшее поколение с трудом перестраивалось на новые рельсы. Молодые предприниматели энергично брались за любую инициативу, особенно торговлю. Сейчас молодой предприниматель постарел и стал более осмотрительным. По нашему опыту, никто не начинает бизнес с наскока, это делают осознанно и обдуманно. Если в 90-х бизнесом занимались люди без специального образования, то сейчас мы наблюдаем возврат к фундаментальным областям знаний. Опять популярны технические специальности, а сильные вузы и факультеты, где их преподают, вновь переживают наплыв абитуриентов.

2. Иные сферы бизнеса. В 1990-е основу бизнеса составляли операции купли-продажи. Новой экономике требовались компьютеры, факсы и прочая оргтехника, а также различные финансовые институты – банки, обменные кассы, инвестиционные компании.

Сегодня, по данным Российского центра содействия молодежному предпринимательству, в число самых популярных направлений деятельности у молодежи входит сфера услуг (спортивные клубы, кафе, караоке), а также интернет-предпринимательство (разработка ПО, дизайн, маркетинг). Но при этом наблюдается снижение популярности бизнеса у молодежи в целом. Более того, все больше молодежи смотрит в сторону госслужбы, которая в 90-е вообще мало кого прельщала.

Но, как и прежде, для потенциальных клиентов или поставщиков молодых предпринимателей очень важно происхождение стартовых инвестиций. Некоторые области требуют немалых стартовых вложений, такой бизнес зачастую покупают своим детям их состоятельные родители. И если бизнес молодой человек не создал сам, а получил в подарок, есть опасность, что он может не справиться с трудностями и не выполнить свои обязательства. Кроме того, и банки достаточно настороженно смотрят на директоров компаний в возрасте моложе 25 лет, поскольку есть риск, что слишком молодой руководитель может быть поставлен формальным главой фирмы, а реально бизнес ведут другие люди.

3. Образование. 30 лет назад зарабатывать можно было без специальных знаний, да и вузы не готовили специалистов для управления бизнесом.

Сейчас успешный бизнесмен должен хорошо знать свою отрасль, разбираться в финансах, налогах, юриспруденции. Он должен быть образованным. И если у начинающего 25-летнего бизнесмена нет диплома, это должно настораживать контрагентов и потенциальных партнеров.

4. Молодежное предпринимательство и поддержка государства. В отличие от того, что было в 1990-х, сейчас бизнес может получить от государства поддержку разного рода: существуют программы льготного кредитования, разнообразные субсидии, гранты, льготы, программы акселерации и консультационные услуги. Немало таких программ адресовано именно молодым предпринимателям. Контрагентам следует иметь это в виду, договариваясь о сотрудничестве с молодым бизнесменом, – возможно, это обстоятельство позволит и им как партнерам или контрагентам получить более выгодные условия.

Как конкурировать правильно: если против вас никто не играет, значит, с вами что-то не так

Запуская бизнес, многие предприниматели упускают конкурентный анализ и построение надежной финансовой модели. На вопрос «Кто ваши конкуренты?» в 9 случаях из 10 вам ответят «У нас их нет». Это всегда ошибка. Изучение рынка — это долго и сложно, но от этого зависит будущий успех предприятия. Без понимания рынка вам не создать дифференцированный продукт. Вот как правильно изучать свой рынок.

---

Если вы считаете, что у вас нет конкурентов, то либо вы ошибаетесь, либо для вашего продукта нет рынка. В любом случае вам стоит хорошенько задуматься — скорее всего, с точки зрения потребителя ваш продукт ничем не отличается от тех, что уже есть на рынке.

---

Кто еще борется за внимание вашей аудитории?

---

Предприниматель заявляет, что у него нет конкурентов, и, как правило, добавляет: «На этом рынке много компаний, но никто не делает то, что я». Сюрприз: для потребителей это не имеет никакого значения.

---

---

Много лет назад я консультировал девушку, которая хотела создать очередную платформу для обмена фотографиями. Я спросил, осознает ли она, какую долю рынка подмял под себя Instagram, и готова ли она конкурировать с таким гигантом, а в ответ услышал: «Нет, мы отличаемся от Instagram вот таким вот фильтром, у нас есть, а у Instagram нет».

Это типичная ошибка начинающих предпринимателей. Очевидно, что для создания успешной компании никакого фильтра не достаточно.

Если никто не делает в точности то же самое, что вы, это ничего не значит. Важно ваше ценностное предложение, стратегия продвижения и целевая аудитория, а ваши конкуренты — все, кто совпадает с вами по этим составляющим.

Если вы продаете продукт, повышающий среднюю длительность просмотра страниц, крупному интернет-порталу, то компания, предлагающая ему совершенно другой продукт, но с с тем же потенциальным результатом, — ваш прямой конкурент.

---

---

Когда вы создаете социальную платформу, куда пользователи должны загружать контент, вы должны понимать, что конкурируете с очень крупными игроками. Чтобы привлечь пользователей на свою платформу, вам придется их откуда-нибудь увести. Люди проводят время на Facebook, Twitter, Snapchat, Instagram — и еще на одну соцсеть времени просто нет, так что вам придется переманить их из Facebook. Он ваш конкурент.

Внимание клиента дорого: спрос намного превышает предложение. Необходимо заинтересовать клиента, чтобы он начал использовать ваш продукт. Поэтому сначала выясните, с кем вы боретесь за внимание своей аудитории.

---

---

Проведите всеобъемлющий конкурентный анализ каждой компании на вашем рынке (я имею в виду аудиторию) — что и кому она предлагает. Если целевая аудитория и ценностное предложение компании близки к вашим, приготовьтесь конкурировать.

Оцените, достанет ли вам сил и ресурсов для успеха. Если да, действуйте.

Островок с гонконгскими вафлями без конкуренции в крупном ТРК в СПб

Прибыль

48 500 ₽/мес

Город

Санкт-Петербург

Окупаемость

10 мес.

Прибыль

48 500 ₽/мес

Обороты

166 000 ₽

Метро

Пр. ВетерановАвтово

Расходы

118 000 ₽

Основная информация о бизнесе

В продаже действующий уже полтора года бизнес островок с гонконгскими вафлями. Бизнес расположен на фуд-корте крупного проходимого ТРК. Кроме того островок находиться у самого входа на фуд-корт, через него проходят все его посетители.

За время работ сформирована база постоянных покупателей за счет качества продукции, обслуживания и широкого ассортимента продукции. Кроме того у данного бизнес в комплексе и ближайшем районе нет конкурентов.  Имеются явные точки роста за счет рекламных акций, которые ранее не проводились.

Собственник готов оказать постпродажное сопровождение на первых этапах после покупки. Возможно перезаключение аренды на более выгодных условиях. Запрос дополнительной информации осуществляется через бизнес брокера. 

Расположение

расположен у входа на фуд-корт, в непосредственной близости кинотеатр, эскалатор, туалет, лифт, развлекательный центр

Узнать адрес

Организационно-правовая форма

ИП

Информация о помещении

Имеется подсобного помещения, проведена горячая и холодная воды.

Площадь

По запросу

Аренда

60000

Договор аренды

Долгосрочная

Средства производства

Имеется все необходимое оборудование:

• Островок 
• Гонконгская вафельница
• Миксер
• Миксер для молочных коктейлей
• Касса Эвотор
• Денежный ящик
• Холодильник
• Корн-дожница
• Венская вафельница
• Чайник
• Жироуловитель
• Посуда
• Товарный остаток

Нематериальные активы

группы в соцсетях

Персонал

Собственник работает самостоятельно.

Документы

Все необходимые документы в наличие и готовы к проверке.

Дополнительная информация

Средний чек 230 руб

Подробна отчетность в таблицах Exel.

ФАС России | Новый Нацплан развития конкуренции призван обеспечить поддержку малого бизнеса

Новый Нацплан развития конкуренции призван обеспечить поддержку малого бизнеса

Об этом говорится в ежегодном Докладе о состоянии конкуренции за прошлый год, подготовленном ФАС России

Развитие конкуренции стало неотъемлемой частью экономической политики. В настоящий момент во всех субъектах РФ разработаны «дорожные карты», нацеленные на достижение ключевых показателей развития конкуренции, установленных на региональном уровне. Так, ожидается, что их реализация к концу 2022 года позволит увеличить количество частных организаций в 73 субъектах.

Для развития малого и среднего предпринимательства, обеспечения равных условий деятельности на конкурентных рынках для компаний с государственным участием и частных организаций проектом нового Национального плана развития конкуренции на период 2021-2025 г.г предусмотрены следующие мероприятия:
— установление льготных режимов и преференций для субъектов МСП, приобретающих государственное и (или) муниципальное имущество;
— недопущение увеличения налогов на такое имущество на долгосрочный период;
— обеспечение стабильности кадастровой стоимости этого имущества на долгосрочный период;
— определение перечня товаров, работ, услуг, закупка которых осуществляется только у субъектов малого предпринимательства;
— создание единой прозрачной государственной системы учета мер государственной и муниципальной поддержки и преференций, а также ведение единого реестра мер такой поддержки и преференций, оказываемых хозяйствующим субъектам, в том числе субъектам малого и среднего предпринимательства.

Документом планируется направлять директивы представителям РФ в хозяйственных обществах с государственным участием о заключении долгосрочных договоров на оказание услуг, поставку товаров с субъектами МСП.

Кроме того, в числе мероприятий нового Нацплана — развитие кооперативов, создаваемых для совместной производственной или другой хозяйственной деятельности субъектов малого предпринимательства и индивидуальных предпринимателей. В числе прочего речь идет о производстве, переработке, сбыте промышленной, сельскохозяйственной и другой продукции, выполнении работ, торговле и оказании других услуг. Их цель – предоставить малому бизнесу возможность создавать объединения для более эффективного ведения предпринимательской деятельности.
Также документом предполагается увеличить количество нестационарных, мобильных торговых объектов, ярмарок и торговых мест на них.

В случае принятия проекта Национального плана развития конкуренции на период 2021-2025 г.г. в существующей редакции планируется разработать и внести в Государственную Думу ряд законопроектов. Они посвящены предоставлению малым предприятиям торговли права объединяться в торгово-закупочные союзы и установлению квоты в размере 20 % для малого бизнеса в конкурсах на установку и размещение рекламных конструкций (наружной рекламы).
Цель всех перечисленных мероприятий — создать условия для развития малого и среднего предпринимательства и обеспечить стабильное ведение предпринимательской деятельности на долгосрочную перспективу в пределах «горизонта планирования» бизнеса.

Проектом определено 18 приоритетных отраслей (сфер, видов деятельности), в которых предполагается достижение ожидаемых результатов развития конкуренции. В их числе — агропромышленный комплекс, сферы телекоммуникаций, информационных технологии, жилищно-коммунального хозяйства, энергетики, промышленности (в том числе химической и нефтегазохимической), природных ресурсов, строительства, транспорта, образования, здравоохранения, финансовых рынков, и торговли.

«Конкуренция – это один из ресурсов, который способен как помочь экономике страны, так и противостоять внезапно возникшему глобальному кризису, Национальный план развития конкуренции должен стать неотъемлемой частью общенационального плана восстановления экономики», — заключил руководитель ФАС России Игорь Артемьев.

12 простых способов, которыми малый бизнес может конкурировать с крупным

Каждый владелец малого и местного бизнеса знает, что их конкуренция не ограничивается другими малыми предприятиями. В больших и малых городах по всей стране представлены гигантские бренды, а это означает, что вам остается конкурировать с другими местными магазинами и корпорациями с большими маркетинговыми бюджетами и еще большей известностью.

Эти более крупные компании могут легко затмить малый бизнес как физически, так и в цифровом мире.Но, хотя может показаться, что вы ведете тяжелую битву, у малого бизнеса есть множество преимуществ перед своими более крупными конкурентами.

Итак, как вы выигрываете, когда идете против известного бренда? У меня есть 12 советов по маркетингу для малого бизнеса, которые помогут вам привлечь внимание.

1. Создайте прочное цифровое присутствие для вашего малого бизнеса

Благодаря цифровому маркетингу малым предприятиям стало проще, чем когда-либо, создать крупномасштабное присутствие.Извещение о своем имени раньше вовлекало дорогостоящую традиционную рекламу. Однако сегодня существует множество бесплатных или недорогих способов привлечь больше клиентов.

Органический маркетинг в социальных сетях — отличный способ увеличить свое присутствие в Интернете, познакомиться с потребителями, где они находятся на различных платформах, и поделиться уникальным голосом и индивидуальностью вашего бизнеса.

Подходы цифрового маркетинга, такие как реклама в Facebook и реклама с оплатой за клик, предоставляют вам возможность охватить новую аудиторию при минимальных вложениях по сравнению с традиционной рекламой на телевидении и радио.

Plus, вы можете воспользоваться преимуществами этих проверенных временем способов маркетинга, таких как печатная реклама и прямая рассылка, используя современные методы данных и аналитики, чтобы найти лучшую аудиторию для этих традиционных каналов.

Большинству потребителей необходимо семь раз увидеть название бренда, прежде чем они даже подумают о сотрудничестве с ними. Таким образом, чем больше вы сможете привлечь к себе внимание местных клиентов, тем больше у вас будет шансов противостоять крупному бренду, имя которого уже признано.

2. Тестирование маркетинговых тенденций

Конечно, у крупных брендов может быть бюджет, чтобы полностью сосредоточиться на последних маркетинговых тенденциях, но малый бизнес имеет здесь большую выгоду: с меньшим штатом и меньшим количеством процессов вы можете быть более гибкими, когда дело доходит до вашего маркетинговая стратегия — возможно, даже протестировать новые тенденции, прежде чем большие парни смогут заставить директора по маркетингу утвердить свой бюджет.

Ваш малый бизнес может не иметь пропускной способности для массовых новых идей, но у него есть преимущество в том, что оно быстро выполняется и повторяется, что является ключом к достижению желаемых результатов.

Благодаря меньшему количеству бюрократических проволочек и более централизованному расположению для мозгового штурма, планирования и реализации ваш малый бизнес может фактически использовать инновации для получения своего конкурентного преимущества перед крупными предприятиями.

3. Повышайте репутацию своего бизнеса

Быть крупным бизнесом не обязательно означает, что вас считают большим. Есть много крупных корпораций, которые имеют посредственное присутствие по всей стране. (Подсказка: попробуйте поискать в Google обзоры для вашего местного крупногабаритного магазина — вы можете быть удивлены тем, что увидите.)

С другой стороны, есть много малых предприятий, которые имеют громкое имя в своем сообществе. Быть малым бизнесом с хорошо заработанной репутацией в вашем районе может быть намного выгоднее, чем большой бизнес, который может не пользоваться такими преимуществами.

Сосредоточьтесь немного времени и усилий на создании репутации вашего бизнеса в Интернете, запрашивая отзывы клиентов, собирая больше отзывов, отвечая на все отзывы и ища способы продолжить свой успех.

4. Отличное обслуживание клиентов

Как владелец малого бизнеса, у вас есть возможность развивать более глубокие, прочные и личные отношения со своими клиентами. Обслуживание клиентов имеет такую ​​же ценность, как и любой продукт или услуга, которые вы предлагаете. Фактически, 90% людей используют обслуживание клиентов как фактор при принятии решения, вести бизнес с компанией или нет.

Клиенты ценят и стремятся к отношениям и опыту, а не только к конечным результатам.Если ваши клиенты знают, что вы устанавливаете отношения, которых они не могут добиться в этом большом бизнесе, они сначала обратятся к вам, даже если им это будет стоить немного дороже.

5. Внесение улучшений с учетом отзывов клиентов

Если вы работаете над улучшением обслуживания клиентов и управляете своей репутацией в Интернете, вы можете получать конструктивные отзывы от клиентов о том, как можно улучшить свой бизнес.

Если вы не получаете эту информацию заранее, вы можете обратиться к некоторым из ваших постоянных клиентов и попросить их отзывы о том, как вы можете улучшить.

Отсюда вы можете внедрять процедуры и процессы для улучшения вашего бизнеса. Возможно, ваши клиенты хотят, чтобы вы добавили пикап для вашего бизнеса, или, может быть, у них есть аналогичные вопросы об услуге, на которые вы можете ответить на странице своего веб-сайта.

Это показывает вашим клиентам, что вы заботитесь об их впечатлениях и их отзывах, и отличает вас от крупных брендов, у которых нет простой возможности использовать отзывы клиентов и быстро и эффективно вносить реальные изменения.

6. Сегментируйте и уточните целевую аудиторию

В то время как более крупные предприятия сосредоточены на охвате широкого круга демографических групп, малый бизнес дает вам возможность более эффективно выходить на определенные рынки.

Конкуренция может заключаться в закупках и инвестициях на основе национальных или региональных тенденций продаж. Однако у вас есть преимущество в том, что вы знаете, чего больше всего хотят ваши местные клиенты.

Подумайте о различных способах сегментирования целевой аудитории и о лучших способах эффективного маркетинга.Это может помочь вам привлечь еще больше новых клиентов и расширить вашу онлайн-аудиторию.

Совет: Воспользуйтесь преимуществом таргетинга на похожую аудиторию на Facebook, чтобы показывать свою рекламу потенциальным клиентам с атрибутами, наиболее похожими на ваших текущих клиентов, — увеличивая вероятность того, что они захотят вести бизнес с вашим малым бизнесом.

7. Используйте брендированный контент для своего местного бизнеса

Еще один отличный способ заявить о себе среди местных клиентов — это брендированный контент.Брендированный контент — это увлекательный и творческий способ привлечь внимание к вашему бренду, выходящий за рамки традиционной рекламы. Это позволяет вам рассказать историю своего бизнеса и поделиться своими ценностями и миссией с аудиторией.

Начните с размышлений о проблемах, которые наиболее важны для ваших клиентов, а затем найдите отличный способ связать свою историю с тем, что их больше всего волнует. Последний кусок головоломки — найти правильный инструмент цифрового маркетинга для вашего брендированного контента, которым может быть что угодно, от кампании в социальных сетях до серии баннерных объявлений, которые привлекают людей к вашей статье, викторине, инфографике и т. Д.

Посмотрите, как брендированный контент помог этому владельцу бизнеса завоевать доверие потенциальных клиентов в его местном сообществе:

8. Усовершенствуйте свой дизайн

Когда дело доходит до брендинга, люди склонны судить о книге по ее обложке. Один из лучших способов уравнять правила игры с большими парнями — это иметь профессиональные элементы дизайна. Хороший логотип, чистый веб-сайт и привлекательные ресурсы в социальных сетях могут помочь вам привлечь внимание.

Хотя это может показаться обескураживающим для владельца бизнеса, у которого нет опыта в дизайне, эпоха цифровых технологий и способность сотрудничать с опытными дизайнерами сделали его проще, чем когда-либо, найти квалифицированных специалистов, которые могут продвинуть ваш бренд.

Вот пример веб-сайта местного предприятия с отличным дизайном, который может легко помочь им конкурировать с более крупными брендами.

От помощи в выборе правильной цветовой палитры (подробнее о влиянии цвета на брендинг в этой статье) до разработки баннеров, логотипов и ресурсов, адаптированных для каждого канала социальных сетей, хороший дизайнер с отличным агентством цифрового маркетинга может сделать огромная разница в том, как ваш бренд представляет себя в Интернете. (Если вам нужна помощь с вашим сайтом или объектами дизайна, воспользуйтесь нашими услугами по веб-дизайну.)

9. Создание программы лояльности клиентов

Хотя многие крупные бренды имеют программы лояльности клиентов или членство, вы можете создать программу лояльности клиентов для своего малого бизнеса, которая будет вдохновлять клиентов посещать вас снова и снова.

В моем местном магазине пончиков недавно была добавлена ​​программа лояльности клиентов, и я с радостью продолжаю их посещать, чтобы получить скидку на свой будущий заказ.

Обязательно используйте местный бизнес, чтобы клиенты могли чувствовать себя хорошо, поддерживая местный бизнес и получая что-то взамен.

10. Присоединяйтесь к сообществу

Одним из самых больших преимуществ любого местного бизнеса перед национальным брендом является тот факт, что он является местным. Нет, у вас нет бюджета или маркетинговых возможностей, как у большого парня, но у вас есть личная связь с вашим сообществом.

Подумайте о способах участия в жизни местного сообщества. Раздайте товары или услуги на аукционах для ближайшей школы. Соберите свою команду, чтобы ежемесячно или ежеквартально работать волонтером в достойной местной благотворительной организации.

Найдите время, чтобы познакомиться со своими соседями и узнать немного об их личной жизни. Создайте такой индивидуальный подход, который крупный бренд может только надеяться воспроизвести. Это не цифровой маркетинг как таковой, но слухи все равно распространятся.

11. Проведение местных рекламных акций и конкурсов

Люди любят хороший конкурс или продвижение по службе. Поскольку ваш малый бизнес может легко придумывать идеи, рекламные акции и раздачи, не консультируясь с корпоративным офисом, вы можете разработать регулярный график рекламных акций или конкурсов.

Подумайте о сезонных распродажах, которые вы можете проводить, о сделках дня или недели и конкурсах в социальных сетях, чтобы продвигать свой бизнес, взаимодействовать с клиентами и привлекать больше людей к вам или звонить в ваш бизнес.

12. Привлекайте лучших сотрудников

Ваши сотрудники могут сделать или разрушить ваш бизнес. Чем лучше у вас будет команда, тем лучше вы сможете предоставить клиентам услуги, тем легче будет иметь хорошую репутацию бренда и тем больше вы можете положиться на свою команду, чтобы все работало гладко, даже если вы не всегда на месте.

В то время как в крупных компаниях будет больше сотрудников и различные льготы, подумайте о том, как вы можете создать веселую, поддерживающую и привлекательную культуру для своей команды. Подумайте о льготах, которые большие парни просто не могут предложить, например, командные прогулки, гибкий график и многое другое.

Не позволяйте крупным брендам поглотить ваш бизнес

Если вы мелкий бизнес, ловящий рыбу в местном пруду, вы также плаваете с национальными торговыми марками, у которых поблизости есть сети.Но это не значит, что вас обязательно проглотят. Когда вы хорошо продумаете свой маркетинг и воспользуетесь своим маленьким местным статусом в своих интересах, вы сможете переплыть даже самую крупную рыбу. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше.

Вот те 12 идей, которые помогут малому бизнесу конкурировать с крупными брендами:

1. Создайте прочное цифровое присутствие для малого бизнеса
2. Проверить маркетинговые тенденции
3. Повысьте репутацию своего бизнеса
4. Обеспечьте отличное обслуживание клиентов
5. Внесение улучшений на основе отзывов клиентов
6. Сегментируйте и уточните целевую аудиторию
7. Используйте брендированный контент для своего местного бизнеса
8. Усовершенствуйте свой дизайн
9. Создание программы лояльности клиентов
10. Присоединяйтесь к сообществу
11. Проведение местных акций и конкурсов
12. Привлекайте лучших сотрудников

Может ли малый бизнес конкурировать с крупными?

Всем известно, что во многих сферах бизнеса крупная фирма имеет большое преимущество перед мелкой.Это еще более верно, если небольшая фирма пытается проникнуть на территорию, где доминируют крупные корпорации. Например, вас не посоветуют возобновить гражданскую карьеру, пытаясь вывести на американский рынок новую марку сигарет, бензина или автомобиля. Было бы полным безумием пытаться конкурировать с устоявшимися гигантскими фирмами в таких отраслях.

Если бы эта область была совершенно новой, как, например, производство автомобилей в первые годы этого века или радио в начале 1920-х годов, у всех, возможно, был бы шанс попытать счастья.Если бы вы могли придумать какой-то желанный продукт, который никто другой не производил — например, костюм из сухого льда для жаркой погоды, предложенный балтиморским профессором в 1930-х годах, — вы могли бы уйти в малом масштабе в течение первого лета, быстро расти и загребать монопольную прибыль своего умного дитя, пока не появятся конкуренты и не сделают товар настолько обильным и дешевым, что его можно будет купить в сетевых магазинах или в магазинах по почте. Скорее всего, в конечном итоге многие конкуренты перебьют друг друга, и производство перейдет в руки нескольких крупных фирм.Когда это условие будет достигнуто, у маленьких человечков будет мало шансов вторгнуться на рынок.

Преимущества крупных агрегатов слишком очевидны, чтобы их подробно описывать. Здоровяк может получить большой капитал или дешевый кредит, особенно когда известно, что его фирма процветает. Он может покупать большие объемы по низким ценам. Он может даже владеть своими источниками снабжения — угольными или рудными шахтами, лесами, электростанциями — и иметь собственную вереницу судов, грузовые вагоны, нефтяные танкеры или грузовики.

Его производство использует возможности высокого разделения труда. У него есть машины и рабочие для каждого процесса или части процесса, и он может постоянно держать их занятыми. Поскольку его машины сконструированы таким образом, что они делают именно то, что от них требуется, он может использовать рабочих, которые не обладают большими навыками и нуждаются в небольшом обучении. Он может изготовить все детали, необходимые для его сборочной линии, или провести материал на всех этапах от исходного состояния до готового изделия.

У него достаточно работы, чтобы специалисты были заняты проблемами управления, технического обслуживания, ремонта, научных исследований, финансов, бухгалтерского учета, трудовых отношений, связей с общественностью и продаж. Он может воспользоваться любыми полученными патентами или любыми открытиями, сделанными в его лабораториях. Он может найти применение своим побочным продуктам. Наконец, он может размещать рекламу в национальном или международном масштабе, размещать дорогостоящие программы в радиосетях от побережья до побережья и создавать свои собственные системы оптовых или розничных продаж.

Его большие соперники, если они есть, вероятно, немногочисленны. Они должны уважать его, как он обязан уважать их. Все они могут прийти к какому-то формальному или молчаливому соглашению не воевать друг с другом слишком яростно, особенно в отношении снижения цен.

Какой шанс для маленького человечка?

Таким образом, крупная фирма имеет явные преимущества перед мелкой как покупатель, производитель и продавец. Относительная дешевизна многих стандартных продуктов Америки по сравнению с товарами других промышленно развитых стран в значительной степени обусловлена ​​тем, что мы использовали эти преимущества, особенно в использовании машин и энергии, для обслуживания рынка, достаточно большого, чтобы поглотить продукция массового производства.

В отличие от крупного производителя, маленькому человеку может не хватать капитала. Он не может получить свои средства, продавая акции или облигации, и банк не может быть настроен финансировать его, кроме как по довольно высокой процентной ставке, пока он не докажет, что он представляет собой хороший безопасный риск. Он должен покупать материалы в небольших количествах и, следовательно, по более высокой цене. Он не может постоянно использовать множество узкоспециализированных машин или рабочих или производить все необходимые ему детали.

Он, возможно, должен быть своим собственным начальником производства, менеджером по пиву, нанимателем и пожарным, бухгалтером и генеральным фактотумом; и хотя он может хорошо выполнять одну или две из этих работ, у него нет ни времени, ни способности выполнять их все хорошо.Он не может позволить себе амбициозных кампаний по продажам, и ему приходится продавать везде, где он может найти покупателей, что может быть нелегко. Тот факт, что он действует незначительно, может подвергнуть его конкуренции со стороны множества соперников, и чем больше их число, тем меньше надежда на то, что все согласятся с планами, которые будут ограничивать, регулировать или устранять конкуренцию.

Если описать ситуацию в этих смелых выражениях, у маленького человечка, похоже, нет ни малейшего шанса. Но, как это обычно бывает в человеческих делах, никакие простые широкие обобщения не могут охватить огромное разнообразие условий и возможностей.Когда мы спускаемся на Землю, чтобы исследовать реальные ситуации, мы обнаруживаем, что есть много профессий, в которых большие капитальные суммы, крайнее разделение труда, машины и масштабы операций не являются всемогущими факторами и в которых экономия массового производства не всплывают.

Типовая работа розничного магазина бытовой техники

1939 *

Чистый объем продаж	24 300,00 долл. США	100,00%
Себестоимость проданных товаров	17 228 долларов.70	70,9%
Итого расходы	$ 6 488,10	26,7%
зарплаты собственников	2162,70 долл. США	8,9%
заработная плата сотрудников	1846,80 долл. США	7,6%
Расходы на размещение	$ 972,00	4,0%
реклама	218 долларов.70	0,9%
Убытки по безнадежным долгам	$ 145,80	0,6%
прочие расходы	$ 1,142,10	4,7%
Прибыль	$ 583,20	2,4%

* Из отдела исследований и статистики — Dun & Bradstreet, Inc.

Пределы размера

Природа спроса в значительной степени связана с определением наилучшего размера единицы для его поставки.Спрос на цемент, сталь, медь, электричество, бензин, газетную бумагу и большинство других сырьевых или полуфабрикатов настолько стандартизирован, что большой завод может безопасно производить огромное количество товаров одинакового качества. То же самое можно сказать и о готовой продукции, которую мы, основная масса потребителей, покупаем. Раньше говорили, что нам нравятся вещи, которые мы покупаем, чтобы они отличались от тех, что были у наших соседей, и соответствовали нашим вкусам.

В этом утверждении была и есть доля правды.Один человек покупает мебель определенного стиля или модели и думает, что она прекрасна, а другой не желает «придавать ей место в доме». Наши вкусы в одежде, обуви, еде, планах дома или фарфоровой посуде, как и наши вкусы в отношении книг, музыки, комиксов или фильмов, могут настолько сильно различаться, что ни один стандартный продукт не подойдет всем нам.

Крупные производители вынуждены были признать этот факт. В ранней истории автомобилестроения было время, когда один производитель сказал, что предоставит своим клиентам автомобили любого цвета, который они захотят, — при условии, что он будет черным.Но вскоре пришло время, когда покупатели автомобилей захотели разнообразия, а не только цвета. Следовательно, в автомобильной промышленности, как и во многих других, крупные производители были вынуждены предоставить нам ряд моделей с разными размерами, формами, узорами, цветовыми схемами, качеством и ценами, чтобы удовлетворить наши вкусы, потребности и кошельки. Они не стали усердно спрашивать: «Чего ты хочешь?» а скорее сказал: «Вот они. Выбери свой.

Таким образом, большинство из нас может быть удовлетворено, поскольку может быть лучше иметь статью, которая вам не совсем нравится, чем вообще обходиться без нее.Но нас осталось достаточно, чтобы не дать массовому производителю завоевать весь рынок. Мужчины, которые могут себе это позволить, все же могут предпочесть, чтобы их костюмы шили портные. Женщины, которые могут себе это позволить, покровительствуют магазинам, не специализирующимся на массовых продажах. Более мелкий производитель может предложить нам больший выбор и быстрее менять свой стиль, когда старые теряют свою привлекательность.

Нравится и не нравится

Даже когда у покупателя есть лишь небольшой набор товаров, на его выбор может повлиять поведение тех, кто стремится друг к другу поставлять его.Мало кто из нас имел представление о том, как продавец стали или цемента выполняет свою работу по привлечению покупателя. Но над всеми нами работали многие другие типы продавцов, и мы можем вспомнить причины, по которым мы купили то, что мы сделали, почему мы купили это у А, а не у Б, В или Г, и почему в будущем мы всегда будем — или никогда больше не будем. — купите этот бренд или купите его у этого продавца.

Возможно, вы не купили какой-то домашний гаджет, потому что, когда вы услышали цену и сказали: «Я не могу себе этого позволить», продавец резко ответил: «Вы не можете себе позволить обходиться без него.«Возможно, вы покупаете у ближайшего бакалейщика или аптекаря, хотя вы знаете, что его цены выше, чем в центре города. Но он знает ваше имя и ваши вкусы, его светская беседа льстит вам чувство значимости, он доставит и оплатит ваши покупки, он всегда готов обналичить чек, а когда сигарет мало, на него можно положиться, чтобы сдержать пару пакетов для вас.

Вы можете сэкономить ни цента на долларе, зайдя в большую аптеку в центре города или в продуктовый супермаркет на другом конце города.Но есть проблема с газом, временем и парковкой. И, может быть, эти магазины всегда переполнены, когда вы можете туда пойти, или обслуживание не производит на вас благоприятного впечатления. Возможно, вы когда-то долго ждали каких-то товаров из магазина по почте и дольше ждали, чтобы их поменяли. Возможно, вы покровительствуете какому-либо бренду или магазину, потому что вам нравятся его радиокомментаторы, комик или рекламные ролики, или, возможно, вы не покупаете , потому что вам не нравится один, два или все три.

Можно бесконечно вспоминать такие переживания, будь то покупка товаров или стрижка, еда, медицинское обслуживание или развлечения. Урок, который можно извлечь из них, состоит в том, что размер слуги может быть менее важен для потребителя, чем удобство и качество оказываемых услуг. Есть отличные большие слуги и отличные маленькие, а есть и плохие всех размеров. Маленький человечек часто не находится в серьезном невыгодном положении. Он может не справиться с такой небольшой разницей между оптовой закупкой и розничной продажной ценой, как большая; распределитель.Но если его сердце и разум заняты своей работой, если его такт на языке и если его качество полностью соответствует полученным деньгам, довольные клиенты: вернутся к его скромной двери, и он, скорее всего, поправится.

Крупность может стоить слишком дорого

В некоторых сферах бизнеса небольшая фирма может выжить, потому что ее крупность обходится слишком дорого. Мы правильно думаем о крупной фирме как об огромном работодателе труда и обширном пользователе техники. Но за труд и машины нужно платить.Каждый из них увеличивает стоимость содержания предприятия на один крупный предмет, и, если каждый из них не может быть использован в полной мере, фирма может не получить от них окупаемость.

Сначала рассмотрим случай труда. Если вы платите мужчине столько в неделю, вы хотите иметь возможность дать ему и получить от него работу на полную неделю. Кроме того, желательно, чтобы вы заставляли его работать неделя за неделей, выполняя ту работу, которой он обучал себя или той, которой вы его научили. Но предположим, что вы не можете поддерживать его все время, или у него нет возможности работать на полную мощность, или он увольняется с работы, и вам нужно найти и обучить кого-то другого, чтобы он занял его место.Тогда стоимость работ, которые он производит, может оказаться выше, чем покупатели могут позволить себе заплатить.

Или возьмем машину. Используя его, вы можете сэкономить на трудозатратах, но вы увеличите свои капитальные затраты. Было подсчитано, что в среднем мы инвестируем в машины и оборудование около 5000 долларов или более на каждого рабочего завода в Америке. На железных дорогах и на металлургических заводах этот показатель может быть в несколько раз больше. Это оборудование обесценивается, даже если оно простаивает. Это стоит денег на обслуживание и ремонт, когда он используется.Некоторые из них быстро устаревают, и, возможно, их придется утилизировать. Тем не менее, его владельцы ожидают, что они принесут им, по крайней мере, столько же процентов, сколько они получили бы, если бы вложили свои деньги в некоторую беспристрастную инвестицию.

Следовательно, оборудование может быть дорогостоящим и нерентабельным, если оно не может использоваться все или большую часть времени и может снизить производственные затраты настолько, что окупится до того, как оно изнашивается или устареет. Если вы вложите 1 000 000 долларов в оборудование и через несколько лет вам придется списать его, капитальные затраты будут высокими.И если они предназначены для одной особой работы — например, для придания формы переднему левому крылу для автомобиля 1942 года — их замена может стоить больших денег и времени для изготовления крыла модели 1947 года.

Эффективность имеет значение

Следовательно, эффективное использование большого количества рабочей силы и оборудования зависит от способности использовать и то, и другое почти непрерывно. В некоторых профессиях это невозможно. Классический пример — это, конечно, сельское хозяйство. Даже на хорошо спланированных фермах у работы бывают сезонные периоды занятости и перерывы.Машина, предназначенная для посева, может быть бесполезной ни для чего другого. Комбайн можно использовать только для уборки урожая, и он должен простаивать, поглощая много процентов и износа, в течение многих месяцев в году.

Кроме того, сельское хозяйство в значительной степени зависит от реальных навыков, от принятия решений и от тщательно продуманных суждений о тенденциях и перспективах. Никакая машина не может думать, судить или решать. Были некоторые фермеры, которые неплохо преуспели в мрачные депрессивные дни начала 1930-х годов, когда большинство их соседей находилось на грани разорения.Их благополучие было наградой за превосходные личные качества в плане навыков, планирования, стратегии и тактики. Те же личные качества имеют жизненно важное значение для любого другого малого предприятия. Люди, а не машины создают или портят их.

Может ли малый бизнес получить выгоду от размера?

Правильная политика для малого предпринимателя — попытаться извлечь максимум из обоих возможных миров, извлекая некоторые выгоды, которыми пользуются крупные предприятия. Он должен выполнять свою основную работу самостоятельно; но во всем, что ему нужно до или после того, как он это сделает, он может получить выгоду, сотрудничая с теми, кого он считает своими соперниками.

И здесь фермер дает нам хорошую иллюстрацию. Его основная задача — сельское хозяйство. Но прежде чем он доберется до этого, ему нужен капитал, чтобы купить или улучшить свою землю, построить свои здания, приобрести инвентарь и домашний скот, а также обеспечить семена, удобрения, корма и т. Д. Для сезонных операций. Когда он получит свой продукт, он может нуждаться в переработке — например, в сыр, масло или бекон — или сортировке и упаковке. Затем его нужно доставить на рынок и продать. Его чистый доход зависит от разницы между ценой, которую он получает за свою продукцию, и ценой, которую он должен заплатить за капитал, материалы, переработку, транспортировку и так далее.

Как мелкий заемщик или покупатель, он, вероятно, будет платить высокие проценты и цены. Как мелкий переработчик, он не может позволить себе сложное оборудование или использовать наиболее эффективные методы массового производства. Как мелкий продавец, он может получить низкую цену, конкурировать с множеством других продавцов и быть ограниченным в диапазоне своего рынка. Но если он и ему подобные объединятся в кооперативную организацию производителей, они могут создать, по сути, крупного заемщика, покупателя, переработчика и продавца, и в конечном итоге получить выгоду от сокращения затрат.Они могут даже настолько ограничить конкуренцию, что могут что-то сделать для повышения цен.

Преимущества сотрудничества

Маленькие бизнесмены во всем мире могут с выгодой обратить внимание на то, как мелкие фермеры в некоторых частях Европы, Азии и Америки искали и находили силу, более низкие затраты и более высокую чистую прибыль благодаря сотрудничеству.

Здесь нет места для подробного описания кооперативных кредитных банков, закупочных обществ, маслозаводов и торговых организаций. Результаты — это не просто те результаты, которых действительно добивались: более низкие затраты и процентные ставки, крупномасштабная эффективная обработка и более эффективные методы маркетинга.Также были улучшены собственные методы и стандарты производства фермера. Ему пришлось быть более осторожным в своих займах и выплатах, получить лучший скот и в целом придерживаться линии, которая намного опережает старую. Он должен был понять, что малость не является добродетелью сама по себе и как таковая имеет право на жалость или похлопывание по голове.

Иногда ему казалось, что проще обратиться за помощью к правительству, а в некоторых случаях правительство предлагало эту помощь по собственному желанию. Но ряд горьких опытов во многих странах показал, что чем меньше он полагался на свое правительство или искал его помощи в облегчении обязательств по сотрудничеству, тем более здоровыми, вероятно, были его добровольные совместные усилия.

Некоторые другие области малого бизнеса последовали примеру фермеров. Розничные торговцы организовали продуктовые или фармацевтические ассоциации, которые могут покупать в больших объемах, рекламировать более широко и дешево, давать экспертные советы по мерчандайзингу и, таким образом, повышать эффективность продавца в его конкуренции с сетевыми магазинами. Тем не менее, частота, с которой некоторые из этих магазинов закрываются или переходят из рук в руки, показывает, что членство в «независимой» группе не гарантирует от сбоев.

Высокая стоимость конкурса

На предприятиях других типов может быть не так просто снизить затраты, но может быть очень желательно предотвратить снижение цен из-за жесткой конкуренции.Такая конкуренция неизбежна во времена депрессии. Это также может появиться, когда новое направление обслуживания или продажи — такое как перманентная завивка, химчистка или ремонт автомобилей — принесет такую ​​высокую прибыль тем, кто первым в поле, что толпы новичков устремляются, чтобы разделить добычу. В конце концов наводнение должно утихнуть, но тем временем оно могло снизить цены до уровня, который дает очень скудные средства к существованию даже эффективным выжившим. Если они смогут собраться вместе и договориться об определенных общих стандартах, таких как взимаемые платежи или часы работы, то занятие может стабилизироваться с разумной ставкой вознаграждения для тех, кто его практикует.

За последние десять лет многие отрасли малых предприятий приобрели некоторую стабильность в том, что касается цен и рабочего времени, в то время как в некоторых штатах законы о предотвращении снижения цен, возможно, достигли своей цели. Иногда недорогие аптеки не снижают цены, а лишь обесценивают их. Трудно найти парикмахера, который подстригет ваши волосы по цене ниже стандартной, и вы можете обнаружить, что все гаражи взимают примерно одинаковую цену за услуги, которые они предлагают.

В умеренных количествах это наложение пояса на соперников идет на пользу как покупателю, так и продавцу. Мы давно прошли момент, когда считаем, что неограниченная конкуренция — это хорошо. Если бы соревнование было чем-то вроде игры по джентльменским правилам, это могло бы быть весело. Но когда это превращается в схватку зубами и когтями, без запрещенных приемов и с удары ниже пояса обычной практикой, то в конечном итоге страдают все. Если, однако, ограничение конкуренции станет неумеренным и если его целью станет грабеж населения, вероятно, произойдет забастовка покупателей или наплыв новых продавцов, которые воспользуются высокими наградами, и прочный фронт будет сломлен. .

Из EM 39: Должен ли я заниматься бизнесом для себя? (1946)

10 самых серьезных конкурентов в истории бизнеса

Вы остановились в проходе с газированными напитками в продуктовом магазине или по дороге на работу в поисках утреннего латте. Кока-кола против Pepsi, Dunkin ’Donuts против Starbucks — какой бренд вы выберете? Для вас это мгновенное решение, сформированное годами привычки и брендового маркетинга. Но для конкурирующих компаний понимание и формирование этого решения — ежедневная навязчивая идея, в которую вовлечены тысячи сотрудников и которая стоит миллиардов долларов.

Неустанная конкуренция — один из основных принципов нашей рыночной экономики. Мы прошли долгий путь с 1770-х годов, когда Адам Смит превозносил важность конкуренции для общественного блага в книге The Wealth of Nations . Теперь генеральные директора участвуют в перепалках в Твиттере, цифровые маркетологи борются за видимость ленты в Facebook, а юристы по интеллектуальной собственности ведут войну, подавая заявки на патенты. Оружие эволюционировало, даже если императив конкуренции остался прежним.

Для некоторых компаний этот императив принимает форму интенсивного соперничества.В нашем сентябрьском выпуске освещаются некоторые из недавних конкурентов, от Vice против CNN до Xiaomi против Apple. Здесь мы исследуем некоторые из самых влиятельных соперников бизнеса конца 20-го века, а также их уроки для сегодняшних корпоративных лидеров.

1. Кока-кола против Pepsi

Конкуренция, как и любовь, может заставить нас совершать безумные поступки. Как еще объяснить катастрофические усилия Coke по корректировке своей знаменитой формулы и внедрению New Coke, более сладкой вариации классического рецепта за миллиард долларов? Во время «Войн колы» в 1980-х годах компания из Атланты теряла долю рынка, чтобы конкурировать с Pepsi, и испытывала давление с целью вернуть потребителей под влиянием знаменитых «экспериментов» Pepsi с тестами вкуса, телевизионной рекламы, в которой потребители с завязанными глазами голосовали за Пепси вместо кока-колы.

Компания извинилась перед 400 000 клиентов, которые написали письма с жалобами, и отправила ее старую формулу в магазины под названием «Coca-Cola Classic».

New Coke провалилась, и продажи Pepsi резко выросли. Но реакция Coke на кризис преподносит урок по управлению ошибочными инновациями. Компания извинилась перед 400 000 клиентов, которые написали письма с жалобами, отправили ее старую формулу в магазины под названием «Coca-Cola Classic» и постепенно сократили распространение New Coke. К тому времени, когда столь осуждаемая новая формула исчезла навсегда, потребители почти забыли, что она когда-либо существовала.

Сегодня рейтинг основных брендов газированных напитков остается весьма жестким: на первом месте находятся Coca-Cola, а за второе место борются Diet Coke и Pepsi. Проблема в том, что американцы пьют меньше газированных напитков, с 2004 года их объем упал на 1,4 миллиарда ящиков, и больше почти всех остальных — энергетических напитков, зеленых соков, ароматизированной воды, кустарных замороженных чаев. В этих новых категориях Coke еще предстоит повторить магию бренда, которая поддерживала ее продажи на протяжении десятилетий.

Pepsi, увидев возможность, объявила о крупных инвестициях в более здоровые альтернативы существующему портфелю продуктов, в которых преобладают пустые калории и достойные сладкого и соленого вкуса.Компания, которой удастся удовлетворить наши проблемы со здоровьем и наши вкусовые рецепторы, получит прибыль.

2. Комиксы Marvel против комиксов DC

В 1996 году конкурирующие комиксы Marvel и DC (Detective Comics) выпустили совместную серию, в которой персонажи каждого издателя участвовали в серии дуэлей. Аквамен запрягает кита, чтобы победить Нэмора, Электра отправляет Женщину-кошку в полет от здания — с каждой битвой, кажется, интенсивность отдаляет издателей все дальше друг от друга. Но у Marvel и DC были другие идеи: в финальной истории персонажи из обеих вселенных объединяют силы — в некоторых случаях даже объединяют личности, когда Бэтмен и Росомаха стали Темным Когтем — чтобы спасти положение.От соперников к партнерам: сериал заканчивается на примирительной ноте.

Действительно, несмотря на заполнение страниц о супергеройской огневой мощи, соперничество между Marvel и DC было в основном гражданским — Marvel даже называет DC «выдающимся соревнованием». Обе компании, похоже, осознают важность наличия достойного конкурента, и обе извлекли выгоду из интереса Голливуда в выводе своих персонажей на большой экран. Поддержка со стороны корпоративных владельцев облегчила эту передачу: Disney приобрела Marvel в 2009 году, а DC стала частью конгломерата Time Warner в 1989 году.

Теперь их судьбы безвозвратно связаны с Голливудом, округ Колумбия с нетерпением ждет следующего фильма о Бэтмене с Беном Аффлеком в главной роли, а Marvel получает права на повторную публикацию наименований «Звездных войн» в преддверии выхода нового фильма по франшизе. Еще в 1990-х Marvel чуть не обанкротилась. Сегодня он на высоте, с большим количеством фильмов и доходов, чем его давний противник.

3. McDonald’s против Burger King

Соперничество между McDonald’s и Burger King сводилось к одному: гамбургеру.Бургер какой компании был дешевле? Лучшая дегустация? Более удобно? В течение 50-60-х годов, золотого века автомобильной культуры и фаст-фуда, меню сетей бургеров рассказывали историю шагов и встречных шагов в их погоне за лояльностью потребителей.

Сначала появился гамбургер McDonald’s за 15 центов. Затем появился Whopper за 37 центов от Burger King, попытка конкурировать по качеству, а не по цене. Вскоре McDonald’s понял, что ему нужен собственный гигантский бургер, и представил Биг Мак. В последнее время, когда вкусы потребителей изменились, компании спорили о том, какие куриные наггетсы в каком ресторане содержат более качественное мясо.

Действительно, перед этими двумя соперниками стояла простая задача: какой бы гамбургер ни выигрывал, выиграет войну. Но заявленное потребителями предпочтение более здоровых вариантов (даже если они все еще заказывают четверть фунта с сыром) перевернуло эту динамику и заставило обе компании изо всех сил определить свою идентичность, продолжая кормить миллионы семей каждый день, McDonald’s в своих 14 300 офисах в США и Burger King — 7400 в США и Канаде.

От клюквенно-апельсиновых кексов до сэндвичей с курицей терияки обе сети экспериментируют с новыми идеями в надежде завоевать доверие потребителей, заботящихся о своем здоровье.Но успех таких выскочек по гамбургерам, как Shake Shack, вызывает вопрос: почему они не придерживаются своих корней и не находят способы делать гамбургеры еще лучше?

4. Форд против GM

Motor City, 1912: Стартап-автопроизводитель General Motors открывает свои двери, всего в нескольких милях от усадьбы предпринимателя Генри Форда. Форд, вдохновленный успехом модели T, был ведущим новатором в отрасли, предлагая автомобили в массы, сохраняя низкие затраты (в долларах 2015 года автомобили продавались примерно за 21 700 долларов).К 1927 году Ford продал более 15 миллионов автомобилей Model T, навсегда изменив американскую культуру, познакомив молодых людей с мифической свободой открытых дорог.

Все это время GM стабильно увеличивала долю рынка. В 1931 году более молодой соперник сместил Ford с позиции ведущего мирового производителя автомобилей и сохранял доминирующее положение в течение следующих восьми десятилетий. Как говорилось в рекламе одного из грузовиков Chevy GM: «Продажи компании были« как скала ». Компания пережила непростой период, начиная с 2008 года, когда она опустилась на второе место в рейтинге продаж и впоследствии подала заявление о банкротстве.Но к 2011 году, после отказа от брендов Saturn, Pontiac и Hummer, который обошелся налогоплательщикам США в $ 12 млрд в виде спасательных средств, GM вернулся в боевую форму.

Сейчас идет гонка за доступность автомобилей для новых масс: растущий потребительский класс в Африке и Азии. Сможет ли Ford повторить свою историю?

5. Dunkin ’Donuts против Starbucks

Кофе. Для многих из нас утренний прием кофеина так же близок, как и священный ритуал. Тогда, возможно, неудивительно, что мы подходим к нашим любимым кофейным сетям с почти религиозным рвением — когда Dunkin ’Donuts открыла одно из своих первых заведений в Калифорнии, преданные фанаты начали собираться на выходные в ожидании открытия магазина во вторник.

Вместе Dunkin ’Donuts и Starbucks контролируют 60% национального рынка кофе — 36% Starbucks, 24% Dunkin’, согласно отчету Гарварда. Две компании мирно сосуществовали в период раннего роста Starbucks: бостонская Dunkin ’сосредоточилась на своей выпечке, а Starbucks из Сиэтла учила американцев говорить« маккиато ».

Но в 2003 году, почувствовав благоприятную возможность, Dunkin ’представила линейку латте и капучино, продолжая при этом делать упор на добросовестность рабочего класса.«Вы заказываете [наши напитки] на английском, а не на французском», — хвасталась компания в рекламном ролике 2006 года. Недавние маркетинговые кампании продолжают подчеркивать чувство юмора бренда — «Я жаждал, я жаждал — я голоден, когда вижу этот рекламный щит, детка», — поет дублер Бейонсе в пародии Данкина на Queen. Би «Пьяный от любви».

Такое позиционирование контрастирует с серьезным Starbucks, который ранее в этом году представил свою кампанию #racetoght в надежде побудить клиентов и бариста поговорить о проблемах расы.Несмотря на благие намерения, кампания пострадала от насмешек в социальных сетях и случайной реализации в магазинах.

Когда-то у Starbucks было чувство юмора — еще в 2004 году оно восторжествовало в телевизионном ролике с участием группы Survivor. Но помимо маркетинга, Starbucks вполне может посмеяться последним: в прошлом году она заработала 9,6 млрд долларов валовой прибыли по сравнению с 613 млн долларов у Данкина, и продажи не демонстрируют никаких признаков замедления.

6. UPS и FedEx

В этой разборке логистики речь идет о самолетах и ​​автомобилях.FedEx управляет крупнейшим в мире флотом грузовых самолетов, насчитывающим 700 и более, а UPS лидирует по наземным транспортным средствам с парком из более чем 100 000 грузовиков для доставки, окрашенных в свой фирменный коричневый цвет. Эти парки являются пешими солдатами на растущем рынке электронной коммерции, который в настоящее время составляет 7% розничных продаж США. Каждый день два соперника перемещают 28 миллионов пакетов.

Для UPS управление последней милей доставки посылок — общеизвестно трудная и дорогостоящая проблема логистики — стало основным преимуществом компании.(FedEx полагается на подрядчиков.) Запатентованная программа под названием ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation), которую UPS начала внедрять в 2008 году после почти десятилетней разработки, помогла водителям сократить километры маршрутов и сэкономить UPS миллионы. расходы на топливо и прочие расходы. В ближайшие годы ORION станет еще более критически важным, поскольку электронная коммерция увеличивает поставки для частных клиентов.

Что касается победителя в этом конкурсе: UPS занимает выгодное положение и остается доминирующей компанией, ее стоимость составляет 94 миллиарда долларов против 51 миллиарда долларов FedEx.Но компания, которой удастся закрепиться на международных рынках, может выиграть по-крупному.

7. Nike против Reebok

В 1984 году у Nike были проблемы. После быстрого роста в течение десяти лет компания по производству кроссовок столкнулась с «лежачим полицейским», сообщив о своем первом квартальном убытке. Тем летом Карл Льюис выиграл четыре золотые медали на летних Олимпийских играх в Лос-Анджелесе в кроссовках Nike, но даже эта удача не увеличила продажи. Доминирование Reebok, основанное на успешной линейке женских кроссовок, казалось безопасным.

Введите Майкла Джордана, многообещающего новичка, играющего за «Чикаго Буллз». Nike рискнула и убедила Джордана подписать контракт, несмотря на то, что он признал, что предпочитает кроссовки Adidas. Первая партия Air Jordans поступила в продажу в следующем году по цене 65 долларов. За два месяца продажи достигли 70 миллионов долларов. В наши дни Air Jordans по-прежнему является лидером баскетбольного рынка, генерируя более 2 миллиардов долларов в год.

Reebok, которая продавала популярную линейку кроссовок для бегунов на момент дебюта Air Jordan, так и не смогла оправиться.В то время как Nike продолжала добавлять суперзвезд, таких как Андре Агасси и Тайгер Вудс, в свой портфель послов брендов, Reebok потерпела неудачу. В 2005 году Adidas приобрела Reebok за 3,8 миллиарда долларов — достойный конец войне, которая велась через доверенных лиц.

8. Airbus и Boeing

Столетие назад на пляже во Флориде первый в мире коммерческий рейс поднялся в небо, на борту которого находился единственный пассажир, заплативший почти 10 000 долларов в сегодняшних долларах. Сейчас авиационная отрасль стоимостью 160 миллиардов долларов продает к северу от 3 миллиардов билетов в год.Китай, один из самых быстрорастущих рынков коммерческих авиаперевозок, строит 70 новых аэропортов и расширяет 100 существующих, согласно данным журнала The Guardian .

Этот ошеломляющий рост был поддержан Airbus и Boeing, конкурирующими производителями самолетов. На протяжении многих лет они снова и снова менялись местами в качестве лидера рынка, попутно обсуждая роль военных контрактов и государственных субсидий в успехе друг друга.Секретность повсюду — трудно получить даже основную информацию, такую ​​как цена, которую клиенты платят за свои авиалайнеры. В 2011 году просочившееся письмо, адресованное королю Саудовской Аравии Абдалле, подтвердило то, что наблюдатели давно подозревали: продажи компаний являются функцией государственного управления в такой же степени, как продажи и маркетинг.

Итог: Производство надежных коммерческих авиалайнеров в соответствии с графиком — чрезвычайно сложное мероприятие. И Airbus, и Boeing имеют все возможности для того, чтобы оставаться лидерами в этой дуополистической отрасли и извлекать выгоду из стремительного роста туристических рынков в Азии и Африке.

9. Hasbro против Mattel

Когда мистер Картофельная Голова и Барби вступают в бой, вы не хотите находиться в комнате. Эти культовые американские игрушки созданы ведущими производителями игрушек в стране Hasbro и Mattel. Они десятилетиями доминировали в этой индустрии с оборотом 18 миллиардов долларов. Компания Mattel приобрела известность в 1960-х, выпустив Барби, но позже уступила место игрушкам, таким как фигурки Hasbro’s Transformers. В 1996 году Hasbro отклонила предложение Mattel о приобретении за 5,2 миллиарда долларов, что подготовило почву для продолжающихся столкновений.

В последние годы, когда родители ставили под сомнение гендерные роли, подразумеваемые во многих традиционных игрушках, а дети тяготели к светящимся экранам игр, соперники изо всех сил пытались сохранить свою актуальность. В некоторых случаях клиенты задавали вопросы о продуктах, которые годами хранились в игровых комнатах — например, одна 13-летняя девочка призвала Hasbro изготовить «удобную для мальчиков» печь Easy-Bake. В других случаях новые выпуски усиливали представление о том, что стареющие компании находятся вне пределов досягаемости — в качестве примера можно привести книгу Mattel 2010 года о компьютерном инженере Барби, которой требовалась помощь программистов-мужчин, чтобы спасти положение.

Акции Mattel упали в июле после того, как компания сообщила о слабых продажах Барби. Задача для Mattel, как и для Hasbro, будет заключаться в том, чтобы сместить продажи в сторону более прогрессивных брендов в их портфелях. Родители могут не обращать внимания на последнюю куклу Барби, но есть шанс, что они захотят открыть свои кошельки, чтобы купить последнюю куклу American Girl.

10. AT&T против MCI

Современные текстовые подростки слишком молоды, чтобы помнить MCI, но они в долгу перед компанией за ее роль в разрушении влияния AT&T на телекоммуникационную отрасль.MCI подала в суд на AT&T в 1974 году, в конечном итоге выиграв 1,8 миллиарда долларов в качестве компенсации и ускорив демонтаж монополии AT&T. В последующие годы операторы связи начали конкурировать по цене, постепенно делая междугородные звонки более доступными.

По мере того, как динамика отрасли стала более конкурентоспособной, инновации в волоконно-оптических кабелях и беспроводных технологиях начали менять способы связи и доступа к информации.

В 1990-х MCI столкнулась с проблемами после слияния с WorldCom: лидеры компании скупили сумму в 11 миллиардов долларов, что стало вторым по величине мошенничеством в области бухгалтерского учета в истории.В 2002 году он объявил о банкротстве и был продан Verizon за 7,6 миллиарда долларов в 2005 году.

Но «творческий» подход MCI к балансу распространился и на его продукты, с такими идеями, как 1-800-COLLECT и музыка для телефона. хранить. Компания была включена в состав материнской компании, но ее наследие, связанное с агитацией за инновации, осталось неизменным.

Как конкурировать с крупными корпорациями и побеждать

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Ждете, чтобы придумать идеальную идею или возможность составить конкуренцию крупным корпорациям? Оказывается, публика предпочла бы работать с вами, чем с большими парнями.

Shutterstock

Связано: 5 способов, которыми стартапы могут превзойти крупные компании

Согласно данным исследования Public Affairs Pulse за 2015 год, на What Americans Think About Business , 69 процентов опрошенных заявили, что они имеют очень благоприятный рейтинг крупных компаний.Эта цифра кажется надежной, пока вы не прочитаете, что 92 процента дали малым предприятиям положительную оценку.

Ввиду того, что подавляющее большинство населения благосклонно относится к малому бизнесу, вы можете подумать, что нет реальной причины делать решительный шаг и пытаться плавать с акулами. Но для достижения успеха требуется нечто большее, чем просто открывать двери и приветствовать клиентов. Вот семь способов соревноваться с крупными корпорациями и побеждать.

1. Персонализируйте свои услуги.

Крупные корпорации могут делать многие вещи правильно, например, создавать известный бренд и клиентскую базу, но они часто терпят неудачу в персонализации, что является одним из наиболее важных факторов для удовлетворения потребностей клиентов. Сколько времени они действительно могут провести с одним клиентом и удовлетворить потребности этого человека, если им придется обслуживать еще 100 человек? Сосредоточьтесь на персонализации обслуживания клиентов, выяснив, как они работают лучше всего, и встретимся с ними там.

Например, если ваш клиент визуально обучается и нуждается в некоторой уверенности и поддержке, настройте систему управления проектами с большим количеством отчетов о состоянии, графиков и визуальных элементов, которые помогут оставаться в курсе последних событий.Чем больше вы демонстрируете своим клиентам, сколько личной заботы и персонализации они получают, тем выше вероятность, что они навсегда откажутся от вашей корпоративной конкуренции.

2. Различайте свои предложения.

Внимательно посмотрите на то, что делают ваши крупнейшие конкуренты, и подумайте, как вы можете выделиться. Возможно, вам не удастся организовать роскошный семинар для обучения руководителей удержанию сотрудников, но вы можете пойти в их офисы и проконсультироваться о том, как создать рабочую культуру, которая удерживает сотрудников с нуля.

Дифференцировать себя также означает принять статус «малого бизнеса». Сосредоточьтесь на той области, в которой у вас лучше всего получается, например на цифровом маркетинге для миллениалов на руководящих должностях. Будьте компанией, которая делает что-то исключительно хорошо, а не корпорацией, у которой может быть шесть разных подразделений, от брендинга до лидогенерации.

3. Начать фриланс.

Не все клиенты хотят работать с большой корпорацией из-за ее цены. Так что позиционируйте себя как фрилансер или консультант и предлагайте клиентам разумные, но конкурентоспособные цены.Ваши клиенты получат выгоду от целенаправленного и индивидуального обслуживания, которое вы можете предложить, не беспокоясь о взносах в свое медицинское страхование и пенсионный план.

Быть фрилансером также означает работать напрямую с крупными корпорациями, которым нужна помощь по контракту. Это может быть эффективным способом быстро собрать портфолио из громких проектов. Если вы не подписали соглашение о неразглашении информации, обещающее не называть клиентов, с которыми вы работали, или не демонстрировать проделанную вами работу, вы получите список впечатляющих проектов и полномочий, которые помогут вам в будущем получить внештатную работу.

Связанная книга: Начни свой собственный писательский бизнес и не только

Не каждый клиент хочет работать с крупнейшим агентством на планете и заниматься его процессом адаптации, загруженными календарями и ждать результатов. Вместо этого ваш небольшой бутик может обеспечить более быстрые результаты за очень короткое время.

Вы можете сделать больше, чем просто своевременно сдать свою работу.Быстрая доставка также означает быстрое реагирование на электронные письма, планирование встреч на следующий день и немедленное выполнение последующих действий. Сосредоточьтесь на быстром выполнении заказов и времени отклика, при этом обеспечивая исключительные результаты, и вы, скорее всего, выиграете по-крупному.

5. Краудсорсинг.

Новые правила и положения по краудсорсингу упростили практически любому поиск финансирования и идей от общественности. Но вы все равно можете использовать краудсорсинг для конкуренции. Начните с поиска подтверждения и финансирования вашей последней идеи SaaS, чтобы вывести ее на рынок, в то время как ваши конкуренты все еще исследуют, тестируют и пробираются через различные отделы своих корпораций для утверждения.

Вы также можете создать бизнес-модель, в основе которой лежит краудсорсинг. Например, инвесторы в коммерческую недвижимость, которые хотят расширить свои портфели, но не имеют денежных резервов для многомиллионных сделок, могут зарегистрироваться в RealtyMogul. Утвержденные инвесторы могут начать работу всего с 5000 долларов и начать развивать свой бизнес.

6. Быть повсюду.

Можно многое сказать о том, чтобы ваши услуги выделялись среди конкурентов, но есть также множество способов продвигать себя для динамического воздействия.Например, я предлагаю массу полезных советов и контента в своем блоге, а также пишу множество гостевых постов и статей.

Крупные корпорации могут размещать рекламу на телевидении или на рекламных щитах, но их руководители, вероятно, не в обществе, обмениваются рукопожатием или сидят за чашкой кофе с потенциальными клиентами, пытаясь понять, как помочь людям. Они также не приходят с личным опытом и советами ко всем интернет-сайтам, которые часто посещают их идеальные клиенты

7.Предложите более выгодную покупку.

Предприниматели, как правило, продают слишком много за слишком низкую цену, просто чтобы встать на ноги. Хотя иногда это необходимая и эффективная тактика, есть и другие способы предложить дополнительные продажи, не добавляя лишнего времени и работы.

Например, если вы консультант по социальным сетям с мощной стратегией контент-маркетинга, вы можете включить в свои услуги базовый шаблон или обучающие видеоролики. Вам по-прежнему платят за выполнение той же работы для клиентов, но вы предлагаете то, что они могут использовать в долгосрочной перспективе.

Связано: Борьба с большими парнями: как небольшая компания конкурирует с YouTube

Эта допродажа не заменит потребности в ваших услугах, но может помочь клиентам в достижении их общих целей или убедить их в необходимости забронировать вам и другие услуги.

Как малый бизнес может конкурировать с крупным

Я почти не завелся.

Я преуспел в платежном бизнесе, когда мне было чуть за 20. Коллега сказал мне, что я должен открыть свою собственную компанию, потому что я достаточно знал и имел для этого мотивацию.Проблема заключалась в том, что я не мог перестать думать о том, насколько я буду позади по сравнению с другими крупными игроками отрасли, и я убедил себя, что у меня ничего не получится, если я попытаюсь.

Однако это было временно. В конце концов я понял, что буду сожалеть о том, что не пошел на это, и что боль будет хуже, чем неудача. Теперь, 17 лет спустя, я никогда не оглядывался назад. Я основал три компании в сфере платежей, и все они находились в фазе «малого» бизнеса, конкурируя за клиентов с крупными национальными банками и другими крупными фирмами.Мне также посчастливилось сидеть за столом между тысячами владельцев малого и среднего бизнеса, сталкивающихся с аналогичной конкуренцией в своих отраслях.

Для тех, кто сомневался в том, чтобы сделать решительный шаг, как я, вот несколько идей, которые могут заставить вас пересмотреть.

1. Вам не нужны лучшие продукты.

Если вы зацикливаетесь на том, чтобы предложить лучшее предложение, чем ваши конкуренты, вспомните эту цитату инвестора Питера Тиля из его книги Ноль к одному: заметки о стартапах или Как построить будущее : «Превосходные продажи и распространение сами по себе могут создать монополию даже без дифференциации продукта.Обратное неверно ».

Должен ли ваш продукт быть отличным, и ваше обслуживание клиентов должно быть безупречным? Абсолютно. При этом всегда найдется место для сильного конкурента в любой отрасли или на любом рынке.

2. У вас нет начальника, членов совета директоров или инвесторов, поэтому вы можете контролировать каждый результат.

Когда ты маленький, ты можешь быстро двигаться. Меньше бюрократии и меньше правил. Многие крупные компании являются спринтерами, и каждые 90 дней руководители предпринимают краткосрочные шаги, чтобы успокоить инвесторов.

Вы марафонец. Вы находитесь в нем надолго, и единственный человек, которому вам нужно угодить, — это вы сами. Это дает вам полную свободу и контроль над своим бизнесом, позволяя полностью сосредоточиться на ваших клиентах.

3. Вы можете повлиять на жизнь клиентов и сотрудников так, как это не может сделать крупный бизнес.

Недавно я встретился с успешным владельцем бизнеса, у которого есть рестораны в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, и Хьюстоне, штат Техас.Когда я спросил ее, как она продолжает открывать местные концепции, которые выигрывают у более крупных конкурентов, она ответила мне, что все это связано с заботой о клиентах и ​​сотрудниках, которая не может быть воспроизведена.

Этот ресторатор строил свой бизнес для одного клиента за другим и считает, что отличный сервис — это утерянное искусство. Фактически, она и ее сотрудники намеренно делают все возможное, чтобы обеспечить VIP-обслуживание, которое заставит каждого гостя почувствовать себя рок-звездой.

Вдобавок вдохновляющая предпринимательница сказала, что она дает своим сотрудникам возможность воплощать в жизнь свои мечты, что привело к непревзойденным связям с ее командой и позволило ее бизнесу расти быстрее.Она даже поощрила и помогла трем своим сотрудникам открыть собственные рестораны.

Представьте, что случилось бы с вашим бизнесом, если бы вы построили такие отношения как со своими клиентами, так и со своими сотрудниками.

4. Вы умеете быть непослушным.

Для начала вам нужно сделать себе имя. Чем больше людей вас знает, тем больше у вас будет клиентов. Вы должны быть готовы работать бесплатно, раздавать вещи и полностью перерасходовать все.Это многократно окупится.

Например, однажды у меня был потенциально крупный клиент, который прислал мне электронное письмо около 21:00. однажды вечером с простым вопросом о том, как мы сравниваем с конкурентом, которого они рассматривали. Зная, что я имею дело с очень большой организацией, я немедленно открыл свой компьютер, исследовал его вопрос и даже позвонил конкуренту, чтобы уточнить его продукт. Я хотел показать ему, как быстро я обработаю его запросы и какой уровень тщательности он может ожидать от меня, поэтому я создал настраиваемый, цветной параллельный PowerPoint и получил его за 10 p.м. та ночь. Не думаю, что это совпадение, что на следующей неделе я выиграл у всех восьми филиалов. Я получил очень небольшую прибыль от этой продажи, но их рекомендации и рекомендации, которые они давали на протяжении многих лет, создали слишком большую отдачу от инвестиций, чтобы ее измерить.

5. Вам легко вносить изменения и внедрять инновации.

Чем крупнее организация, тем больше времени требуется для внесения обновлений и изменений. Для малых предприятий, у которых меньше сотрудников, меньше лиц, принимающих решения, и меньше процессов, часто намного проще внедрять инновации, чем для более крупного бизнеса с корпоративной структурой.

В заключение, важно решить, что для вас означает «соревноваться». У каждого свой ответ на вопрос, что значит быть успешным в соревновании с более крупным конкурентом. Вы просто надеетесь получить небольшой доход на стороне и пополнять счета здесь и там? Или вы хотите полностью доминировать над своим конкурентом? В любом случае, вы единственный, кто должен определять, как выглядит успешный результат, — а не ваши родители, братья и сестры, друзья, учителя или каналы социальных сетей.Также дело не в том, что люди думают о вас или как вы хотите, чтобы вас видели другие. Самое главное, что вы верите в то, что делаете, и готовы перехитрить своих конкурентов.

Если бы я позволил своим опасениям по поводу начала работы в первую очередь одолеть меня, кто знает, где бы я был сейчас. Но одно можно сказать наверняка: этой статьи даже не существовало бы.

Перестань волноваться, просто начни.

6 способов, с помощью которых малый бизнес может успешно конкурировать с крупным

Все мы знаем о громких именах в нашей области — в технологиях, таких как Google, Facebook и Microsoft.В кофейнях есть Starbucks. В мире быстрого питания доминируют McDonald’s, Burger King и KFC. Как эти компании построили такую ​​империю? И как владелец малого бизнеса может конкурировать с этими более крупными, устоявшимися предприятиями в надежде однажды добиться такого же успеха?

Итак, как вы можете конкурировать с крупными компаниями?

Ниже вы найдете 6 основных методов, с помощью которых малый бизнес может конкурировать с более крупными конкурентами. С помощью этих ключевых методов вы найдете средства, с помощью которых вы сможете выйти на рынок и заработать часть рыночной доли.

Методы конкуренции с крупным бизнесом:

Инновации

В основе любого успешного бизнеса лежит идея и вера в то, что эту идею стоит развивать. Для выхода на рынок требуются инновации, а инновации не появляются в одночасье. Но недостаточно просто быть новатором, вы также должны отстаивать свои идеи. Эксперт по позиционированию Эл Райс полагает, что вера в свои способности к инновациям так же важна, как и сами инновации, и одна из крупнейших компаний в мире, McDonald’s, доказывает это.

McDonald’s — это проект, начатый двумя братьями: заменив официантов стойкой самообслуживания и расфасовав гамбургеры, которые хранились в тепле с помощью нагревательных ламп, они смогли быстро и дешево доставлять еду клиентам. Идея была гениальной, новаторской — в то время никто не видел ничего подобного. Но братья Макдональды не заходили слишком далеко с этой идеей, пока не появился Рэй Крок. Рэй Крок верил в эту идею и реализовал ее. Так McDonald’s превратился из малого бизнеса в империю, и как Рэй Крок стал владельцем имени McDonald’s.

Завоюйте свою нишу и займите ее

Когда дело доходит до конкуренции с более крупными компаниями, в первую очередь важно знать свою нишу.

Поговорка о том, что «быть мастером на все руки, но не мастером ни в чем» не соответствует действительности — в деловом мире не может быть всего этого, особенно в малом бизнесе. Ваша задача как владельца малого бизнеса — обслуживать небольшие нишевые группы, которые в значительной степени игнорируются или игнорируются крупным бизнесом. Это связано с тем, что у небольшой группы есть очень специфические потребности, и конкретные потребности удовлетворить гораздо легче, чем общие, которые заставят вас разойтись.

Как только вы удовлетворите потребности небольшой группы, вы получите доверие этой группы — и они будут теми, кто поможет вам распространить ваши услуги среди связанных групп. Если вы убедитесь, что ваши первоначальные ниши удовлетворены и получаете от вас уникальные услуги, их доверие последует. Этот медленно растущий круг доверия в конечном итоге позволит вам конкурировать с рынком крупного бизнеса и позволит вам занять ниши, в которых вы так усердно трудились, чтобы занять свое место.

Если вам нужен пример того, почему медленное и неуклонное завоевание нишевых групп — ваша лучшая стратегия роста, не смотрите дальше истории Facebook.Начав как социальная сеть только для Гарварда, завоевав доверие и лояльную базу пользователей, а затем медленно расширившись за пределы страны — сначала в связанные ниши (другие университеты и средние школы), а затем и на широкую публику, Facebook смог стать доминирующая сила в мире социальных сетей.

Служба поддержки клиентов

Крупные предприятия часто не достигают цели, когда дело касается обслуживания и поддержки клиентов. Благодаря способности автоматизировать обслуживание клиентов за последние 20 лет крупный бизнес потерял личный контакт, который так нужен и ценен многим людям.

Человеческая природа поощряет индивидуальное внимание и общение — и хорошее обслуживание клиентов включает в себя именно это. Там, где крупный бизнес теряет клиентов из-за разочарования в автоматизации и невозможности получить помощь, малый бизнес может процветать. После того, как вы установите персонализированное соединение, клиентам будет предложено продолжить с вами бизнес, даже если это будет стоить им дополнительных копеек.

Scrappy в социальных сетях

Тот факт, что социальные сети управляют миром, не означает, что вы можете отказаться от всех других стратегий.Фактически, одно из преимуществ социальных сетей состоит в том, что они могут работать на вас, а не на вас — и это то, что мы подразумеваем под лоскутными социальными сетями.

Одна из самых важных вещей, о которых следует помнить при работе с социальными сетями для бизнеса, — это то, что долгосрочный план имеет решающее значение. Вы не можете рассчитывать сразу же добраться до всех важных людей, и вам нужно держать тех, кого вы встречаетесь по пути, на крючке, и хорошие социальные сети будут работать на всех этих фронтах. Если у вас есть долгосрочный план, вы сможете постоянно поддерживать интерес аудитории к тому контенту, который вы создаете для них, и заставлять их хотеть большего.После того, как у вас есть план, вам не придется вкладывать так много — постоянный контент-план развивает свой собственный ритм и позволит вам высвободить время в вашем расписании, чтобы спланировать более масштабные и сложные стратегии для достижения вашей цели. зрительская аудитория.

При разработке лаконичной стратегии для социальных сетей вам нужно сделать несколько вещей.

• Во-первых, оглянитесь — ваши конкуренты являются конкурентами не просто так, и они часто также могут быть огромным источником вдохновения.
• Во-вторых, подумайте, как эмоционально обратиться к вашей аудитории.Лоскутные социальные сети означают, что вам не обязательно иметь красиво выглядящие страницы — пока у вас есть эмоциональные вложения аудитории, даже с чем-то простым (подумайте о мемах!), Вы делаете это правильно.
• В-третьих, используйте видеоконтент для визуального привлечения аудитории. Как вы увидите ниже, видеомаркетинг (включая видеомаркетинг для малых предприятий) — одна из самых сильных форм маркетинга на сегодняшнем потребительском рынке, а большинство людей потребляют видеоконтент в социальных сетях.Вам понадобится профессиональный создатель видео и несколько отличных шаблонов видеорекламы.
• Наконец, по мере роста количества подписчиков в социальных сетях устанавливайте связь со своей аудиторией. Это люди, которые затем станут вашими лучшими продавцами, и это лучший маркетинг влияния.

Следуя этим советам, вы мгновенно получите социальную стратегию, которая может легко конкурировать со стратегией крупного бизнеса.

Масштабируемость плана

Как владелец малого бизнеса, вы должны уметь мыслить маленькими и большими.Чтобы утвердиться в своей нише, вы должны думать о мелочах, которые позволят вам привлечь на свою сторону очень специфическую аудиторию. Но успешная бизнес-модель не заканчивается удовлетворением одной потребности в одной нише.

Хорошее знание своей ниши позволит вам мыслить масштабно — подумать о том, какие еще ниши вы можете завоевать и куда вас приведет будущее. Вы должны знать не только, как расти, но и в каких еще сферах вы хотите расширяться.

Другой важный аспект масштабируемости планирования, о котором следует помнить, — это то, что если вы не верите в себя, никто не поверит.А верить в себя — значит инвестировать в себя. Да, бережливость также важна, когда вы начинаете с малого, но не забывайте думать наперед! Например, очень важно инвестировать в качественное оборудование. Они будут долговечными, и вместо того, чтобы тратить ваше время и деньги на инструменты, которые необходимо постоянно заменять. Планируйте рост и смотрите в будущее.

Элегантный видеомаркетинг

Vision — это чувство, на которое мы полагаемся больше всего. Неудивительно, что большая часть потребляемого нами контента является визуальной.Поскольку количество времени, которое люди проводят в социальных сетях, только растет, а период внимания становится все короче и короче, любому бизнесу действительно придется приложить усилия, чтобы привлечь внимание аудитории. Это еще более верно для малого бизнеса, который может иметь ограниченный охват.

Исследования показывают, что видео является наиболее популярным типом контента в социальных сетях — это тот тип контента, который поможет вам привлечь наибольшее внимание. Как владелец малого бизнеса с ограниченными инвестиционными возможностями, вы должны помнить, что каждое мнение имеет значение.Из-за этого ваши видео должны быть красивыми, хорошо продуманными и мощными.

Как владелец малого бизнеса, вы найдете множество инструментов, которые помогут вам в создании видеоконтента. Возможно, вам придется потратить некоторое время, чтобы выяснить, какой из этих инструментов лучше всего подходит для вас, но как только вы его найдете, он будет быстрым, надежным и простым в использовании — и, что наиболее важно, сэкономит вам время и головная боль, связанная с производством создания контента.

Помните, видео — это будущее общения — сейчас самое время инвестировать!

стратегий выживания для местных компаний на развивающихся рынках

По мере того как протекционистские барьеры рушатся на развивающихся рынках по всему миру, транснациональные компании стремятся найти новые возможности для роста.Их появление является благом для местных потребителей, которые получают выгоду от более широкого выбора, который теперь доступен. Однако для местных компаний такой наплыв часто кажется смертным приговором. Привыкшие к доминирующему положению на защищенных рынках, они внезапно сталкиваются с иностранными конкурентами, обладающими огромным набором преимуществ: значительными финансовыми ресурсами, передовыми технологиями, превосходными продуктами, влиятельными брендами, а также опытными навыками в области маркетинга и управления. Часто на карту поставлено само выживание местных компаний на развивающихся рынках.

Стратеги транснациональных корпораций могут опираться на большой объем работы, чтобы посоветовать им, как выйти на развивающиеся рынки, но менеджеры местных компаний на этих рынках не имеют большого опыта. Как они могут преодолеть — и даже воспользоваться — своими различиями с конкурентами из развитых индустриальных стран? Многие из этих менеджеров полагают, что они могут отреагировать одним из трех способов: призвав правительство восстановить торговые барьеры или оказать какую-либо другую форму поддержки, стать подчиненным партнером транснациональной компании или просто продать и уйти из отрасли. .Мы считаем, что есть и другие варианты для компаний, сталкивающихся с жесткой иностранной конкуренцией.

На рынках от Латинской Америки до Восточной Европы и Азии мы изучили стратегии и тактики, которые успешные компании использовали в своих битвах с мощными многонациональными конкурентами. Например, Vist в России и Shanghai Jahwa в Китае удалось успешно защитить свои территории от таких транснациональных корпораций, как Compaq и Unilever. Другие, в том числе Jollibee Foods на Филиппинах и Cemex в Мексике, укрепили свои позиции у себя дома и запустили собственные стратегии международной экспансии.Изучая эти примеры, менеджеры других компаний с развивающихся рынков могут понять свои собственные стратегические варианты.

Согласование активов с отраслевыми характеристиками

Когда в середине 80-х годов Индия открыла свой автомобильный сектор, крупнейший в стране производитель мотороллеров Bajaj Auto столкнулся с затруднительным положением, аналогичным тому, с которым сталкиваются многие компании из «развивающихся стран». Honda, которая продавала свои скутеры, мотоциклы и автомобили по всему миру благодаря своим передовым технологиям, качеству и привлекательности бренда, планировала выйти на индийский рынок.Его замечательные успехи в продаже мотоциклов на западных рынках и в таких близлежащих странах, как Таиланд и Малайзия, были хорошо известны. Для независимой семьи Баджадж создание совместного предприятия с Honda не было вариантом. Но что еще могла сделать компания перед лицом превосходных ресурсов Honda?

Более пристальный взгляд на ситуацию убедил менеджеров Bajaj в том, что преимущества Honda не были такими огромными, как они казались сначала. Индустрия скутеров основана на зрелых и относительно стабильных технологиях.В то время как Honda будет пользоваться некоторыми преимуществами при разработке продукта, Bajaj не придется тратить большие средства, чтобы не отставать. Более того, состав индийского рынка скутеров во многом отличался от существующей клиентской базы Honda. Потребители искали недорогие и надежные машины, и им нужен был легкий доступ к объектам технического обслуживания в сельской местности. Компания Bajaj, которая продавала дешевые и прочные скутеры через обширную систему распространения и повсеместную сеть киосков для придорожных механиков, хорошо соответствовала индийскому рынку.Honda, которая предлагала модели с элегантным дизайном, продаваемые в основном через торговые точки в крупных городах, этого не сделала.

Вместо того, чтобы заключить партнерство с Honda, владельцы Bajaj решили сохранить независимость и укрепить свои существующие конкурентные активы. Компания увеличила объем продаж и больше инвестировала в исследования и разработки. Его стратегия хорошо себя оправдала. Honda в союзе с другим местным производителем быстро захватила 11% индийского рынка скутеров, но ее доля стабилизировалась на уровне чуть ниже этого уровня.Между тем, доля Bajaj снизилась лишь на несколько пунктов по сравнению с предыдущей отметкой в ​​77%. А осенью 1998 года Honda объявила о выходе из совместного предприятия по производству скутеров в Индии.

История

Баджадж указывает на два ключевых вопроса, которые необходимо решить каждому менеджеру на развивающихся рынках: во-первых, насколько сильны потребности в глобализации в вашей отрасли? Во-вторых, насколько конкурентоспособны активы вашей компании на международном уровне? Понимая основу конкурентного преимущества в вашей отрасли, вы сможете лучше оценить реальные сильные стороны ваших многонациональных конкурентов.А оценив, где ваши собственные конкурентные активы наиболее эффективны, вы сможете получить представление о широте возможностей для бизнеса, доступных вам. Давайте рассмотрим каждый вопрос по очереди.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне. На одном конце спектра находятся компании, работающие в таких отраслях, как авиационные двигатели, микросхемы памяти и телекоммуникационные коммутаторы, которые несут огромные постоянные затраты на разработку продуктов, капитальное оборудование, маркетинг и распространение.Покрытие этих затрат возможно только за счет продаж на нескольких рынках. Единый набор правил регулирует конкуренцию во всем мире, и потребители довольны стандартизированными продуктами и получаемыми в результате маркетинговыми призывами.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне.

На другом конце спектра находятся отрасли, в которых успех зависит от удовлетворения особых требований местных потребителей.Например, в пивоварении и розничном банкинге компании конкурируют на основе прочных отношений со своими клиентами. Потребительские предпочтения сильно различаются из-за различных вкусов, возможно, или несовместимых технических стандартов. Транснациональные корпорации не могут конкурировать, просто продавая стандартизированные продукты по более низкой цене. С другой стороны, высокие транспортные расходы в некоторых секторах могут препятствовать глобальному присутствию. Во всех этих отраслях компании по-прежнему могут процветать, продавая только на своих местных рынках.

Большинство отраслей, конечно, находятся где-то посередине спектра. Международные продажи дают некоторые преимущества масштаба, но также важна адаптация к местным предпочтениям. Подумав о том, где находится их отрасль в спектре спектра, менеджеры из развивающихся стран могут начать получать представление о сильных и слабых сторонах своих многонациональных конкурентов. Но им нужно осторожно размещать свою отрасль. Как обнаружил Баджадж, отрасли, которые кажутся похожими, могут быть очень разными по спектру — давление, направленное на глобализацию мотороллеров, оказывается намного слабее, чем давление на глобализацию автомобилей.Bajaj может стать глобальным в будущем по мере развития индийского рынка, но сейчас в этом нет необходимости.

Поняв свою отрасль, менеджеры должны оценить конкурентные активы своей компании. Как и Bajaj, большинство компаний с формирующимся рынком имеют активы, которые дают им конкурентное преимущество в основном на их внутреннем рынке. Например, у них может быть местная распределительная сеть, на создание которой у транснациональной компании уйдут годы. У них могут быть давние отношения с правительственными чиновниками, которые просто недоступны для иностранных компаний.Или у них могут быть отличительные продукты, отвечающие местным вкусам, которые глобальные компании могут быть не в состоянии производить с минимальными затратами. Любой такой актив может стать основой для успешной защиты внутреннего рынка.

Некоторые конкурентоспособные активы также могут быть основой для экспансии на другие рынки. Компания может использовать доступ к дешевому сырью дома, например, для снижения цен на товары, продаваемые в других странах. Или компания может использовать свой опыт в строительстве эффективных заводов для организации операций в другом месте.Активы, которые могут показаться довольно локализованными, например опыт обслуживания специфических или труднодоступных сегментов рынка, на самом деле могут хорошо путешествовать. Обращая пристальное внимание на страны, в которых рыночные условия схожи с их, менеджеры могут обнаружить, что у них больше передаваемых активов, чем они думают. Чем больше у них есть, тем больше у них шансов на успех за пределами родной базы.

Эти два параметра — сила давления глобализации в отрасли и степень, в которой активы компании могут быть переведены на международный уровень, — могут определять стратегическое мышление.Если давление глобализации слабое и собственные активы компании не подлежат передаче, то, как и Баджадж, компании необходимо сосредоточиться на защите своей территории от международного вторжения. Мы называем компанию, использующую такую ​​стратегию, защитником . Если давление глобализации невелико, но активы компании можно передать, тогда компания сможет распространить свой успех дома на ограниченное количество других рынков. Такого рода компания расширитель .

Два параметра — сила давления глобализации в отрасли и передаваемые активы компании — могут определять стратегическое мышление компании.

Если давление глобализации будет сильным, компания столкнется с более серьезными проблемами. Если его активы работают только дома, его дальнейшая независимость будет зависеть от его способности уклоняться от новых конкурентов путем реструктуризации вокруг определенных звеньев в цепочке создания стоимости, где его местные активы по-прежнему имеют ценность. Такой ротой, в нашей терминологии, является ловкач . Однако, если ее активы подлежат передаче, компания действительно сможет конкурировать с транснациональными корпорациями на глобальном уровне.В этой ситуации мы называем компанию претендентом .

Мы можем нанести эти четыре стратегии на матрицу. (См. Выставку «Позиционирование компаний с формирующимся рынком».) Как и любая стратегическая основа, наша матрица не предназначена для предписания курса действий, а для того, чтобы помочь менеджерам подумать о доступных широких возможностях.

Позиционирование для компаний развивающихся рынков

Чтобы получить более четкое представление обо всех четырех вариантах, давайте посмотрим, как компании использовали их для достижения успеха в новой конкурентной среде.Мы начнем с отраслей, в которых давление глобализации является слабым, а затем перейдем к отраслям, где это давление сильно.

Защита с преимуществом домашнего поля

Для таких защитников, как Баджадж, ключом к успеху является концентрация на преимуществах, которыми они пользуются на своем внутреннем рынке. Перед лицом агрессивных и хорошо обеспеченных иностранных конкурентов им часто приходится настраивать свои продукты и услуги в соответствии с конкретными и зачастую уникальными потребностями своих клиентов.Защитникам необходимо противостоять искушению попытаться охватить всех клиентов или подражать транснациональным корпорациям. Они добьются большего, если сосредоточат внимание на потребителях, которые ценят местные особенности, и игнорируют тех, кто предпочитает мировые бренды.

Shanghai Jahwa, старейшая косметическая компания Китая, преуспела благодаря проницательному использованию своей местной ориентации, особенно своей осведомленности о различных вкусах китайских потребителей. Поскольку стандарты красоты сильно различаются в разных культурах, давление в пользу глобализации косметической индустрии остается слабым.Тем не менее, как и в других подобных отраслях, значительный сегмент рынка привлекают мировые бренды. Например, молодые люди в Китае сейчас увлечены всем западным. Вместо того, чтобы бороться за этот сегмент, Jahwa концентрируется на большой группе потребителей, которые остаются верными традиционным продуктам. Компания разработала недорогие бренды для массового рынка, основанные на представлениях о традиционных ингредиентах.

Многие китайские потребители, например, считают, что человеческие органы, такие как сердце и печень, являются внутренними духами, которые определяют здоровье тела. Liushen, или «шесть духов» — это название традиционного средства от потницы и других летних недугов. Оно состоит из комбинации жемчужной пудры и мускуса. Опираясь на этот обычай, Jahwa запустила бренд туалетной воды Liushen и упаковала ее для летнего использования. Бренд быстро завоевал 60% рынка и с тех пор расширился до крема для душа, также ориентированного на пользователей liushen. Unilever и другие транснациональные компании не знают местных вкусов; они обнаружили, что их продукция нравится главным образом модным горожанам.

Компания Jahwa обнаружила, что для тех линеек продуктов, которые не так привлекательны для потребителей, они могут конкурировать по цене. Здесь Jahwa воспользовалась ограничениями, с которыми сталкиваются транснациональные компании при адаптации продуктов западного дизайна для развивающихся стран. Транснациональные корпорации обычно оптимизируют свои операции на глобальном уровне за счет стандартизации характеристик продуктов, административных методов и даже ценообразования, что может снизить их гибкость. Продукты, предназначенные для состоятельных потребителей, часто не являются прибыльными по ценам, достаточно низким, чтобы привлечь множество покупателей на развивающихся рынках.И даже если это так, транснациональная корпорация может нанести ущерб своему глобальному бренду, продавая свою продукцию по дешевке.

В результате ряд иностранных конкурентов Jahwa застряли в позолоченных клетках на вершине рынка, что дало Jahwa преимущество в привлечении потребителей с небольшим дискреционным доходом. Revlon, например, оценивает свой целевой рынок в Китае всего в 3% страны, или 39 миллионов человек, тогда как Jahwa нацелена на более чем половину рынка. (См. Вставку «Как важно оставаться гибким.”)

Jahwa также извлек выгоду из прозрачности стратегий транснациональных корпораций. Формулировки продуктов, позиционирование брендов и цены часто хорошо известны задолго до того, как транснациональная компания выводит свои бренды на зарубежный рынок. Такая прозрачность дает защитникам как знания, так и время, чтобы опередить новый бренд, предлагая собственные конкурирующие предложения. Например, Jahwa быстро запустила линию одеколонов G.LF, чтобы защитить себя от проникновения глобального бренда, ориентированного на высококлассный городской мужской сегмент, который Jahwa проигнорировал.

Стратегия Jahwa позволила компании пережить первое открытие рынков Китая — период, когда многонациональные компании часто кажутся неотразимыми как потребителям, так и местным конкурентам. Сначала потребители часто обращаются к иностранным брендам из любопытства или слепой веры в свои достоинства. Procter & Gamble, например, захватила более половины китайского рынка шампуня всего за несколько лет, несмотря на значительно более высокую цену на ее продукт. Но, сосредоточив внимание на предложениях, отражающих местные предпочтения, Jahwa смогла защитить некоторые продажи и выиграть время для повышения качества своей продукции и маркетинга.У менеджеров Jahwa есть веские основания полагать, что многие потребители в конечном итоге избавятся от дорогостоящего увлечения иностранными брендами и вернутся к Jahwa и другим местным направлениям.

Другим защитникам удалось снизить силу иностранной конкуренции, расширив свою сеть распространения. Grupo Industrial Bimbo, крупнейший производитель хлеба и кондитерских изделий в Мексике, воспользовалась этим активом, столкнувшись с иностранной конкуренцией. За прошедшие годы Bimbo накопила обширные силы по продажам и распространению, чтобы продавать свою продукцию по трендам, повсеместным угловым магазинам, где мексиканцы до сих пор делают большую часть своих покупок.В компании работают 14 000 водителей, которые ежедневно доставляют по стране 420 000 доставки 350 000 клиентов.

Дистрибьюторская сеть компании не только не обременяла операции низкорентабельными продажами, но и была ключом к защите ее территории.

В то время, когда Мексика открывала свои рынки, менеджеры Bimbo рассматривали вариант с меньшими затратами, который позволил бы сократить количество этих ежедневных запусков до тайнда, многие из которых приносили всего около 10 долларов дохода с каждой поставки.Однако, когда в 1991 году PepsiCo агрессивно вышла на мексиканский рынок хлебобулочных изделий, эти планы были быстро отложены. Этот шаг шокировал менеджеров Bimbo, заставив их задуматься о своих реальных источниках конкурентного преимущества. Дистрибьюторская сеть Bimbo не только не отягощала операции низкомаржинальными продажами, но и была ключом к защите своей территории. Сеть использовала предпочтения мексиканских потребителей к свежести и их привычку ежедневно делать покупки в ближайшем магазине, создавая огромный барьер для входа на рынок для иностранных конкурентов.Вместо того, чтобы сокращать поставки, менеджеры Bimbo увеличили их, хотя и снизили затраты, отправив на более мелкие грузовики с несколькими товарами вместо доставки одного товара, отправляемого повсюду. Их защитная стратегия окупилась: Bimbo сохранила лидирующие позиции в каждом из основных сегментов рынка.

Расширение местных преимуществ за рубежом

В некоторых случаях компании в местных отраслях могут выйти за рамки защиты своих существующих рынков. Обладая подходящими передаваемыми активами, эти расширители могут использовать свой домашний успех в качестве платформы для расширения в других местах.Селективная политика международной экспансии, тщательно привязанная к ключевым активам компании, может принести дополнительный доход и экономию на масштабе, не говоря уже о ценном опыте обучения.

Extenders могут максимально эффективно использовать свои активы, ища аналогичные рынки — те, которые похожи на их домашнюю базу с точки зрения потребительских предпочтений, географической близости, каналов сбыта или государственного регулирования. Сообщества экспатриантов, если взять простой пример, скорее всего, будут восприимчивы к продуктам, разработанным дома.

Jollibee Foods, семейная компания быстрого питания на Филиппинах, расширила свое присутствие, сосредоточив внимание на филиппинцах в других странах. Сначала компания преодолела натиск McDonald’s на своем внутреннем рынке, отчасти за счет повышения уровня обслуживания и стандартов доставки, но также за счет разработки конкурирующих меню, адаптированных к местным вкусам. Наряду с лапшой и рисовыми блюдами, приготовленными из рыбы, Jollibee создал гамбургер, заправленный чесноком и соевым соусом, что позволило ему занять 75% рынка гамбургеров и 56% бизнеса быстрого питания на Филиппинах.Узнав, что нужно для конкуренции с транснациональными корпорациями, Jollibee решила пойти в другое место. Используя свои проверенные в боях рецепты, компания к настоящему времени открыла десятки ресторанов рядом с многочисленными экспатриантами в Гонконге, на Ближнем Востоке и в Калифорнии.

Аналогичным образом менеджеры могут искать страны с общим культурным или языковым наследием. Televisa, крупнейшая медиакомпания Мексики, использовала этот подход, чтобы стать самым продуктивным в мире производителем мыльных опер на испанском языке.Признавая, что ее программы будут иметь значительную ценность на многих испаноязычных рынках за пределами Мексики, компания нацелена на экспортные рынки в Латинской Америке, Испании, приграничных штатах США и Флориде. Недавно Televisa начала свои собственные выпуски новостей, объединившись с News Corporation Руперта Мердока для распространения на испаноязычных рынках по всему миру.

Понятие аналогичных рынков действительно может быть расширено. Индийская компания Asian Paints контролирует 40% рынка красок для дома у себя на родине, несмотря на агрессивные действия таких крупных транснациональных корпораций, как ICI, Kansai Paints и Sherwin Williams.Компания преуспела в борьбе с иностранными конкурентами, развивая свои местные активы, в частности, обширную дистрибьюторскую сеть. Его составы красок и методы упаковки позволяют получить чрезвычайно дешевый продукт, который, как выяснили менеджеры компании, пользуется большой популярностью в других развивающихся странах. После успешного экспорта в соседние страны, такие как Непал и Фиджи, компания теперь создает совместные предприятия за рубежом.

Asian Paints дает этим странам существенные преимущества.Его менеджеры привыкли иметь дело с такой маркетинговой средой, как там — тысячи разрозненных розничных торговцев, неграмотных потребителей и клиентов, которым требуется лишь небольшое количество краски, которую затем можно разбавить для экономии денег. Многонациональные конкуренты, напротив, строили свою деятельность на основе требований состоятельных клиентов, которые ищут широкий выбор цветов и отделки. Их менеджеры-эмигранты привыкли к офисам с кондиционерами и к бутилированной воде, которая стоит больше за литр, чем большинство клиентов готовы платить за краску.Даже после того, как они разработают низкокачественный лакокрасочный продукт, транснациональным корпорациям еще предстоит пройти долгий путь, чтобы наверстать упущенное на развивающихся рынках. Asian Paints уже знает, как говорить на языке этих клиентов.

Уклонение от натиска

В отраслях, где сильное давление на глобализацию, менеджеры не смогут просто использовать местные активы своей компании — им придется переосмыслить свою бизнес-модель. Если их активы имеют ценность только в их родной стране, то лучшим вариантом может быть создание совместного предприятия с транснациональной компанией или ее полная продажа.Чешский производитель автомобилей Skoda сделал этот последний шаг после распада Советского Союза в 1989 году. Как и многие компании в коммунистических странах, положение Skoda как официального производителя при старом советском режиме позволило компании одновременно выжить и стагнировать. Только голодные к выбору потребители в бывшем Восточном блоке могли оценить автомобили Skoda, и даже они осознавали, насколько устаревшими были дизайн, низкое качество и ограниченная привлекательность бренда по сравнению с западными марками.

В условиях сильного давления глобализации менеджеры не могут просто использовать местные активы своей компании; им придется переосмыслить свои бизнес-модели.

Когда открылись рынки в Восточной Европе, положение Skoda стало несостоятельным. Транснациональные автопроизводители прибыли с непреодолимыми преимуществами, которые стали возможными благодаря их глобальному масштабу: превосходные модели, известные бренды и финансовые возможности. Вскоре чешское правительство продало компанию Volkswagen, которая впоследствии реструктурировала деятельность Skoda, вложила значительные средства в новые продукты и технологии и позиционировала ее как марку стоимости в глобальной линейке автомобилей Volkswagen.

Однако во многих случаях есть альтернативы распродаже. Рассмотрим российского производителя персональных компьютеров «Вист». Когда Россия либерализовала свою экономику, менеджеры Vist знали, что они мало выиграют в битвах с такими компаниями, как Compaq, IBM и Hewlett-Packard. Однако вместо того, чтобы продать или создать совместное предприятие, они избежали забвения, пересмотрев свой основной бизнес. Они избежали глобальной угрозы, сосредоточив внимание на тех звеньях в цепочке создания стоимости, в которых активы Vist обеспечивали конкурентное преимущество.Вместо того, чтобы рассматривать компанию как производителя персональных компьютеров, они все больше подчеркивали следующие аспекты существующего бизнеса Vist — распространение, обслуживание и гарантии.

В то время как ее многонациональные конкуренты концентрировались на продаже машин правительству и корпоративным рынкам в Москве, Vist воспользовалась своим знакомством с более широким рынком. Она достигла внутренних районов страны через расширенную дилерскую сеть и заключила эксклюзивные дистрибьюторские соглашения с несколькими ключевыми розничными торговцами.Также были открыты собственные центры полного цикла в десятках городов России.

Такой подход хорошо подходил для российского компьютерного рынка, который все еще находится на начальной стадии. Россиянам нужно гораздо больше информации и заверений, чем большинству западных покупателей, прежде чем они купят компьютер, и они ценят местное присутствие. Все руководства Vist на русском языке, и компания предоставляет длительные гарантии, в отличие от конкурентов, которые просто продают расширенные контракты на обслуживание. Компьютеры, которые продает Vist — продукт недорогой сборки с использованием в основном импортных компонентов, — ничем не примечательны; Тем не менее, его перерабатывающие активы сделали Вист лидирующим брендом в России с 20% рынка.А по мере развития российского компьютерного рынка сеть сервисных центров Vist будет предупреждать компанию об изменениях до того, как их заметят конкуренты.

Подобно тому, как защитники сосредотачиваются на сегментах рынка, отвечающих их сильным сторонам на местном уровне, уклонисты, такие как Vist, переходят на звенья цепочки создания стоимости, где их местные активы по-прежнему работают хорошо. Но, как показывает опыт Skoda, не все компании могут сделать рывок, который приходится делать уклонистам. Vist смогла провести реструктуризацию в отношении распределения и обслуживания, поскольку она уже была активна в этих областях; У Skoda было мало места для маневра, потому что она была почти полностью посвящена одной части производственно-сбытовой цепочки.У Skoda также были огромные инвестиции в капиталоемкое производство (не говоря уже о большом количестве рабочих мест), от которых чешское правительство по понятным причинам не желало отказываться, чтобы переориентировать внимание на другие части бизнеса.

В то время как распространение и обслуживание — обычные ресурсы для ловкачей, есть и другие. Один из подходов заключается в поставке продуктов, которые либо дополняют предложения транснациональных корпораций, либо адаптируют их к местным вкусам. Например, когда Microsoft перебралась в Китай, местные компании-разработчики программного обеспечения сместили акцент с разработки операционных систем, похожих на Windows, на разработку прикладных программ Windows, адаптированных к китайскому рынку.

Плуты также могут перейти на другой конец цепочки создания стоимости. Когда Мексика открыла свои рынки, многие производственные компании переориентировались, став местными поставщиками компонентов для недавно построенных заводов иностранных транснациональных корпораций.

Уклонение может быть самой сложной из четырех стратегий для реализации, поскольку оно требует от компании пересмотра основных аспектов своей стратегии — и сделать это до того, как ее захлестнет волна иностранной конкуренции. Но, сосредоточив внимание на тщательно отобранных нишах, ловкач может использовать свои местные активы для создания жизнеспособной позиции.

Конкуренция на мировом уровне

Несмотря на многочисленные преимущества своих многонациональных конкурентов, компании из развивающихся стран не всегда должны исключать стратегию продаж на глобальном уровне. Если их активы подлежат передаче, они могут сами стать полноценными транснациональными корпорациями. Число этих претендентов неуклонно растет, и имена некоторых из них, например, Acer из Тайваня и Samsung из Кореи, стали нарицательными. Причины их успеха аналогичны причинам успеха любой процветающей компании, которая конкурирует в глобальной индустрии.Однако участникам часто приходится учитывать другой набор возможностей и ограничений.

Большинство претендентов находятся в сырьевых отраслях, где обильные природные ресурсы или рабочая сила дают им преимущество низкой стоимости. Например, из Индонезии Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP) агрессивно вышла на экспортные рынки, используя готовые поставки бревен — продукта благоприятных тропических условий выращивания, низких затрат на заготовку и гарантированных государством концессий на лесоматериалы.В своем основном бумажном бизнесе производственные затраты компании почти вдвое ниже, чем у ее североамериканских и шведских конкурентов, что является огромным преимуществом на экспортных рынках.

Экономическое преимущество

ИКПП обусловлено не только географическим положением. Компания также вложила значительные средства в современное оборудование, чтобы сделать свое производство более эффективным. Это важный урок для всех компаний, пытающихся извлечь выгоду из более низкой стоимости ресурсов или рабочей силы, особенно когда транснациональные корпорации открывают свои собственные операции в развивающихся странах.Вместо того, чтобы довольствоваться тем, что ресурсы обеспечивают единственное преимущество, претенденты должны сравнивать себя с практикой ведущих компаний в своей отрасли. Многие, как и IKPP, обнаружат, что их качество или продуктивность недостаточны. У других будут серьезные недостатки в обслуживании, доставке или упаковке. В результате экономическое преимущество, которым они пользуются, часто сводится на нет из-за недостатков в других областях. Но, двигаясь в сторону повышения производительности, качества и уровня обслуживания своих конкурентов из развитых стран, местные конкуренты в сырьевых отраслях могут создать прочную основу для долгосрочного конкурентного успеха.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу. Один из наиболее распространенных подходов — присоединение к производственному консорциуму, в котором ведущая компания управляет региональной или глобальной сетью разработчиков и поставщиков компонентов. Немногие компании с формирующимся рынком обладают присутствием на рынке, возможностями координации или инновационными технологиями, которые им необходимы, чтобы действовать в качестве ведущей организации в обширной производственной сети. Большинству из них необходимо будет сконцентрироваться на наращивании масштабов и накоплении опыта в отдельных звеньях производственно-сбытовой цепочки своей отрасли.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу.

Когда General Motors решила передать на аутсорсинг производство крышек радиаторов для своих автомобилей в Северной Америке, индийская компания Sundaram Fasteners воспользовалась возможностью выйти на мировой рынок. Сундарам купил целую производственную линию GM, переместил ее в Индию и через год стал единственным поставщиком крышек радиаторов североамериканскому подразделению GM. В дополнение к очевидным преимуществам для чистой прибыли, которые вытекают из гарантии продажи 5 миллионов крышек радиаторов в год, участие в сети поставок GM облегчило для Sundaram развитие своих возможностей и изучение новых технических стандартов и меняющихся потребностей клиентов.Sundaram была одной из первых индийских компаний, получивших сертификат QS 9000 — стандарт качества, разработанный американскими автопроизводителями и который GM требует от всех своих поставщиков компонентов. Навыки, приобретенные в процессе сертификации, также принесли пользу основному бизнесу компании Sundaram по производству крепежных изделий, позволив ему выйти на европейский и японский рынки. В отличие от местных поставщиков многонациональных компаний, индийские предприятия Sundaram могут снабжать фабрики по всему миру. (См. Врезку «Как оставаться независимым с партнерскими отношениями.”)

Sundaram смог передать знания, полученные в результате участия в производственном консорциуме, непосредственно в своей основной деятельности. Но поиск жизнеспособной ниши в глобальной индустрии обычно означает длительный процесс реструктуризации. Многим компаниям, возможно, придется отказаться от бизнеса, который невозможно поддерживать на глобальном уровне. Для многих менеджеров на развивающихся рынках, осознающих наличие связей между своими предприятиями, этот процесс будет трудным. Но отказ от бизнеса, аутсорсинг компонентов, которые ранее производились собственными силами, и инвестирование в новые продукты и процессы — ключи к репозиционированию претендентов в качестве ориентированных глобальных производителей.Действительно, необходимость уменьшаться, прежде чем увеличиваться, является одной из основных тем в процессе корпоративной реструктуризации, происходящем в Восточной Европе.

В Венгрии Raba, например, производила разнообразную линейку транспортных средств и компонентов — от двигателей и осей до автобусов, грузовиков и тракторов. Когда открылись рынки в Восточной Европе, компания столкнулась с падением спроса. Тем не менее, поскольку автомобильная промышленность быстро консолидировалась во всем мире, Raba удалось избежать участи Skoda. Она сосредоточилась на мировом рынке мостов для тяжелых условий эксплуатации, сегменте, в котором ее технологии были довольно близки к стандартам международных конкурентов.Реструктуризация окупилась, особенно в Соединенных Штатах, где компания захватила 25% большого рынка мостов для тяжелых тракторов. На оси сейчас приходится более двух третей продаж Raba, и почти все они идут на экспорт.

Напротив, оставшаяся деятельность компании на более широком рынке двигателей и транспортных средств, где она работает только в Восточной Европе, сталкивается с серьезными проблемами со стороны таких крупных транснациональных корпораций, как Cummins и DaimlerChrysler. Несмотря на разветвленную сеть обслуживания Raba, давление глобализации в этой отрасли по всей цепочке создания стоимости может быть слишком сильным, чтобы противостоять ему.

Возможно, самой большой проблемой для претендентов является преодоление недостатка навыков и финансовых ресурсов. Особенно в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл продукции короткий, претенденты часто оказываются в невыгодном положении из-за их удаленности от ведущих поставщиков, клиентов и конкурентов. Стоимость капитала для них также намного выше, чем для их многонациональных конкурентов, что является прямым результатом более высоких политических и экономических рисков на развивающихся рынках. Наиболее успешные претенденты — те, кто вышел за рамки конкуренции исключительно на основе затрат — научились преодолевать эти недостатки, получая доступ к ресурсам в развитых странах.

Ярким примером является корейская компания Samsung, которая вышла на передний план в области технологий микросхем памяти, открыв крупный центр исследований и разработок в Кремниевой долине, а затем передав полученные там ноу-хау обратно в штаб-квартиру в Сеуле. Но даже претенденты в зрелых отраслях могут получить выгоду, заглянув за границу.

Рассмотрим мексиканскую компанию Cemex, которая из диверсифицированной бизнес-группы превратилась в специализированного производителя цемента — теперь третьего по величине в мире. Хотя Cemex имеет низкие производственные затраты в домашних условиях, ему пришлось преодолеть серьезные недостатки.Чтобы снизить стоимость капитала, Cemex вышла на международные рынки, разместив свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Приобретение двух испанских производителей цемента в 1992 году привело к тому, что компания оказалась на заднем дворе крупного международного конкурента, французской Lafarge, а также позволила Cemex переключить финансирование с краткосрочной задолженности в мексиканских песо на долгосрочную задолженность в испанских песетах. Более того, зарубежные приобретения значительно снизили зависимость компании от мексиканского цементного рынка, что всегда вызывает озабоченность, учитывая историческую нестабильность экономики страны.

Кроме того, Cemex настойчиво стремилась быть в авангарде информационных технологий, что является ключевым фактором успеха в цементной промышленности, требующей интенсивных логистических операций. Ее менеджеры тесно сотрудничали с IBM в области разработки систем, и компания инвестировала значительные средства в программы развития сотрудников, призванные поддержать ее упор на логистику, качество и обслуживание. Благодаря своим усилиям Cemex стала одним из производителей цемента с самыми низкими затратами в мире и применила извлеченные уроки для повышения эффективности приобретенных компаний.Вместо того, чтобы быть целью транснациональных корпораций, Cemex с тех пор купила дополнительные собственные компании. В мире глобальной конкуренции по принципу «съесть или быть съеденным» Cemex позиционирует себя на вершине пищевой цепи.

Управление переходами

Постоянная тема в этих примерах — важность гибкости в ответ на рыночные возможности. Этот знакомый совет часто забывают менеджеры из развивающихся стран, для которых границы отрасли традиционно принимались как данность, во многих случаях устанавливаемые по распоряжению правительства.В настоящее время либерализация делает структуру многих отраслей гораздо более подвижной, и менеджеры, сталкивающиеся с новыми видами конкурентов, должны понимать, что они могут реагировать, позиционируя свои компании различными способами.

Лучше понимая взаимосвязь между активами своей компании и конкретными характеристиками отрасли, менеджеры также могут предвидеть, как их стратегии могут развиваться с течением времени. По мере того, как все больше и больше компаний учатся конкурировать на мировых рынках, мы неизбежно увидим растущее число агрессивных соперников, таких как Cemex.Но немногие, вероятно, сделают скачок в ближайшее время, отчасти потому, что давление глобализации во многих отраслях будет оставаться слабым. Мы подозреваем, что многие из наиболее успешных компаний по-прежнему будут сосредоточены на своих местных рынках, укрепляя свои основные источники конкурентных преимуществ. Другие будут опираться на успешную защиту своей базы и искать возможности за границей, но они, возможно, никогда не сделают последний шаг к глобальной конкуренции. Менеджеры должны будут пересматривать свои предположения и выводы по мере развития возможностей их компаний.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли. Компания, ведущая преимущественно местный бизнес, может процветать благодаря превосходному сервису и дистрибуции. Но конкурент может сделать шаг, который коренным образом изменит отрасль, дав преимущества глобальным игрокам. Именно это произошло в инсулиновом бизнесе, когда основные игроки повысили ставки, разработав превосходный продукт — генно-инженерный человеческий инсулин — по фиксированной цене, которую могли оправдать только компании с глобальным охватом.Новый производственный процесс привел к тому, что цены были ниже тех, которые могли выдержать местные производители.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли.

Подобно тому, как структура некоторых отраслей благоприятствует компаниям, работающим в больших масштабах, так и структура других отраслей может развиваться в пользу компаний, работающих в малых масштабах. В Индии Арвинд Миллс взял, казалось бы, глобальный продукт — синие джинсы — и переделал его, чтобы он соответствовал бюджетам миллионов сельских жителей.В то время как Levi Strauss и другие транснациональные корпорации нацелены на городской средний класс, Arvind построил для себя новый и защищенный рынок.