Оба метода отлично подходят для создания нанотехнологий.

Это потрясающе, но есть некоторые неточности.

Давай, я тебе покажу.

Когда вы говорите о процессе производства, нанопроизводство может показаться революционным из-за его способности манипулировать атомами — основой Вселенной.Развитие нанотехнологий началось в 1981 году, когда был создан первый сканирующий туннельный микроскоп, который мог «видеть» отдельные атомы. Но с этим возникают некоторые проблемы.

1981 год был не так давно, наш мир относительно нов для концепции нанотехнологий, поэтому он все еще находится в стадии разработки.

Три основные проблемы, которые связаны с нанотехнологиями и их созданием (нанопроизводство):

1. Стоимость (слишком высокая) — Ожидается, что рынок нанотехнологий достигнет 22,3 миллиарда долларов к 2025 году.Так что никто не должен спрашивать; сколько стоит все это нововведение? Нанотехнологии изменят наше будущее, если нет, то это наше будущее. Но ничто в этом мире не является бесплатным, особенно революционный технологический прогресс. Чтобы собрать микросхему атом за атомом или удалив атом за атомом, вам нужны ресурсы. Нанофабрикация руками невозможна, вам нужно много материалов, которые стоят дорого.

2. Время (слишком долго). Есть много шагов к созданию наноэлементов (или нанотехнологий), которые объясняют его сложность.Дело в том, что эти шаги непростые и быстрые, они сложны и требуют много времени.

3. Сложность (слишком сложная) — Молекулы или атомы должны быть расположены очень точно с высокой степенью точности, чтобы создать спроектированные наноразмерные элементы (метод снизу вверх). Необходимы манипуляторы для размещения отдельных атомов в заданном месте для создания желаемых структур. Инфраструктуры необходимы для отображения, анализа и управления каждой мелкой функцией во время изготовления. Это непростой шаг и, как объяснялось ранее, требует много времени и денег.Нет сомнений в том, что нанопроизводство — сложный процесс.

Есть некоторые проблемы с нанопроизводством, но всегда есть решения. Теперь позвольте мне поговорить с вами о некоторых возможных решениях несоответствий в нанотехнологиях.

Время и сложность — главная проблема нанотехнологий, верно? Теперь позвольте мне спросить вас: «Кто в настоящий момент управляет процессами нанотехнологий?».Ответ — люди. Теперь есть что-то под названием «искусственный интеллект». Этот термин был придуман в 1955 году «отцом искусственного интеллекта» г-ном Джоном Маккарти.

Итак, люди живут на Земле сотни тысяч лет. Где бы мы ни были сегодня, это связано с многолетним человеческим развитием.

Это означает, что наша обрабатывающая промышленность развивалась тысячелетиями, здравоохранение, образование, маркетинг, бизнес, социальные сети и практически любая отрасль развивались нам тысячелетиями.

Ты со мной?

Сейчас ИИ играет жизненно важную роль в каждой отрасли. Отрасли, на создание которых потребовались сотни тысяч лет, управляются чем-то, что существует здесь немногим более 60 лет.

Это означает, что у ИИ интеллект выше, чем у людей… намного выше.

Итак, люди, занимающиеся нанопроизводством, сталкиваются с проблемами времени и сложности. Но это только проблемы, с которыми сталкиваются люди.

Так что, если бы мы могли использовать ИИ, что-то, что на сто тысяч лет более развито, чем люди, для создания нанотехнологий.

Теоретически работает отлично. ИИ никогда не столкнется с проблемой сложности из-за своего интеллекта, и поэтому это не займет так много времени.

Звучит здорово, но на разработку потребуется время. Но когда это произойдет, вы можете быть уверены, что это навсегда изменит нанофабрикацию!

Даже при этом есть проблема стоимости. Только не долго.

Одним из потенциальных приложений молекулярной нанотехнологии является интеграция молекулярной электронной функции с передовой кремниевой технологией.

Причина, по которой мы в основном используем кремний, — это нанотехнологии. Причина в том, что кремний — это полупроводник. Это означает, что в одних условиях он проводит электричество, а в других действует как изолятор.

Идеально для нанотехнологий.

Однако «силикон дороже, чем большинство типов резины, потому что это специальный высокоэффективный полимер с выдающимися качествами. Он производится в относительно небольших количествах и требует дорогих и сложных производственных мощностей.(Фото: Primasil — ведущий производитель силикона в Европе)

Потенциальным решением этой проблемы является замена силикона другими полупроводниковыми материалами, такими как углерод или бор. Эти два материала могут в равной степени использоваться в основной печатной плате наносенсора вместо кремния.

Это более экономичный подход к нанопроизводству!

К сожалению, на этом наша чрезвычайно интересная прогулка по нанотехнологиям подошла к концу. Но все в порядке, я вернусь еще немного в другой день.

Я просто хочу оставить вас в стороне, отметив, что, без сомнения, нанотехнологии — это будущее нашего мира.

Он уже влияет и формирует отрасль медицины, защиты окружающей среды и безопасности, и в будущем это будет еще больше.

И мы новички в этой концепции нано, так что целая вселенная еще ждет своего открытия.

Давайте вместе с нанотехнологиями изменим мир, мы действительно можем.

Итак, я оставляю вам право решать, насколько маленькими мы можем пойти?

См. Как маленький: роман (9780316373944): Blackwood, Scott: Books

« Посмотрите, как маленький великолепен. В прозе, которая так же прекрасна, как и любая другая, написанная сегодня, Скотт Блэквуд проникает в глубины истории, которая попеременно преследует, пугает и до боли трагична.Блэквуд освещает состояние человека, даже когда он разбивает наши сердца ». — Бен Фонтейн, автор книги Билли Линна« Длинная прогулка в перерыве между таймами »

« Скотт Блэквуд — волшебник, а в See How Small он применяет свои навыки к ослеплению. использовать, поскольку он анатомирует город и преступление. Лучше всего то, что он испытывает глубокое сочувствие к своим персонажам, невиновным и виноватым, мудрым и сбитым с толку; всем им дарована благодать его понимания. Яркий и удивительный роман ». — Марго Ливси, автор книги« Бегство Джеммы Харди »

« В романе много говорится о загадках человеческой психики, далеко идущих последствиях насилия и несопоставимости. как горе действует на людей.«

» Посмотрите, как мало — это такая хорошая книга, что о ней даже трудно говорить. Вы хотите просто передать его людям и сказать: «Шшшшшш, просто притормози и прочти это». Blackwood берет самую разрушительную историю, которую только можно вообразить, и возносит ее — сердце и душу — в нечто превосходное ». — Питер Орнер

« Подобно … The Lovely Bones Элис Себолд, это лирично, абстрактно и менее сентиментальный роман Блэквуда…могут преследовать читателей художественной литературы еще долгое время после тревожного финала. «- Библиотечный журнал

» Эмоционально многослойный «.

СМОТРЕТЬ МАЛЕНЬКИЕ

» Величайшие романы так или иначе больше, чем просто романы. Они бросают вызов своим читателям и увлекают их через безумие к неизведанным и неоткрытым местам …. See How Small — именно такая книга … С красивым языком и иногда сюрреалистическими отрывками [Блэквуд] углубляется в различных персонажей, связанных с смерть молодых женщин…. Tour de force. Это одновременно и эпично, и интимно ». — Уильям Дженсен, Texas Books in Review

« Вдумчивый портрет скорбящего города ».

Скотт Блэквуд — автор двух предыдущих книг художественной литературы, В тени нашего дома и Мы договорились встретиться именно здесь, , и лауреат премии писателей Уайтинга. Он также является номинированным на премию Грэмми автором The Rise and Fall of Paramount Records , двухтомного повествования о величайшем американском лейбле «гоночных рекордов» и подъеме раннего джаза и блюза.Блэквуд много лет проживал в Остине, штат Техас, а сейчас живет в Чикаго.

Как небольшие изменения могут помочь в крупномасштабной перестройке

Даже сейчас, когда вакцины COVID начинают внедряться на раннем этапе, давление на лидеров продолжает расти, чтобы они участвовали в изменениях «большой С»: быстрые корректировки курса за счет сокращения рабочих мест, набора новой управленческой команды и изменения ролей и обязанностей для быстрого достижения успеха.

Очистка колод — это, безусловно, вариант для создания свежего импульса и привлечения независимых точек зрения.Расшифровать цель несложно. В конце концов, команда в действии — это команда, изображающая спад.

Но насколько эффективны перемены «Большой С» в реальности? Ответ может лежать в профессиональном спорте, где кадровые перестановки воспринимаются, возможно, больше, чем в любой другой отрасли, как правильный ответ для повышения производительности. Владельцы ожидают, что менеджеры своих команд (тренеры) могут изменить правила игры и вернуть успех организации, особенно когда менеджер нанимается в кризис.

Их успех в этом или нет, очевиден для всех.Из-за измеримости спортивных результатов каждый менеджер профессиональной команды становится победителем или проигравшим в глазах общественности — неделя за неделей. Поэтому неудивительно, что срок годности профессиональных футбольных менеджеров, составляющий 1,2 года, составляет лишь одну пятую от среднего срока пребывания в должности руководителей листинговых компаний в Германии. ¹

Всегда ли «большие перемены» — правильное действие для оживления отчаявшейся организации? Может ли переоснащение «Small C» работать лучше в некоторых случаях, чем исчерпывающий, полный ремонт?

В ходе недавних исследований мы выяснили, что во многих случаях имеет смысл придерживаться основной деятельности организации, повышать эффективность ее руководящей команды и при необходимости изменять баланс.Это открытие стало известно, когда мы изучали изменения больших и малых С в профессиональном спорте, в частности, как тренеры, которые были привлечены в качестве специалистов по восстановлению, выступали в Немецкой футбольной лиге в течение сезона.

Результаты нашего исследования показывают, что лидеры могут оживить неудачный бизнес, используя членов команды, которые уже руководят, и без крупномасштабной смены направления. Мы заметили, что переоснащение Small C может раскрыть всю энергию организации и направить команду на путь к успеху.

Недавняя победа ФК «Бавария» в Лиге чемпионов под руководством нового главного тренера Ханси Флика является ярким примером этого урока.

Динамика камбэка: взгляд изнутри

Сделав историческую тройку побед в Лиге чемпионов, Лиге Германии и Кубке Германии за один сезон, Флик достиг футбольного Олимпа вместе со знаменитыми менеджерами сэром Алексом Фергюсоном, Жозе Моуринью и «Пепом» Гвардиолой. Действительно, в то время как вышеупомянутые легенды вели лучшую футбольную команду того времени через сезон славы, Флик взял на себя управление футбольным клубом в течение сезона.

«Бавария» начала сезон 2019–2020 с плохих результатов и потеряла из виду то, что олицетворяет собой — успех и славу. Его сезон характеризовался отсутствием результатов, тревожными проблемами в защите и борьбой за победу над даже небольшими немецкими клубами, такими как Аугсбург, Бохум и Падерборн.

Историческое поражение от «Айнтрахта Франкфурт» со счетом 5: 1 продемонстрировало необходимость действий; клуб расстался с менеджером Нико Ковачем. Команда «Баварии» назначила Флика новым менеджером команды, чтобы вернуть баварцев к успеху.Флик работал ассистентом у Ковача, а также выступал в составе национальной сборной во время победы Германии на чемпионате мира в 2014 году.

За этим последовал потрясающий поворотный момент. Под руководством Флика команда выиграла 33 из 36 игр. В августе 2020 года, всего через 295 дней после того, как Флик встал у руля, команда выиграла самый престижный футбольный трофей в мире и второй раз в истории клуба сделала тройной приз.

В чем заключался секретный рецепт успеха Ханси Флик? Несмотря на давление с требованием улучшить работу команды сразу после того, как он стал лидером в Мюнхене, Флик неожиданно внес изменения в Small C вместо серьезных усилий по восстановлению.Этот подход был похож на то, что сказал легендарный тренер Жозе Моуринью, когда возглавил «Тоттенхэм»: «Я не хочу делать больших изменений. Я хочу уважать базу […]. Мы надеемся […] это плюс, обновление, а не изменение. База — это то, что они делали раньше. Это не о том, что я пришел сюда и сказал, что все не так ».

Как и Моуринью, Флик не перетасовывал игроков или персонал, а также не реформировал стиль игры или тактическую схему. Он не перестраивал помещения клуба, как это делали некоторые из его предшественников.Например, Юрген Клинсманн, бывший менеджер национальной сборной США, установил четыре фарфоровые фигурки Будды для вдохновения на тренировочной базе клуба перед стартом в 2008 году. Испанский суперзвездный менеджер Пеп Гвардиола изменил философию игры на успешную «тики-така». -style », как он начал в 2013 году. Ни один из них не выиграл Лигу чемпионов с баварцами.

Флик добавил в свой состав всего три замены, что на 40 процентов меньше, чем его коллеги-тренеры по замене в том сезоне.Только одна из восьми тренерских должностей изменилась, когда новый помощник тренера заменил уходящего брата бывшего менеджера команды.

Вместо того чтобы начать с новой стратегии, как это сделали более 70 процентов тренеров, Флик сохранил существующий план игры команды. Как и его предшественник, Флик построил схему 4-5-1 с большой скоростью на обоих флангах, чтобы подготовить голы для центрального нападающего Роберта Левандовски.

Но Флик действительно представил новый стиль лидерства, который вытащил команду из нисходящей спирали и возродил ее уверенность в себе.

Большое влияние небольшой смены руководства

Любой бизнес-лидер, желающий повторить такой поворот с существующей командой, может извлечь пять важных уроков о влиянии лидерства на достижение нового успеха с теми же ингредиентами.

1. Расширьте возможности своей команды

Когда Флик возглавил «Баварию», одно небольшое изменение в составе имело большое значение. Флик уменьшил количество игроков, которые входили в игру и выходили из нее, доверяя своему меньшему ядру работать в соответствии с их возможностями независимо от индивидуальных результатов игры.В то время как Ковач изменил в среднем 5,8 игроков в стартовом составе по сравнению с предыдущей игрой, Флик изменил свои стартовые 11 только на 3,5 позиции. Это усилило интеграцию всех игроков и повысило доверие к молодым игрокам из их собственных академий. Это доверие было вознаграждено важными целями.

В корпоративном мире любая смена руководства порождает неопределенность, поэтому лидерам необходимо расширить возможности членов команды, чтобы помочь им почувствовать, что они могут что-то изменить. В конце концов, работу (на поле) будет делать команда, а не менеджер.Вместо того, чтобы подвергать сомнению всех и вся в кризисной ситуации, руководство должно создавать атмосферу доверия и уверенности.

2. Считайте лидерство командной работой и совместной ответственностью

Flick не является громкоговорителем и не ставит себя на передний план. Вместо этого он считает, что «профессиональный футбол — это не шоу одного актера. В нашей команде много экспертов, которые могут принять участие. Я командный игрок, и у меня хорошие отношения с игроками. Я хочу их мотивировать.Флик полагался на вклад своих сотрудников и всегда постулировал совместное принятие решений, в котором он часто искал новые идеи для улучшения команды. Он был готов учиться на местах. Очень скромно Флик всегда разделял признание успеха с командой и своим подчиненным.

В трудные времена главное — командные усилия. Тесное участие тех, кого затрагивает, в процессе принятия решений имеет решающее значение для достижения общего результата. Руководители бизнеса должны создавать возможности для членов команды, чтобы они могли вносить индивидуальный вклад и брать на себя ответственность.

3. Управление людьми и командой

Сразу после лидерства в Мюнхене Флик восстановил уверенность игроков в себе и друг в друге. «Моя работа — говорить со всеми и указывать им на то, на что они способны и чего я от них ожидаю», — сказал он. Флик искал много конфиденциальных бесед, чтобы восстановить уверенность в себе и гармонию в коллективе. Особенно в разнородной команде соревнующихся игроков для него было важно обсудить ситуацию каждого человека и его соответствующую роль на пути вперед.

В сложных ситуациях обвинение и негодование могут вытеснить поддержку и солидарность в бизнесе. Однако команды могут добиться успеха только благодаря эффективному сотрудничеству. Новым лидерам необходимо заменить обвинения и отрицание диалогом и активно общаться с командой, чтобы узнать о личных ситуациях. Чтобы превратить бойцов-одиночек в силу, лидеры должны донести до каждого члена команды важность их роли и разъяснить свой вклад в достижение общих целей. В конце концов, лидеры должны справиться со сложной задачей: отбросить эгоизм ради общего дела и создать в команде победный настрой.

4. Доверие к опыту и институциональным знаниям

Одно из небольших изменений, которые Флик внес в состав команды, заключалось в том, что он полагался на игроков с длительным сроком пребывания в клубе. В отличие от других тренеров по смене кадров, которые уменьшили средний срок пребывания в должности в своей команде примерно на 10 процентов, он увеличил его на 20 процентов. Флик привнес в команду опыт, четкую идентификацию и четкое понимание организации, помогающей молодым игрокам на поле. Краеугольными камнями его команды стали два опытных доморощенных игрока: Томас Мюллер и Давид Алаба.Флик полагался на свою способность действовать в качестве посредника для команды. Доверие Флика окупилось: хотя Мюллер не забивал ни одного гола в начале сезона, он часто поддерживал своих коллег, отдав 0,7 передачи за игру, как ключевой игрок в мюнхенском переломе.

В корпоративном мире часто очевидным выбором для новых менеджеров, которые хотят добиться результатов, является определение давних сотрудников как представителей заблокированных изменений. Однако очень важно понимать специфику организации, чтобы действовать строго и точно.Помимо своих глубоких знаний, члены команды с многолетним опытом могут изменить правила игры, обучая молодых коллег в сложной ситуации, вместо того, чтобы создавать препятствия.

5. Подавать пример: стиль лидерства слуг

С первого дня у руля мюнхенской «Баварии» Флик был скромным образцом для подражания командного игрока с «большим сочувствием», который всегда «отстаивал свои убеждения», как охарактеризовал тренер чемпионата мира по футболу в Германии Иоахим Лев. Например, со стилем руководства Флик как слуги, он лично принес стационарные велосипеды всем игрокам дома во время пандемического отключения.Флик показал себя настоящим лидером-слугой, вдохновляющим членов команды всегда вносить лучший вклад в команду.

Для лидеров важно согласовать постулируемые ожидания с их собственным поведением лидера. Руководители должны активно ценить потребности и вклад членов команды и спрашивать себя: «Что я могу сделать для других?» По своей природе создание репутации требует времени, но образ мыслей слуги и последовательное поведение помогают создать доверие. Прославление открытости и честности помогает другим принять изменения и побуждает их ставить командный успех на первое место, а личную известность — на второе.

Попадание в игру

Спортивные команды могут быть меньше по размеру и сложности, чем корпорации. Однако изменения в спортивных командах, организациях, сообществах, странах и даже в частной жизни требуют эффективного руководства.

Эффективные лидеры, которые хотят добиться отдачи, должны тщательно взвесить характер и масштаб изменений, которые они инициируют. Часто именно изменение Small C наделяет команду полномочиями и создает условия, которые приводят к большому успеху.

¹ См. Schmidt / Schreyer (2011). На линии огня: время пребывания тренеров и руководителей Бундеслиги в Германии: сравнительный анализ, ISBS Research Issue 1 (2), EBS University, Oestrich Winkel.

Об авторах

Борис Гройсберг — профессор делового администрирования Ричарда П. Чепмена в Гарвардской школе бизнеса. Саша Л. Шмидт — профессор и директор Центра спорта и менеджмента WHU — Школы менеджмента Отто Байсхайма.Себастьян Флегр — научный сотрудник Школы менеджмента им. Отто Байсхайма WHU.
[Изображение: iStockphoto ]

Ссылки по теме

Поделитесь своими мыслями ниже.

К каким работодателям применяется FFCRA и как малые предприятия получают исключение

В этом резюме основное внимание уделяется руководству, содержащемуся в правилах DOL, о том, как подсчитать количество сотрудников для целей правила FFCRA о 500 сотрудников, а также о процессе и критериях для малых предприятий (до 50 сотрудников) требовать освобождения от FFCRA.

Здесь нет ничего удивительного — FFCRA применяется ко всем частным работодателям с менее чем 500 сотрудниками и государственным работодателям с более чем одним сотрудником. Все сотрудники (полный и неполный рабочий день) в Соединенных Штатах (включая округ Колумбия и все территории) учитываются при определении количества сотрудников. Важно отметить, что в число сотрудников входят временные сотрудники и поденщики, независимо от того, в какой платежной ведомости появляется сотрудник. Работодатели также должны учитывать всех сотрудников, находящихся в отпуске, но это не включает сотрудников, которые были уволены.Однако независимые подрядчики не в счет.

Если вы представляете бизнес, который включает в себя отдельные, самостоятельные юридические лица, вы будете учитывать всех сотрудников во всех организациях, если предприятия являются совместными работодателями (в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах) или интегрированными работодателями (в соответствии с Законом о семейных медицинских отпусках). Если ваш бизнес имеет долю владения в другом бизнесе, эти сотрудники не учитываются, если только ваш бизнес не является совместным работодателем с бизнесом, в котором он также имеет долю владения.Полностью запутались? Не волнуйся. Большинство предприятий уже знают, являются ли они совместными или интегрированными работодателями. Если у вас есть вопросы, обязательно проконсультируйтесь с вашим юридическим отделом или сторонним консультантом по трудовому праву.

Исключения для малого бизнеса

Если вы дочитали до этого места, значит, вы ищете освобождение от уплаты налогов для мелких работодателей. Долгожданное освобождение от требований FFCRA в отношении отпусков распространяется на работодателей с менее чем 50 сотрудниками. Теперь малый бизнес с менее чем 50 сотрудниками может быть освобожден от обязательного оплачиваемого отпуска по болезни или расширенного семейного и медицинского отпуска только в том случае, если отпуск запрошен, потому что школа ребенка или место по уходу за ребенком закрыты или поставщик услуг по уходу за ребенком недоступен. по причинам, связанным с COVID-19, и малый бизнес может продемонстрировать, что он соответствует одному из трех критериев, указанных ниже.В нормативных актах по-прежнему используется фраза «когда введение таких [отпускных] требований может поставить под угрозу жизнеспособность бизнеса как непрерывного предприятия» для определения освобождений от FFCRA, но теперь предусматривает три возможных исключения для мелких работодателей. В частности, «уполномоченный сотрудник» предприятия должен определить:

1. Запрошенный отпуск приведет к тому, что расходы и финансовые обязательства предприятия превысят его доходы, И приведут к прекращению деятельности предприятия с минимальной производительностью;
2. Отсутствие сотрудника, запрашивающего отпуск, повлечет за собой существенный риск для финансового здоровья или операционных возможностей предприятия из-за его или ее специальных навыков, знания бизнеса или обязанностей; или
3. Нет достаточного количества работников, способных, желающих и квалифицированных, а также доступных в необходимое время и в нужном месте для выполнения работ или услуг, предоставляемых работником или работниками, запрашивающими отпуск, и эти труд или услуги необходимы малому бизнесу работать с минимальной мощностью.

Вышеупомянутое испытание DOL для освобождения служащего. Но на самом деле все сводится к трем исключениям: (1) компания не может позволить себе оплатить оплачиваемый отпуск работника; (2) работник, запрашивающий отпуск, является одним из немногих сотрудников, выполняющих специализированную рабочую функцию; или (3) предприятие не сможет работать, если его сотрудники в отпуске. Первое освобождение говорит само за себя. Примером второго исключения может быть небольшая проектная фирма, которая составляет инженерные чертежи.Если бы только один инженер мог утверждать чертежи, тогда компания могла бы освободить этого сотрудника, когда она запрашивала отпуск в соответствии с FFCRA. Примером последнего исключения может быть команда ямы NASCAR. Если член питейной бригады, который заправлял гоночный автомобиль, запросил отпуск, у работодателя не хватило бы рабочих для выполнения своих услуг (т. Е. Для победы в гонках).

Важно отметить, что освобождение от уплаты налогов для мелких работодателей не является всеобщим. Небольшой работодатель может освобождать одних сотрудников, но не других.Благоразумный небольшой работодатель, стремящийся освободить сотрудника от налогообложения, должен провести анализ каждого сотрудника, который запрашивает отпуск в соответствии с FFCRA, и принять решение, основываясь на навыках, знаниях и способностях этого сотрудника, а также на текущих экономических факторах, влияющих на работодателя при принятии решения об освобождении сотрудника. . Есть три способа освободить сотрудника от налогообложения — освобождение для одного сотрудника может не распространяться на других сотрудников.

Мелкий работодатель, выбирающий это исключение, не должен ничего отправлять в DOL, но вместо этого должен хранить эти записи в своих файлах.Независимо от того, освобождает ли небольшой работодатель от уплаты одного или нескольких своих сотрудников, плакат FFCRA все равно должен быть размещен на рабочем месте.

DOL также разъяснил, к каким федеральным служащим относится FFCRA, по существу ограничивая охват только служащими Title I. Если вы являетесь федеральным работодателем, имеющим титул I, вы, скорее всего, знаете, кто вы. Для подавляющего большинства федеральных служащих доступны только две недели оплачиваемого отпуска по болезни. Если вы являетесь работодателем штата, округа, муниципалитета или другого государственного органа, положения об отпусках FFCRA применяются к вашим сотрудникам с ограниченными исключениями для поставщиков медицинских услуг и служб экстренной помощи.

Как небольшое количество Ge изменяет пути образования и кристаллизации кестеритов

Включение Ge в синтез Cu ₂ ZnSn (S, Se) ₄ поглотителей для кестеритовых солнечных элементов было доказано, что это очень эффективный способ повысить эффективность устройства в нескольких недавних публикации. Это подчеркивает важность выяснения механизмов, с помощью которых Ge в такой значительной степени улучшает свойства кестеритовых солнечных элементов.В этой статье мы сначала показываем, как контроль положения и толщины очень тонкого (10–15 нм) слоя Ge сильно влияет на кристаллизацию тонких пленок кестерита, полученных в последовательном процессе. Обычно пленки Cu ₂ ZnSnSe ₄ (CZTSe) образуют двухслойную структуру с крупными зернами в верхней области и мелкими зернами сзади. Вводя нанослои Ge ниже наших предшественников, мы наблюдаем образование крупных зерен CZTSe, простирающихся по всей толщине поглотителя.Кроме того, мы наблюдаем, что Ge вызывает фундаментальные изменения в механизме образования поглотителя кестерита. В подробном анализе фазовой эволюции с Ge и без него мы объединяем результаты рентгеновской флуоресценции, рентгеновской дифракции и рамановской спектроскопии, чтобы продемонстрировать, как Ge влияет на предпочтительную схему реакции во время селенизации. Мы обнаружили, что присутствие Ge вызывает большие изменения в распределении элементов по глубине, вызывает стабилизирующее перемешивание Cu-Sn и, таким образом, предотвращает резкие колебания состава во время процесса отжига.В конечном итоге это приводит к переходу от трехмолекулярного к, главным образом, двухмолекулярному механизму образования CZTSe. Используя этот подход, можно изготавливать тонкие пленки кестерита с удивительно крупными кристаллами в несколько микрон в диаметре. Результаты связаны с увеличением производительности устройства, где эффективность преобразования энергии достигла 11,8%. Наконец, обсуждаются последствия раскрытых путей кристаллизации и распространения на другие халькогенидные технологии.

Эта статья в открытом доступе

Как малые предприятия могут активизировать планы по обеспечению разнообразия, справедливости и интеграции | Ребекка Мартин (она / она)

Мы признаем, что, будучи преимущественно белой организацией, мы не можем понять бремя и травмы расизма или пожизненное воздействие системного расизма на сообщества цветных.И мы считаем, что тяжесть этой работы не должна ложиться на плечи чернокожих, коренных или цветных людей. Поскольку у нас нет специалистов по вопросам многообразия, справедливости и инклюзивности, которые бы руководили этой работой, мы ищем опытного партнера. Другой вариант, который мы могли бы рассмотреть, — это совместная работа с другими небольшими организациями для объединения ресурсов. В недавней статье B The Change Тиффани Яна, основатель и генеральный директор TMI Consulting, призвала членов сообщества B Corp вложить больше ресурсов и обязательств в эту работу:

Сообщество B Corp должно быть намеренным и прекратить использовать оправдания что: «У нас нет денег.У нас нет времени. У нас нет того или иного ». Нет — потому что, когда вы хотите расставить приоритеты, вы найдете все это. Если бы сообщество B Corps собралось вместе и заявило: «Мы все хотим делать это, и мы хотим делать это вместе, потому что у нас нет ресурсов для этого независимо», такие агентства, как мое, будут работать с ними как когорта. Я не уверен, что воля действительно есть. Я обращаюсь к сообществу, потому что вы можете говорить об этом весь день, но пока вы не вложите в это доллар и не сделаете шаг, это лицемерно.

Эксперты, занимающиеся вопросами разнообразия, справедливости и инклюзивности (DE&I), по понятным причинам сейчас заняты, поэтому нужно время, чтобы найти партнера. Но это не мешает нам продвигаться вперед.

По мере того, как Beehive работает над поиском партнера DE&I, мы честно изучили и пересмотрели ценности и цели нашей организации, чтобы обеспечить их соответствие той организации, которой мы хотим быть. Мы определили наши обязательства, четко сформулировав:

• Что мы отстаиваем: Мы определили проблемы макроуровня, которые являются наиболее важными для нашей организации, когда мы сфокусировали наши обязательства.
• Что мы стоим до : Затем мы определили конкретные области тех проблем, в которых мы готовы занять позицию и действовать как организация. Сюда входило, например, создание безопасной, разнообразной, инклюзивной деловой культуры для нас самих и ее поддержка для наших клиентов.
• За кого мы выступаем: Затем мы определили людей и группы населения, которых мы готовы активно защищать и поддерживать.

После того, как мы четко переопределили наши ценности, обязательства, а также группы и проблемы, за которые мы будем выступать, мы были готовы к действию.

Beehive взяли на вооружение ценности, проблемы и сообщества, которые мы обязались отстаивать, и создали четкий всеобъемлющий план действий. Этот план будет служить динамичной, развивающейся дорожной картой для активации, разработанной для продвижения DE&I в нашем бизнесе и сообществах.

Мы определили следующие шесть областей нашего бизнеса и сформулировали наше видение и цель для каждой из этих областей. Мы начали с перечисления действий, которые мы уже предприняли, а затем перечислили действия, которые мы предпримем в следующие шесть-12 месяцев.Мы планируем сотрудничать с нашим консультантом по DE&I в начале 2021 года, чтобы доработать наши планы действий, установить конкретные меры и расставить приоритеты в работе.

• Инклюзивная и справедливая политика. В этом разделе мы попытались ответить: как мы можем включить наши ценности и обязательства в отношении социального воздействия в нашу организационную структуру и политику? Способствует ли наша политика созданию безопасной, справедливой и открытой для всех профессий и взглядов рабочей среды? Компания Beehive обновила нашу Политику в отношении разнообразия, равноправия и интеграции, а также добавила Политику равной оплаты труда и Политику информирования о нарушениях.У нас также есть письменный кодекс этики, и мы пересмотрели наше руководство для сотрудников и стандарты бренда агентства, чтобы исключить местоимения от первого лица в единственном числе «он / она» и «его / ее», заменив их на «их / их», чтобы сделать их всеобъемлющими. и уважать то, как все люди себя идентифицируют. Мы планируем изучить все политики с привлечением стороннего консультанта.
• Обучение и воспитание. Здесь мы спросили, как мы можем дать образование по вопросам структурного расизма, бессознательной предвзятости и других вопросов социальной справедливости и равенства? С этого лета наша команда участвует в программе «Активное соучастие в вашем агентстве: получите образование и действуйте»; веб-семинар «Проверьте свои предубеждения на пороге»; и конференция «Справедливые бренды: расовая справедливость и равенство в бизнесе».В этом месяце мы открыли наш книжный клуб с «Итак, вы хотите поговорить о гонке » от Иджеомы Олуо. Многие сотрудники подписаны на Anti-Racism Daily, и мы рассматриваем возможность корпоративной подписки Anti-Racism Daily на 2021 год.
• Набор и удержание. Мы хотели посмотреть, как мы могли бы добиться большего успеха в найме, удержании и продвижении разнообразных талантов. Beehive стал членом Diversity Action Alliance, коалиции, сформированной группами, работающими в индустрии коммуникаций, с целью обеспечить соответствие разнообразия в индустрии разнообразию в U.S. census к 2025 году. Ключевым элементом этого обязательства будет ежегодный публичный публичный доступ к нашим данным о разнообразии. Мы также работаем с нашей профессиональной ассоциацией над открытием студенческих отделений в трех университетах Миннесоты с более разнообразным студенческим контингентом. В следующем году мы стремимся к прозрачности заработной платы. Мы также собираемся оценить, насколько эффективна наша программа стажировки при наборе цветных студентов и внести необходимые изменения. И, среди прочего, мы оценим описания должностей на предмет справедливости и вовлеченности.
• Организационная культура. Проведенное нами чтение побудило нас спросить: есть ли у нас организационная культура, охватывающая всех людей? Обладают ли наши сотрудники культурной компетентностью и беглостью? Beehive обновил для нашей компании ценность равенства и справедливости, понимая, что справедливость в нашей работе, энергии и действиях лежит в основе нашей культуры. У нас есть программа активного оздоровления, направленная на поддержание физического, психического и эмоционального здоровья всех сотрудников. Несколько следующих шагов включают разработку методов, позволяющих сделать встречи более инклюзивными, и создание группы ресурсов для сотрудников BIPOC в сотрудничестве с Советом по связям с общественностью.
• Общественная и промышленная активность и лидерство. Здесь мы исследовали, как мы можем наиболее эффективно повлиять на позитивные социальные изменения в нашем сообществе и отрасли посредством волонтерства, финансовой поддержки, наставничества, бесплатных услуг, социальной справедливости и активности. Мы предоставляем сотрудникам восемь часов оплачиваемого свободного времени для участия в выборах 2020 года в любое время в течение дня выборов, включая написание открыток, волонтерство в телефонных банках, стук в дверь, выделение времени для голосования, привлечение избирателей к участию в голосовании, выполнение функций судьи на выборах. и больше.Ранее в этом году мы сплотили Миннесотский корпус B, чтобы поддержать местную благотворительность посредством продовольственных пожертвований и финансовой поддержки. Мы будем разрабатывать план на 2021 год для наставничества, участия в социальной справедливости и бесплатных услуг, которые будут поддерживать женщин, чернокожих, коренных и цветных людей, а также лесбиянок, геев, бисексуалов, транссексуалов и квир-людей.
• Отношения с клиентами, партнерами и поставщиками. В этом разделе мы спросили себя, имеют ли организации, которые мы обслуживаем и сотрудничаем, справедливые и инклюзивные правила и методы.Как мы могли бы лучше донести нашу цель, ценности и приверженность социальному воздействию до клиентов / заказчиков, партнеров и поставщиков? В 2020 году мы добавили дополнение к политике в отношении разнообразия, вовлечения, дискриминации и преследований во все клиентские контракты. Мы улучшили наши обязательства по цепочке поставок, попросив всех подрядчиков и крупных поставщиков изучить и согласиться с нашей Политикой положительного воздействия, которая включает нашу политику в отношении труда, Заявление о ценностях и разнообразии, Политику включения, дискриминации и преследований.