Продвижение группы ВКонтакте:

Социальная сеть ВКонтакте допускает несколько различных способов рекламы товаров или услуг, создавая для этого все необходимые условия. В связи с этим компания «Бикстоун» предлагает множество методик развития вашего бизнеса с использованием этой медийной сети:

• Создание полноценного сообщества с главным меню, новостной лентой, альбомами, обсуждениями, каталогами и прочими сервисами;
• Продвижение группы ВКонтакте с помощью приглашения новых пользователей в сообщество;
• Ведение новостной ленты сообщества для рекламы тематических товаров и услуг, а также повышения популярности группы;
• Лайки и репосты в любых количествах для повышения эффективности группы;
• Проведение конкурсов и розыгрышей призов, что значительно увеличивает популярность сообщества;
• Модерация, ответы на вопросы, общение с пользователями.

Все эти и другие методики продвижения группы ВКонтакте доказали свою эффективность временем: десятки успешно реализованных проектов — отличный тому пример!

Компания «Бикстоун» предлагает впечатляющее многообразие рекламы вашего бизнеса ВКонтакте, ориентируясь на серьезный и долговечный результат.

Продвижение сообществ ВКонтакте: двойная выгода

Если вы уже имеете в собственном распоряжении готовый Интернет-ресурс или работаете над его созданием, наличие успешной группы ВКонтакте окажется серьезным преимуществом для продвижения сайта в поисковых системах.

Связав свой сайт в сообществом, получите двойную выгоду от продвижения группы в ВКонтакте.

Почему брендам обязательно присутствовать в социальных сетях

Всё больше людей не только общаются в соцсетях с людьми, близкими по интересам, но и чаще взаимодействуют с брендами на их страницах. Это означает, что у компаний есть отличный шанс повлиять на свою аудиторию.

• Решение о покупке 78% потребителей зависит от постов в социальных сетях;
• 54% людей используют социальные сети для поиска информации о продукте;
• 71% потребителей, которые оценивают покупку положительно, вероятно, порекомендуют этот бренд своим друзьям в социальных сетях.
• 39% клиентов доверяют брендам, только если они взаимодействуют с ними на социальных платформах;
• 76% американских потребителей приобрели продукт, увидев рекламный пост в соцсетях
• Видео — инструмент № 1 в социальных сетях

Итого: активность в социальных сетях — необходимая часть вашей стратегии по продвижению бренда и управления репутацией.

Наш опыт работы с группами Вконтакте насчитывает более двух лет. За это время мы успели развить ни один десяток сообществ, а 80% заказчиков сотрудничают с нами и по сегодняшний день, отмечая рекламную эффективность подобного рода услуг.

Вам также будет интересно:

Как создать успешную команду — бизнес-руководства

Адам Брайант

Иллюстрации Джулии Йеллоу

Создание успешной команды — это нечто большее, чем поиск группы людей с правильным сочетанием профессиональных навыков. В ходе интервью с более чем 500 руководителями Corner Office я спросил их всех об искусстве формирования сильного чувства командной работы. Их идеи помогут вам заложить основу для высокопродуктивной команды, способной общаться, сотрудничать и внедрять инновации в атмосфере взаимного доверия и уважения.

Составьте план

Вам нужна четкая и измеримая цель того, чего вы хотите достичь.

Хорошего найма недостаточно

 «Если у вас больше трех приоритетов, у вас их нет». — Джим Коллинз, автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века».

Если вы спросите достаточное количество топ-менеджеров об их стиле руководства, вы, вероятно, услышите, как некоторые из них скажут: «Я нанимаю лучших людей и ухожу с их пути». Это хорошая линия, которая имеет смысл на определенном уровне. Наем правильных людей — это, конечно, самая важная часть построения сильной команды, а делегирование полномочий, чтобы дать людям больше автономии, — мощный мотиватор.

Но управлять командой не так просто. Лидеры должны играть гораздо более практическую роль, чтобы группа хорошо работала вместе и оставалась сосредоточенной на правильных приоритетах.

Есть шесть основных движущих сил для создания сильной культуры командной работы — вещи, которые, если все сделано правильно, оказывают огромное влияние. Эти идеи применимы к любой команде или организации, от пяти до 500 000 человек.

Создайте четкую карту

Лидеры должны ответить своим командам на тот же вопрос, который маленькие дети часто задают своим родителям перед тем, как отправиться в долгую поездку: «Куда мы идем и как мы собираемся туда добраться?» Другими словами, какова цель и как мы собираемся измерять прогресс на этом пути?

Это может показаться простым, но зачастую это одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются группы, подразделения и компании. Как выглядит успех? Если бы вам нужно было настроить табло для отслеживания успеха с течением времени, что бы оно измеряло?

Проблемы часто начинаются, когда лидеры начинают перечислять пять, семь или 11 приоритетов. Как Джим Коллинз , автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века», любит говорить: «Если у вас больше трех приоритетов, у вас их нет». Определение этих приоритетов и того, как они будут измеряться, возможно, является самой важной задачей руководителя группы, потому что большая часть работы, которую делают все, будет вытекать из этих целей. Эти приоритеты должны быть выстроены так же тщательно, как траектория запуска ракеты, потому что даже малейший просчет может со временем сбить команду с курса.

Наличие общей таблицы результатов

Еще одно преимущество простого плана заключается в том, что он создает общую цель, которая компенсирует склонность людей идентифицировать себя как часть более мелких групп. Подумайте, например, о футбольной команде. Внутри команды есть много «племен» — нападение и защита, линейные и принимающие, бегуны и защитники. Но поскольку цель команды ясна и есть внешнее табло для отслеживания прогресса, в команде больше ощущается «нас», чем динамика «мы и они», которая часто может разделять коллег в компаниях.

«Метрики — это способ согласования большого количества людей, будь то десятки или даже тысячи», — сказал Адам Нэш , бывший исполнительный директор Wealthfront, онлайн-фирмы по управлению финансами, а ныне исполнительный директор. в резиденции Greylock Partners, фирмы венчурного капитала. Таким образом, добавил он, «когда они сами по себе и принимают собственные решения, они могут быть уполномочены принимать эти решения, потому что они знают, что они согласны с остальной частью компании».

В отсутствие этой простой общей таблицы результатов люди будут придумывать свои собственные способы измерения своего успеха, добавил г-н Нэш.

«Если у вас есть компания, где у каждого есть свои способы вести счет, вы получите непрекращающиеся драки и споры, и они даже не спорят о том, что делать», — сказал он. «Они спорят о том, как вести счет. Они спорят о том, в какую игру мы на самом деле играем. Все это контрпродуктивно».

Вы можете почувствовать себя побитой пластинкой…

Если у вас есть простой план, вы должны постоянно напоминать своей команде о приоритетах, даже если это может показаться повторяющимся. Людям часто приходится слышать что-то несколько раз, прежде чем они действительно это запомнят. Марк Сенеделла , исполнительный директор TheLadders.com, сайта поиска работы, поделился хорошим практическим правилом:

«Вы говорите что-то семь раз, и они вас не слышат», — сказал он. «Пока они не начнут шутить о том, как часто вы это повторяете, они не усвоят это».

Правила дорожного движения

Вам понадобится набор ценностей, моделей поведения и культурных барьеров, чтобы все знали, как работать вместе.

Создайте культуру своей команды

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, способный разрушить даже самые великие компании». — Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Все семейства имеют значения, даже если они не обсуждаются явно. Есть определенные модели поведения, которые поощряются и не поощряются — например, правила дорожного движения — для того, как все собираются (пытаются) ладить и проводить свое время.

Команды не так уж и отличаются. Соберите группу людей для работы над любым проектом, и они разовьют собственную культуру, и она будет такой же уникальной, как и люди в группе.

Как лидер, вы можете придерживаться принципа невмешательства и надеяться, что со временем команда хорошо сработается. Или вы можете найти возможность установить общие принципы совместной работы людей.

Не существует жестких правил для развития культурных ценностей команды. В некоторых случаях учредитель компании выдаст их сотрудникам. В других случаях топ-менеджеры передают эту задачу сотрудникам , чтобы сделать ее восходящей.

…И придерживаться этого

Самое главное, чтобы команда или компания жили в соответствии с заявленными ценностями, а не просто выполняли упражнения, когда люди получают продвижение по службе, даже если их поведение прямо противоречит к установленным правилам дорожного движения.

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, способный разрушить даже самые великие компании», — сказал Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Еще несколько ловушек, которых следует избегать:

• Не делайте списки слишком длинными . Большинство людей не могут вспомнить больше трех вещей изо дня в день, и списки не должны каким-то образом учитывать все потенциальное человеческое поведение, хорошее и плохое. Просто сосредоточьтесь на вещах, которые кажутся уникальными для группы или организации и являются хорошим напоминанием о том, чтобы все были согласованы и двигались вперед.
• Лучше конкретное, чем расплывчатое. Многие списки ценностей имеют схожие слова, такие как превосходство и честность, но эти общие понятия могут создавать свои собственные проблемы, сказал Мишель Фистер из Usermind, компании по разработке программного обеспечения для взаимодействия с клиентами. «Проблема с такими ценностями, как уважение и мужество, заключается в том, что каждый интерпретирует их по-разному», — сказала она. «Они слишком двусмысленны и открыты для интерпретаций.
  Вместо того, чтобы объединять нас, они могут создавать трения».

Подробнее о создании положительного рабочего пространства

Проявите немного уважения

Если члены команды не чувствуют уважения, у них не будет мотивации воплощать свои лучшие идеи — и себя — в работу.

Последствия плохого босса

«Мы даем всем понять, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что мы уважаем это. В нашем бизнесе есть уровень комфорта и чувство безопасности». — Джон Даффи, исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive

К сожалению, большинство из нас на протяжении своей карьеры работало хотя бы на одного плохого начальника (а иногда и на многих).0003

Они часто имеют одни и те же плохие наклонности. Они не слушают. Они управляют на микроуровне. Они не доверяют. Они рассматривают сотрудников только как пешки, помогающие им достичь своих целей. Они указывают пальцем, а не признают свои ошибки. Они крадут славу достижений команды. Они одевают людей на глазах у коллег. Список можно продолжать и продолжать (вздох).

Такое обращение заставляет людей обороняться, и они начинают подсознательно проверять часть своего представления о себе у двери, прежде чем идти на работу. А это значит, что если у них есть нестандартная идея для команды, они могут дважды подумать, прежде чем ею поделиться, из-за страха, что она будет отвергнута. В такой среде инновации трудны, если не невозможны.

Задайте тон

Для лидеров невероятно важно задавать тон и моделировать поведение, чтобы все уважали друг друга.

Робин Доменикони , исполнительный директор модной компании Thread Tales, сказала мне во время нашего интервью , что она использовала выражение «МРТ». как краеугольный камень культуры.

«МРТ. означает « наиболее уважительная интерпретация » того, что кто-то говорит вам», — сказала она. «Мне не нужно, чтобы все были лучшими друзьями, но мне нужна команда с МРТ. Так что вы можете сказать что угодно кому угодно, если вы говорите это правильно. Может быть, вам нужно предварить его словами: «Можете ли вы помочь мне понять, почему вы не хотите этого делать или почему вы хотели это сделать?»

Джон Даффи , исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive, заявил, что установил политику нулевой терпимости к неуважительному поведению.

«У нас абсолютно четкие дискуссии со всеми о том, что уважение — это то, с чем нельзя шутить в нашей культуре», — сказал он. «Когда у нас возникают проблемы с тем, что кто-то сплетничает или кто-то проявляет неуважение к начальнику, подчиненному или коллеге, на это набрасываются и разбираются. Мы даем всем понять, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что у нас есть это уважение. Внутри нашего бизнеса есть уровень комфорта и ощущение безопасности».

Все дело в команде

Команда сильнее, когда каждый выполняет свои индивидуальные роли.

Ответственность идет в обе стороны

«Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете». — Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы.

Уважительное отношение к людям является частью улицы с двусторонним движением, помогающей развивать командную работу. В то же время лидеры также должны привлекать всех в своей команде к ответственности за свою работу и роль в команде. По сути, это простая сделка, которую лидеры могут предложить своим сотрудникам: «Я буду хорошо к вам относиться, но мы также четко определим работу, которую вы должны выполнять».

Во многих компаниях эта культура подотчетности открыто обсуждается. «Я возлагаю на людей ответственность за все, что они говорят, — сказал Стив Стаут , исполнительный директор Translation LLC, рекламной и маркетинговой фирмы. «Не говорите, что собираетесь что-то сделать и не сделаете, потому что в компании такого размера каждый несет прямую ответственность за человека рядом с ним».

Если скажешь, сделай

Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы, использует умную фразу, чтобы показать, как важно быть надежным в этой компании.

«Это культура, в которой мы ценим людей, которые делают то, что говорят, — у них высокий коэффициент «сделай-скажи», — сказал он. «Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете. Вы можете положиться на них, и вы можете обойтись меньшим количеством уровней управления, а коммуникация будет происходить быстрее».

Тоби Лютке , исполнительный директор Shopify, компании-разработчика программного обеспечения для электронной коммерции, придумал умную метафору «батареи доверия», чтобы показать сотрудникам, что все, что они делают, может помочь или повредить их репутации надежности.

«Каждый раз, когда вы работаете с кем-то в компании, батарея доверия между вами либо заряжается, либо разряжается в зависимости от того, выполняете ли вы то, что обещаете», — объяснил он. «Люди уже работают так. Просто мы решили создать метафору, чтобы мы могли говорить об этом в обзорах производительности, чтобы люди не чувствовали, что критика носит личный характер».

Разговоры

Трудные обсуждения никому не интересны, но они необходимы для успешной работы команды.

Оставайтесь на своей стороне сети

«Хорошие разговоры — это действительно 80 процентов эффективности менеджера». — Сет Бесмертник , исполнительный директор Conductor, компании, занимающейся поисковой оптимизацией

Большая часть ответственности людей за их работу — это готовность к откровенному обсуждению проблем и недоразумений, которые неизбежно возникают среди коллег. 

Но Дело в том, что большинство менеджеров изо всех сил стараются избегать этих «взрослых разговоров». Это понятно. Они могут быть неприятными, и большинство людей предпочитают сообщать хорошие новости, а не плохие. Кроме того, вы никогда не знаете, как кто-то отреагирует на обратную связь. Вот почему проблемы часто заметают под ковер и, возможно, решают месяцами. позже в ежегодном обзоре эффективности.

Один из самых умных советов для таких разговоров — убедиться, что вы «не выходите в сеть».

Это означает, что вы никогда не должны делать заявления, включающие предположения о мотивах чьего-либо поведения. Вместо этого вам следует оставаться на своей стороне сети и говорить только о том, что вы наблюдаете, а также о своих собственных реакциях и чувствах. Таким образом, людям будет труднее прийти в себя, потому что вы не будете придумывать обоснования, чтобы объяснить чье-то поведение.

Рассмотрим, например, небольшую, но важную разницу в подходах в следующем абзаце: 

• «Я заметил, что вы постоянно опаздываете на 20 минут, и, похоже, вам все равно». Начальник тут обошел сеть и обвинил человека в безразличии.
• «Я заметил, что ты постоянно опаздываешь на 20 минут, и мне кажется, что тебе все равно.» Здесь, с небольшой языковой поправкой, босс остается на правильной стороне сети и избегает чрезмерно горячего разговора, потому что сотрудник не может спорить о том, что кто-то чувствует.

Этот подход был впервые описан мне Эндрю Томпсоном

«Люди придумывают всю эту воображаемую чушь о том, почему человек так поступает с ними, хотя на самом деле человек может даже не осознавать, что он что-то делает», — сказал мистер Томпсон.

Ожидания от обратной связи

То, как часто люди дают обратную связь, так же важно, как и то, как они ее делают. Некоторые руководители заранее сообщают своим сотрудникам, что будут часто давать им обратную связь. Таким образом, сотрудники не так встревожены, когда приходит обратная связь, и они более открыты для того, чтобы услышать ее и действовать в соответствии с ней.

«Много плохих паттернов случается, когда вы в течение очень долгого времени не даете людям обратную связь, и это просто блокируется», — сказал Сет Бесмертник , исполнительный директор Conductor, компании, занимающейся поисковой оптимизацией. «Они так привыкли не получать никакой обратной связи, что, когда они ее получают, это очень важно. Если вы входите в ритм обратной связи, они к этому привыкают».

Он добавил: «Хорошие разговоры — это на 80 процентов эффективность менеджера».

Опасности электронной почты

Этот последний пункт может показаться не таким уж важным, как другие, но электронная почта может оказать разрушительное воздействие на культуру.

Проблема начинается с того, что сообщениям электронной почты часто не хватает тона и контекста, чтобы четко сигнализировать о том, что думает отправитель. Таким образом, простое электронное письмо может быть неверно истолковано, вызвать беспокойство или вызвать гневную реакцию. В результате электронная почта часто может повредить соединительную ткань, которая формирует отношения между коллегами, а не способствовать их укреплению.

«Если есть конфликт и вам нужно его решить, вы не можете сделать это по электронной почте, потому что люди не знают тон», — сказала Нэнси Аосси , исполнительный директор некоммерческой организации International Medical Corps. «Они не знают выражения. Даже если вы им нравитесь и они вас знают, они могут не знать, раздражены вы или шутите в электронном письме».

Настоящие проблемы начинаются, когда люди начинают спорить по электронной почте, добавила она: «Спорить по электронной почте значит, что последнее слово остается за вами. Это играет очень опасную роль в человеческом поведении. Вы хотите, чтобы последнее слово осталось за вами, и ничто так не подчеркивает это, как электронная почта, потому что вы можете сидеть и нажимать «отправить», а затем оно просто ускоряется, и вы не можете знать тон».

Многие руководители осознают опасность электронной почты и недвусмысленно разъясняют правила, которым должны следовать люди. Например, разногласия никогда не должны выходить за пределы двух электронных писем. После этого вы должны взять трубку или сделать что-то потенциально необычное — встать из-за стола и пойти поговорить с коллегой лично.

Просто… в теории

Если и существует одна всеобъемлющая тема, которая пронизывает большинство вопросов, рассмотренных в этом руководстве, так это то, что большинство проблем в командах могут быть решены коллегами, которые открыто говорят друг с другом и проявляют уважение друг к другу. , откровенные разговоры с глазу на глаз.

Звучит просто, но, как и в случае с искусством превращения сложных целей в четкую стратегию из трех пунктов, простота часто оказывается очень сложной.

Шаги по созданию эффективной команды

Перейти к основному содержанию

• Дом
• Руководство по управлению персоналом
• Раздел 3: Взаимодействие на рабочем месте
• Глава 14: Создание команды
• шагов к созданию эффективной команды

Первое правило построения команды очевидно: чтобы эффективно руководить командой, вы должны сначала установить свое лидерство с каждым членом команды. Помните, что самые эффективные лидеры команд строят свои отношения на доверии и лояльности, а не на страхе или силе своего положения.

• Считать идеи каждого сотрудника ценными . Помните, что глупых идей не бывает.
• Помните о невысказанных чувствах сотрудников . Подавайте пример членам команды, будучи открытыми с сотрудниками и чуткими к их настроению и чувствам.
• Действуйте как гармонизирующее влияние . Ищите возможности для посредничества и разрешения мелких споров; постоянно указывают на более высокие цели команды.
• Будьте ясны при общении . Будьте осторожны, чтобы уточнить директивы.
• Поощряйте доверие и сотрудничество между сотрудниками вашей команды . Помните, что отношения, которые члены команды устанавливают между собой, так же важны, как и те, которые вы устанавливаете с ними. Когда команда начинает формироваться, обратите пристальное внимание на то, как члены команды работают вместе, и предпримите шаги для улучшения общения, сотрудничества, доверия и уважения в этих отношениях.
• Поощряйте членов команды делиться информацией . Подчеркните важность вклада каждого члена команды и продемонстрируйте, как все их работы работают вместе, чтобы приблизить всю команду к ее цели.
• Делегировать задачи по решению проблем команде . Пусть команда работает над творческими решениями вместе.
• Облегчение связи . Помните, что общение — это самый важный фактор успешной командной работы. Содействие общению не означает постоянное проведение совещаний. Вместо этого это означает подавать пример, оставаясь открытым для предложений и проблем, задавая вопросы и предлагая помощь, и делая все возможное, чтобы избежать путаницы в своем собственном общении.
• Установление ценностей и целей команды; оценить работу команды . Обязательно поговорите с участниками о прогрессе, которого они добиваются в достижении поставленных целей, чтобы сотрудники почувствовали как свой успех, так и проблемы, которые ждут впереди. Обратите внимание на командную работу в стандартах производительности. Обсудите с вашей командой:
  • Что нам действительно важно при выполнении нашей работы?
  • Что означает для этой команды слово «успех»?
  • Какие действия мы можем предпринять, чтобы соответствовать нашим заявленным ценностям?
• Убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, что вам нужно сделать ; что вы знаете, какими будут ваши стандарты успеха; что вы установили четкие временные рамки; и чтобы члены команды понимали свои обязанности.
• Использовать консенсус . Ставьте цели, решайте проблемы и планируйте действия. Хотя для достижения консенсуса требуется гораздо больше времени, этот метод в конечном итоге обеспечивает лучшие решения и большую производительность, поскольку обеспечивает приверженность каждого сотрудника всем этапам работы.
• Установить основные правила для команды . Это нормы, которые вы и ваша команда устанавливаете для обеспечения эффективности и успеха. Это могут быть простые директивы (члены команды должны быть пунктуальны на встречах) или общие рекомендации (каждый член команды имеет право предлагать идеи и предложения), но вы должны убедиться, что команда создает эти основные правила на основе консенсуса и придерживается их. , как в группе, так и по отдельности.
• Установление метода достижения консенсуса . Возможно, вы захотите провести открытые дебаты о плюсах и минусах предложений или создать исследовательские комитеты для изучения проблем и предоставления отчетов.