от новичка до гуру планирования — Личный опыт на vc.ru

Senior Project Lead в Adventum Артем Лёвин подготовил для ppc.world материал о том, как освоить таск-менеджемент, привел истории из жизни и дал рекомендации.

2501 просмотров

Есть много книг, которые рассказывают, как правильно планировать время и быть эффективным. Но на их поиск, прочтение и адаптацию под себя уйдут месяцы. Для тех, у кого пока нет времени, я собрал самые важные рекомендации в этой статье и поделился примерами из личного опыта.

Чего позволяет достичь правильный таск-менеджмент

  1. Разгрузить мозг. Доказано, что люди, которые хранят всё в голове, решают задачи хуже тех, кто доверяет это внешней системе. Не пытайтесь запомнить всё и освободите место для решения наиболее приоритетных задач.
  2. Увеличить производительность. Благодаря правильно поставленной задаче мозг понимает, за что взяться. Так вы намечаете план на день и становитесь более продуктивным.
  3. Повысить качество решения задач. При грамотном таск-менеджменте качество задач повышается, при этом вы не перегружаетесь и следуете плану.
  4. Снизить стресс от постоянного гнета нерешенных вопросов. Не держите нерешенные вопросы в себе. Ведите задачи в одной системе. Так у вас появится четкий план действий, а мозг успокоится и перестанет впитывать всё подряд.
  5. Заканчивать работу вовремя. Да, это сложно, но длительная сверхурочная работа приводит к снижению производительности. Эффективность людей, работающих по восемь часов и по 12 часов в день, одинаковая. Вы замечали, что после хороших выходных или отпуска дела идут отлично, задачи решаются быстрее?

Как постигнуть таск-менеджмент

Прежде чем стать джедаем таск-менеджмента, я проходил путь новичка и ученика. Но если в первом случае задач немного, то во втором их становится больше, и ошибка в одной может разрушить целый проект.

Начните с анализа текущей ситуации. Чтобы понять, на каком этапе вы сейчас находитесь, воспользуйтесь небольшим чек-листом. Ответив на несколько простых вопросов вы определите текущие пробелы, над которыми надо работать. О каждом пункте я расскажу подробнее в статье.

Путь новичка

На этом этапе задач немного и вы редко задумываетесь, как их структурировать. Если прилетело что-то срочное, записываете в блокнот или телефон, основные задачи ведете в таск-менеджере. Решения основаны на интуиции или в зависимости от дедлайна.

Перечислю наиболее частые ошибки новичков и способы их исправить:

1. Трудности с фиксированием задач. Как только количество задач увеличивается, начинаются трудности с системой фиксирования. Проекты ведутся в интуитивном режиме: в блокноте, телефоне, на рабочем столе компьютера и других местах. Вы не сможете оперативно воспользоваться информацией, так как она разбросана.

Единая система решит проблему. Начните вести задачи в одной системе. Так вам не придется заглядывать в блокнот для уточнения деталей, в заметки — для поиска имени менеджера, с которым надо созвониться, в таск-менеджер — для другой недостающей информации.

Я пользуюсь приложением Todoist. Оно отвечает всем требованиям единой системы: в приложении я могу разделять рабочие и личные задачи, использовать систему приоритезации, удобные фильтры и теги.

2. Нет точного описания задач.

Часто мозг перегружается, когда долго не понимает, о чем речь. Чтобы такого не происходило, надо научиться грамотно описывать свои действия.

Формулируйте задачи понятно и просто. Тим Урбан на выступлении TED выделил две категории мышления человека: рациональный тип и «обезьянка». Подробнее об этом написано у Даниэля Канемана, обладателя Нобелевской премии по поведенческой экономике.

Рациональный тип — это вдумчивое мышление с выстроенной логикой. Он анализирует и ведет к цели. Но у руля большую часть времени проводит «обезьянка». Она отвечает за действия, которые мы совершаем автоматически — привычки и повседневные навыки.

Обезьянку интересуют только сиюминутные удовольствия, на которые не уйдет много энергии. О ней нужно заботиться и любить. Для этого:

  • формулируйте задачи максимально понятно;
  • будьте конкретным;
  • напишите о желаемом результате.

Как часто вы ставите задачи типа «Сделать отчет», «Подготовиться ко встрече» или «Сделать тендер»? Обезьянка таких задач не понимает: в них не определены конечное действие и желаемый результат. В большинстве случаев она отправит их на завтра с предлогом: «Тут думать надо… Давай лучше что-нибудь попроще, сейчас нет времени». Научитесь описывать их так, чтобы не только вы, но и любой другой человек понимал, в чем состоит задача. Поделюсь хорошим примером:

3. Работа с почтой и входящими сообщениями не структурирована. Если есть задача в почте, ставим флажок. Если в Telegram — «отметить как непрочитанное». Обещаем вернуться к этому сообщению, когда появится время.

Подберите время для работы с почтой в течение дня. Входящую информацию я оставляю на отдельное время и разбираю ее в три этапа в течение дня: в 12:00, 15:00 и 18:00. Если пишут на почту, письмо лежит в Inbox, пока я за него не возьмусь. Никаких фильтров.

По задачам вне почты использую папку «Входящие» в Todoist, где все фиксирую. В первую очередь смотрю, нужно ли от меня какое-либо действие и фиксирую в личном таск-менеджере, присваиваю приоритет и срок выполнения. Шаг за шагом прохожу по всем входящим и выявляю, что нужно сделать.

Постепенно задач становится больше и ответственность возрастает. Вы приближаетесь к пути ученика.

Путь ученика

Ученики периодически допускают те же ошибки, что новички и даже джедаи. Количество задач возрастает и начинаются трудности со структуризацией.

Постепенно вы внедряете новые привычки и они становятся частью вашей повседневной работы. Вы уже близки к джедаю таск-менеджмента.

Путь ученика

Ученики периодически допускают те же ошибки, что новички и даже джедаи. Количество задач возрастает и начинаются трудности со структуризацией.

1. Отсутствие классификации задач. Количество работы возрастает, а вы до сих пор не понимаете, как расставить приоритеты и определяете их по принципу «Что сильнее горит, то и делаем». Так не пойдет.

Внедрите систему классификации задач. Я пользуюсь матрицей Эйзенхауэра. Расставьте задачи в зависимости от приоритета и начните их выполнять:

1. Срочные и важные.

2. Срочные и неважные.

2. Несрочные, но важные.

4. Несрочные и неважные.

2. Отсутствие режима экономии мыслетоплива. Термин я взял из книги Максима Дорофеева «Джедайские техники». Мыслетопливо — это количество умственной энергии, которое способствует эффективной работе в течение дня. Если не следить за расходом, то оно заканчивается раньше, чем нужно. И тогда вместо работы мы начинаем заниматься всякой ерундой: смотрим в окно или на котиков в Facebook.

Старайтесь экономить мыслетопливо. Отключите то, что вас отвлекает: уведомления в мессенджерах и почте.

Многие думают, что если срочно не ответить, работа встанет. Не встанет. Команда и без вас переключится на задачу. Если клиент просит отвечать в Telegram в течение 5-10 минут, настройте уведомления только на него. Подумайте, в каком случае вы пропустите важное сообщение: когда вам приходят уведомления из всех чатов или только из одного?

Освойте технику «Работа помидорами». Подразумевается, что 25 минут вы интенсивно работаете, а затем пять минут отдыхаете. Так вы не потеряете концентрацию, но сможете отвлечься, пока будете выполнять задачи. Временные интервалы можно незначительно менять и адаптировать под себя. Главное — их соблюдать.

Вы можете засекать время на любом устройстве с помощью таймера или воспользоваться другим удобным способом:

1. На телефоне: рекомендую приложение Focus To-Do (оно есть для Android и iOS).
2. На компьютере: Pomodoro Timer или Pomodoro Tracker.

Начните с двух часов работы в день по технике, чтобы привыкнуть. Со временем вы заметите, что в течение дня позволяете себе переключаться на отдых. И это правильно. Поверьте, пятиминутное прослушивание музыки с закрытыми глазами всегда дает приятный эффект отдыха, после которого сосредоточиться гораздо легче.

Постепенно вы внедряете новые привычки и они становятся частью вашей повседневной работы. Вы уже близки к джедаю таск-менеджмента.

Путь джедая

Путь джедая — особенный. Джедай управляет потоком задач, а не наоборот. У него всё на своих местах и выполняется без паники. Достижение этого уровня может занять много времени, ведь все привычки нужно перевести в автоматический режим.

Когда можно считать себя джедаем:

  • ваши задачи структурированы и ведутся в единой системе;
  • вы точно знаете, когда уделить время каждому из проектов;
  • работа с почтой организована;
  • мыслетопливо расходуется грамотно;
  • вы понимаете, когда надо уделить время отдыху.

Но даже если вы уже достигли такого уровня, помните:

  1. Регулярный отдых — неотъемлемая часть жизни любого специалиста. Выходные и вечера после работы — время, когда вы можете восстановить силы, получить новые эмоции и зарядиться энергией. Меньше отдыха — меньше сил на работу и поддержание порядка в задачах.
  2. Не забывайте заботиться о своей системе. Если у вас уже на третий день копятся просроченные задачи — проведите техосмотр. Любую идеальную систему нужно адаптировать под свои потребности и особенности путем проб и ошибок.

Например, я завел в привычку каждый день проходить по всем задачам и обновлять их статус. Если одна сделана, закрываю ее и ставлю следующее действие. Если нет — спрашиваю себя:

1. Что помешало?

2. Достаточно ли мне информации для выполнения?

3. Правильно ли я сформулировал задачу?

4. Можно ли разбить ее на более мелкие подзадачи, с которыми проще справиться?

Организовать все и сразу вряд ли получится, но уже в ближайшие пару дней адаптируйте несколько шагов под себя.

Чтобы не потеряться в изменениях, составьте план внедрения новых привычек, которые наведут порядок в делах, голове и таск-менеджере.

В каждой графе распишите подробно, к чему вы стремитесь и что поможет достичь результата. Заполните план и наблюдайте за изменениями.

Внедряйте джедайские привычки. Для тех, кто хочет глубже окунуться таск-менеджмент, рекомендую к прочтению несколько книг:

  • «Getting Things Done» Дэвида Аллена;
  • «Джедайские техники» Максима Дорофеева.

Для тех, кто не пользовался Todoist — инструкция к применению.

Больше материалов о личной эффективности читайте на ppc.world.

Системы менеджемента и калибровка

Системы менеджмента и калибровка датчиков крутящего момента

Автор: к.т.н. Вильфрид Криммель. Перевод: АЛЬФА-СЕНСОР © 2010.
Вильфрид Криммель руководит калибровочной лабораторией на фирме Lorenz Messtechnik GmbH и работает в области измерительной техники крутящего момента с 1981 года.

Оригинал статьи (PDF ~ 2,3 МБ,  нем., англ.)

1. Вступление

Как показывает количество сертификаций систем менеджмента, для многих предприятий на первом месте стоит контроль качества их продукции. Для того, чтобы при измерениях всегда применять правильную меру, менеджмент средств измерений является одной из важнейших составляющих всех систем менеджмента качества. Если он применяется правильно, то все средства измерений и испытаний должны калиброваться с установленной периодичностью. В соответствующих нормах все требования довольно хорошо описаны, однако как только кто-то собирается откалибровать прибор, возникает вопрос: какой способ калибровки правильный? Из-за большого числа типов калибровки на рынке, которые предлагаются в форме заводской калибровки, согласно инструкции производителя, основанной на нормативе XYZ или, даже, в виде калибровки согласно DIN EN ISO 9001, пользователь измерительного прибора может довольно быстро растеряться. Кроме того есть ещё «дорогие» DKD-калибровки, предлагаемые аккредитованными калибровочными лабораториями, смысл которых многие пользователи понимают только тогда, когда встаёт вопрос гарантии производителя на изготовленное изделие. Эта статья знакомит ближе с самыми распространенными системами контроля качества и имеющимися калибровочными стандартами на примере датчиков крутящего момента. Когда мы поймём, что же требуется для правильного менеджмента средств измерений согласно ктуальноу уровню научного и технического развития, только тогда мы сможем решить, как правильно ввести датчики крутящего момента в систему контроля средств измерений и услуги какой калибровочной лаборатории нам подходят.

2. Система контроля качества и калибровка

Во многих источниках мы можем прочитать, что серия нормативов DIN EN ISO 9000 утвердилась и получила самое широкое распространение на интернациональном уровне и поэтому чаще всего системы менеджмента действуют согласно этому нормативу. Следом идёт для всех поставщиков автомобильной промышленности жизненно необходимая норма ISO TS 16949, которая считается дополнением к серии нормативов DIN EN ISO 9000. Прежде всего, мы хотим взглянуть на обе системы контроля качества с точки зрения менеджмента средств измерений. Далее мы рассмотрим, на что нужно обратить внимание при калибровке. После этого мы обратимся к нормам и инструкциям для корректной калибровки приборов измерения крутящего момента согласно уровню научно-технического прогресса.

2.1 Менеджмент средств измерений согласно DIN EN ISO 9001

Средства измерений и испытаний находятся в разделе 7 «Процессы жизненного цикла продукции» и занимают не особо много места в данном нормативе. В подразделе 7.6 мы найдём, положения о том, как должен выполняться менеджмент средств измерений. Согласно этим положениям мы должны регулярно калибровать наше измерительное оборудование. В случае, если средство измерения находится вне пределов толерантности, оно должно быть отъюстировано (отрегулировано). Статус калибровки должен обозначаться на измерительной аппаратуре. Точные сведения о том, что, например, означает калибровка, в этом нормативном документе не содержатся. Только в конце подраздела внимательный читатель найдёт ссылку на DIN EN ISO 10012 с названием «Системы менеджмента измерений — Требования к измерительным процессам и измерительному оборудованию». Так же в DIN EN ISO 9004 «СМК — Рекомендации по улучшению деятельности» мы не находим существенных указаний на этот счёт.

2.2 Менеджмент средств измерений согласно ISO TS 16949

Как уже написано выше, DIN EN ISO 9001 является основой для этого нормативного документа, таким образом замечание о DIN EN ISO 10012 сохраняет здесь своё действие. Дополнительно появляются требования к менеджменту измерительных средств, как например, следующие записи:

  • Прослеживаемость к национальной норме
  • Выполнение измерительно-технических требований после калибровки

Калибровка во внешних лабораториях должна, кроме того, отвечать следующим требованиям:

  • Лаборатория должна иметь определённую сферу деятельности (в данном случае —  крутящий момент)
  • Лаборатория должна иметь аккредитацию согласно DIN EN ISO/IEC 17025

3. DIN EN ISO 10012 Системы менеджмента измерений. Требования к измерительным процессам и средствам

Этот нормативный документ появился в переработанной форме в 2003 году. В нём точно описано, что понимается под «калибровкой» и какие элементы для этого необходимы. Из немного сухого текста норматива следует, что калибровка должна давать сведения об ошибке измерений и подтверждение измерительно-технической прослеживаемости к SI-единице. Также должны быть известны составляющие, вносящие свой вклад в ошибку измерений. У крутящего момента это, например, точность повторяемости или сравниваемости соответственно, вариация показаний, отклонение нуля и т.д. Далее описывается, что каждый измерительный процесс должен происходить в порядке обязательного документирования. Это значит, для каждого измерительного процесса должно иметься описание, например, в форме инструкции. Калибровка тоже — измерительный процесс и должна проводится документированным и признанным способом. Это происходит таким образом, что процессы калибровки проводятся согласно инструкциям или нормативным документам признанных органов или по методам, описанным в научной литературе.
Самой тяжелой задачей является то, что для каждого наблюдаемого измерительного процесса необходимо оценить ошибку измерений. Здесь рекомендуется использовать бюджет ошибок измерений согласно всемирно признанным правилам GUM (Guide to the expression of uncertainty in Measurement).

В бюджет входят все релевантные влиятельные величины измерительного устройства, такие как неопределённость измерений калибровки, влияние температуры, дрейф, величины помех и т.д. Такой бюджет неопределённости измерений может быть составлен в обычной программе табличной калькуляции. Национальные эталоны для крутящего момента находятся в Федеральном Физико-Техническом Ведомстве (Physikalisch Technischen Bundesanstalt (PTB)) в Брауншвайге. При помощи этих эталонов покрываются полностью, без пробелов диапазоны момента силы от 1 мН·м до 200 000 Н·м.
В инструкции DKD-4 Немецкой Калибровочной Службы (DKD) элементы метрологической прослеживаемости точно описаны и состоят и представленных на Рис. 1 частей.

Рис. 1: Элементы метрологической прослеживаемости

Компетентность аккредитованной калибровочной лаборатории признаётся вне аккредитованной области службой DKD, если речь идёт об одинаковой измерительной величине, например, крутящий момент (профессиональная компетенция).

Калибровочная лаборатория Lorenz Messtechnik GmbH с регистрационным номером DKD-K-37801 имеет собственные высокоточные эталоны, неопределённость измерений которых была определена путём калибровки в PTB (Рис. 2). Эталоны регулярно перекалибруются в PTB и служат для поверки и прослеживаемости собственного калибровочного стенда, неопределённость измерений которого определена благодаря этим эталонам как 1·10-4. Калибровочные сертификаты обеспечивают метрологическую прослеживаемость калибровочного стенда и эталонов.

Рис. 2: Непрерывная цепочка эталонов от PTB до поставляемого датчика

4. Юстировка и поверка
 

4.1 Юстировка

Определение: Действия, которые приводят измерительный прибор в готовое к эксплуатации рабочее состояние.
Процесс для датчиков момента представлен на Рис. 3. Сначала при помощи нескольких предварительных нагрузок стирается «память» датчика момента. После этого начинается, собственно, процесс юстировки с установки нуля и после юстировка на номинальный момент. После успешного процесса юстировки может начинаться сам процесс поверки.

Рис. 3: Юстировка датчиков крутящего момента

4.2 Поверка

Определение от Lorenz Messtechnik GmbH опираясь на DKD: Определение и документация нескольких показателей продукции.
У датчиков крутящего момента определяются согласно Рис. 4 следующие величины, которые фиксируются в протоколе, прикладываемом к каждому новому, поставляемому датчику: Измеренные значения точки нуля, 50% и 100% от Mном снимаются и документируются. По этим величинам вычисляются сигнал нуля, линейность, гистерезис и чувствительность датчика и документируются в протоколе.

Рис. 4: Процесс поверки датчиков момента

Порядок действия при юстировке, а также при поверке датчиков момента не описан или объяснён ни в каком нормативном документе. Так что изготовители датчиков могут здесь сильно различаться между собой.

5. Калибровка датчиков крутящего момента

Калибровка датчиков момента происходит согласно признанным инструкциям или нормам, которые действуют как установленные процессы. Мы ограничимся калибровкой правостороннего момента.

5.1 Калибровка согласно DIN 51309

Рассмотрим подробнее калибровку согласно DIN 51309 на примере калибровки правостороннего момента с 8-ю ступенями. Как правило, выбираются ступени нагрузки в 10%, 20%, 30%, 40%, 50%, 60%, 80%, 100% от номинального момента Mном.

Рис. 5: Процесс калибровки согласно DIN 51309 в 8 шагов

После 3 предварительных нагрузок (Рис. 5) с номинальным моментом производится измерение 8-ми точек с увеличением нагрузки и, в заключение, 8-ми точек с уменьшением нагрузки. Далее следует ещё один ряд увеличения момента для определения повторяемой прецизионности датчика.
После этого датчик поворачивается на 120° относительно своей измерительной оси. Датчик снова предварительно нагружается номинальным моментом и потом следуют ряды ступенчатого увеличения и уменьшения момента.
Очередной поворот датчика на 240° с заключительным рядом измерений, как показано на графике, завершает съёмку точек измерения для калибровки правостороннего момента.
На рисунке 6 представлен процесс простой калибровки для классов 1 — 5.

Рис. 6: Калибровка датчика момента в три ступени измерений

Как мы видим на диаграмме, здесь снимается значительно меньше измерительных пунктов. Кроме того можно обойтись без второго повышающегося ряда в положении датчика 0°, так как повторяемая прецизионность приравнивается к всегда более высокой сравниваемой прецизионности. Далее датчик нужно повернуть в установке только один раз. При этой калибровке датчик принудительно классифицируется в классах от 1 до 5, хотя установленная неопределённость измерений может быть низкой. Это является основанием, почему такой способ калибровки у более хороших измерительных устройствах не применяется. Под классами часто понимается «точность» датчика, что однако не обязательно соответствует действительности. Поэтому мы переходим к другой инструкции, которая не требует этого распределения по классам.

5.2 Калибровка датчиков крутящего момента согласно VDI/VDE 2646

При этом типе калибровки не происходит распределение по классам устройств измерения крутящего момента как в случае с DIN 51309. Для каждого измеренного значения подсчитывается и указывается неопределённость измерений.

Рис. 7: Калибровка датчиков момента в три ступени измерений согласно VDI/VDE 2646

Калибровка начинается, как представлено на Рис. 7, с минимум 2-х предварительных нагружений датчика номинальным моментом и рядами шагового повышения и понижения нагрузки. Далее следует ещё один повышающийся ряд для повторяемой прецизионности. После этого датчик поворачивается вокруг своей измерительной оси и после предварительной нагрузки следует ряд повышения момента. Эта калибровка может, конечно, быть выполнена с большим количеством шагов, например, 8 ступеней как в случае с DIN 51309 (см. Рис. 8).

Рис. 8: Процесс калибровки датчика момента в 8 измерительных ступеней

Если известна сравнительная прецизионность из предыдущих калибровок или если она может быть определена калибровочной лабораторией из типового испытания посредством документированного статистического процесса, то можно обойтись без второго положения датчика. Калибровки только в одном положении без сравнительной прецизионности не являются утверждёнными калибровками и не соответствуют техническому уровню.

5.3 Деление влияний на неопределённость измерений на целесообразные части (факторы).

Результат калибровки как по DIN 51309 так и по VDI/VDE 2646 предоставляет измеренные значения рядов повышения и понижения момента, отклонения которых могут быть представлены в процентах от конечного значения от функции уравнивания как показано на рисунке 9. Приняты во внимание факторы (части), влияющие на неопределённость измерений. При этом имеется ввиду измерительный усилитель с высоким разрешением и устойчивостью.

Рис. 9: Типичные отклонения в зависимости от крутящего момента при калибровке датчиков момента согласно DIN 51309

Из первого встраиваемого положения в 0°-позиции определяется повторяемая прецизионность как разброс измеренных значений. Измеренные значения для повёрнутых положений способствуют посредством собственного разброса определению сравнительной прецизионности. Разброс обратного хода (гистерезис) определяется из повышающихся и понижающихся рядов. Отклонение точки нуля остающееся в конце нагрузочного ряда тоже подсчитывается.
Чтобы иметь возможность указать неопределённость измерений не только для фиксированных измеренных точек, необходимо определить интерполяционное отклонение как представлено на рисунке 10.

Рис. 10: Интерполяционное отклонение для линейного и кубического полинома при калибровке

Далее необходимо ещё учесть используемый дисплей с его разрешением и неопределённость измерений калибровочной установки. Неопределённость измерения нельзя путать с точностью. Согласно DIN 55350 под точностью понимается качественное определение для величины приближения результата измерения к настоящему значению.

5.4 Классификация согласно DIN 51309

После того как мы часто читали о классификации датчиков крутящего момента, рассмотрим здесь коротко этот параметр.
Классы необходимы для простого сравнения устройств измерения крутящего момента различных производителей между собой. Параметры для классификации определяются из частей неопределённости измерений калибровки. Классификация происходит по принципу, что для каждого класса и каждого параметра существуют предельные значения. Если такое значение превышается, происходит распределение измерительного прибора в более высокий класс. Чем выше класс, тем больше параметры, вносящие свой вклад в неопределённость измерений. Однако это не действует для принудительной классификации с 3 ступенями калибровки.

5.5 Нормативы (нормы) и предписания (инструкции) для датчиков крутящего момента

Калибровочные нормы и предписания делятся на подтверждённые методы, инструкции производителей и калибровки согласно требованиям клиента. Подтверждённые методы калибровки прописываются признанными органами (группы специалистов) в нормах или инструкциях (например DKD). Для того чтобы предлагать более дешевые способы калибровки, существуют внутренние методы производителей. Но они, как правило, не являются признанными и не устанавливают неопределённость измерений согласно техническому уровню. Как уже было показано, для установления неопределённости измерений необходимо установить такие величины как повторяемая прецизионность, сравнительная прецизионность, разброс обратного хода, отклонение точки нуля и интерполяционное отклонение датчика. Иначе способ калибровки нельзя признать подтверждённым. Нижеследующий график (Рис. 11) представляет важнейшие описанные формы калибровки и предписания для крутящего момента. Методы, обозначенные буквой К, можно, согласно техническому уровню, назвать калибровкой. Способы, которые обозначаются буквой P, проверяют измерительно-технические данные датчиков и документируются в форме испытательных сертификатов.
Обозначенные через К калибровки делятся далее на калибровки DKD и заводские калибровки (WKS).

Рис. 11: Калибровочные нормы и предписания для датчиков крутящего момента

5.6 DKD-калибровка в сравнении с заводской калибровкой (WKS)

Как было показано, сегодня в серьёзных калибровочных лабораториях, благодаря имеющимся нормам и предписаниям, возможно провести заводские калибровки (WKS) в соответствии с DIN EN ISO 9000 и DIN EN ISO 10012. Так как, для того чтобы вообще иметь возможность калибровать, сегодня больше не нужны калибровки в соответствии с …. Если калибровочная лаборатория еще и дополнительно аккредитована для крутящего момента, то такая лаборатория проводит для систем менеджмента качества (СМК), которые сертифицированы согласно ISO TS 16949, корректные DKD-калибровки и заводские калибровки (WKS) отражающие для каждой калибровочной ступени неопределённость измерений. Калибровочные лаборатории DKD обладают для аккредитованных сфер очень высокой измерительно-технической компетентностью и имеют очень хорошо образованный персонал, который находится на актуальном уровне развития науки и техники. Кроме того стоят эти лаборатории в иерархии непосредственно под PTB.
Различие между калибровками DKD и WKS состоит в том, что для заводских калибровок WKS предписание VDI/VDE 2646 может быть применено в её упрощённой форме. Тем самым калибровка осуществляется проще и дешевле, но корректно и на актуальном техническом уровне. Однако, изготовление калибровочного сертификата WKS находится в ответственности калибровочной лаборатории. При калибровках DKD сам процесс калибровки и калибровочные сертификаты выполняются по требованиям DKD и проверяются этой службой, что ведёт к значительно более высокой трудоёмкости при документировании этого вида калибровки.
Пользователь измерительной техники для крутящего момента должен следить за тем, чтобы в калибровочном удостоверении заводской калибровки была указана неопределённость измерений, а также указаны компоненты, приводящие к неопределённости измерений. Так как согласно VDI/VDE 2646 калибровки без указания неопределённости измерений бесполезны. Кроме того должен быть указан применённый способ калибровки. Если в способе калибровки стоит «опираясь на» или «калибровка согласно предписанию производителя», то необходимо проверить, соответствует ли вообще эта калибровка актуальному техническому уровню. Для большей доказательной силы касательно гарантии производителя на продукцию, что собственно всегда имеет силу при использовании эталонного датчика, необходимо проводить калибровку DKD. Эти калибровочные сертификаты признаются на интернациональном уровне и имеют большую доказательную силу в гарантийном случае.

*

10 золотых правил эффективного управления

Подпишитесь на Entrepreneur за 5 долларов

Подписаться

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Даже если в названии вашей должности нет слова «менеджер», есть большая вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять какие-то управленческие обязанности. И, как предприниматель, тебе уже менеджером, потому что почти в каждой из ваших обязанностей есть элемент управления.

Шаттерсток

По теме: 7 уроков менеджмента от семикратного генерального директора

Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает ваше видение в жизнь, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто заставлять своих сотрудников работать усерднее или эффективнее. Принуждение сотрудников к работе определенным образом может вызвать обиду и даже нелояльность, а излишняя мягкость может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку каждый сотрудник и компания будут иметь индивидуальную точку зрения.

Но есть несколько универсально «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя этим 10 «золотым» правилам эффективного управления:

1. Будьте последовательны.

Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны вознаграждать одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать такому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным, уравновешенным взглядом.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте общения.

То, как вы общаетесь со своей командой, может определить ваш конечный успех. Когда вы передаете инструкции, подводите итоги совещаний или просто делитесь новостями компании, стремитесь к ясности, точности и тщательности вашего общения. Это касается любого другого средства, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и держать вашу команду на одной волне.

3. Поставьте цель работать в команде.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они работают над чем-то вместе. Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и вынуждает членов команды оставаться изолированными. Вместо этого дайте сотрудникам единую направленность и цель, чтобы вдохновлять их вместе.

4. Публично вознаграждайте и признавайте тяжелую работу.

Когда член вашей команды делает что-то исключительное, вознаграждайте его/ее — премией, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя чувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелая работа вознаграждается. Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

5. Будьте примером.

Как менеджер и лидер, вы должны подавать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко выходите из себя, другие не умеют сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть собственным идеалом идеального работника, особенно перед коллективом.

Связанный: 5 признаков того, что пора уволить руководителя компании

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных людях и адаптируйте свой подход к каждому из них.

7. Оставайтесь максимально прозрачными.

Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие между отдельными членами вашей команды. Если вы солжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу ваши отношения и уважение, которым вы пользуетесь как лидер.

8. Поощряйте любые мнения и идеи.

Чем больше людей активно участвуют в обсуждениях и пытаются внести улучшения в организацию, тем лучше. Никогда не наказывайте члена команды за уважительное выражение мнения, даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или непродуманно. Увольнение кого-то за выражение мнения вызывает обиду и отбивает у людей охоту делиться своими новыми мыслями.

9. Помогите людям получать удовольствие от работы.

Вам не нужен бильярдный стол или отмена дресс-кода, чтобы сделать работу веселой. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как внезапные ланчи, специальная комната отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите вашим людям получать удовольствие от работы, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы.

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или не нравится направление компании, не заставляйте этого человека замолчать. Слушать. И задавайте вопросы всей вашей команде: Что вы думаете об этом? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог облегчает заблаговременное выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников чувствовать, что их ценят и признают.

Как вы заметили, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы вы могли применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они выступают в качестве фундаментальных истин, соображений и принципов, определяющих эффективную управленческую роль, а не строгого руководства по достижению успеха. Оставайтесь верны этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

По теме: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

  • Как изменить свое денежное мышление в 2023 году, по словам этой пары, которая выплатила более 100 000 долларов долга

  • 3 вопроса, на которые должен ответить каждый предприниматель

  • Если вы хотите стать отличным коммуникатором, не попадайтесь в эти классические ловушки

  • Как мужчина, стремящийся жить без собственности, и фотограф из Майами завязали неожиданную дружбу — и чему они могут научить вас важности человеческих отношений

  • 5 бесценных уроков для начинающих предпринимателей

  • Самые умные люди в комнате часто упускают из виду этот критический атрибут успеха

  • 8 основных вопросов о недвижимости, которые следует задать потенциальным франчайзерам

  • Большинство новогодних обещаний не выполняются, но вот 5 из них, которые вы на самом деле сохраните

Новости бизнеса

«Я люблю тебя, чувак»: 82-летний мужчина эмоционально уходит из Walmart после того, как на TikTok для него было собрано 100 000 долларов

Эмили Релла

Новости бизнеса

Ричард Брэнсон говорит, что Илон Маск появился в его доме босиком посреди ночи: «Он ночное животное»

Эмили Релла

Новости бизнеса

Разъяренные клиенты хлопают «опасными» новыми датчиками на целевых тележках для покупок

Эмили Релла

Читать больше

6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на любой работе. К счастью, навыки управления людьми — облегчение управления путем контроля и развития ваших непосредственных подчиненных — можно освоить, независимо от того, являетесь ли вы руководителем в первый раз или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и развитие сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления эффективностью бизнеса.

Управление персоналом отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки рассмотрения работы сотрудников и вместо этого более широко фокусируется на благополучии сотрудников. В то время как управление эффективностью — это непрерывный процесс установления и оценки прогресса сотрудников в сравнении с установленными целями, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и внедрят структуру компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники сами будут управлять своим развитием, процессами и проблемами людей.

Вы можете развивать свои навыки управления людьми, внося небольшие изменения в свое мышление и взгляд на проблемы. Приведенные ниже советы по управлению помогут вам обдумать корректировки, которые вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление персоналом начинается с умения слушать.

Мы думаем, что умение слушать — это то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, ведение заметок и ожидание, пока другой человек закончит, прежде чем начать говорить. И это все части набора навыков слушания, которые вы должны практиковать.

Но умение слушать очень важно для управленческой роли, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайан Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключи к тому, чтобы хорошо слушать, включают в себя непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предполагать, что думает сотрудник, какова его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отпустить свои предвзятые представления и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто врываются с возможным решением. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что знаете все ответы.

2. Отделяйте личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется помочь их решить. Но не все проблемы одинаковы. Коренные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные. Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы убережет вас от непропорциональной реакции. Относиться к организационной проблеме как к личной – все равно, что заклеивать разбитое окно пластырем. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно, что переделывать кухню, чтобы стать лучшим поваром.

Личными проблемами могут быть:

  • индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
  • проблема сотрудника с его процессом
  • неудовлетворенность работника членами своей команды или производительностью
  • недовольство работника работой из-за желания сменить проекты

Эти проблемы, когда они возникают у одного (или нескольких) сотрудников, могут быть исправлены вашими навыками управления людьми и без существенной реорганизации. С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

  • команды не могут коллективно справляться с требованиями рабочей нагрузки
  • проблемы с рабочим процессом, часто приводящие к ошибкам или задержкам
  • враждебность между членами команды из-за общей плохой работы
  • отсутствие контроля со стороны сотрудников над рабочими проектами и карьерным ростом

Эти вопросы возникают из-за проблем, присущих организации компании. Менеджеры должны использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет действительно решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, нужно понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их назначение. Цель — это огромная часть того, что позволяет людям быть довольными работой и побуждает их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане. Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен быть индивидуальным вкладчиком в бизнес, поможет вам как менеджеру понять, как помочь ему добиться успеха таким образом, чтобы это также приносило пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли или почему он может стремиться к продвижению по службе, позволяет вам сформулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о своем более широком контексте в бизнесе.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Человек не заинтересован в конечном результате проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другому нравится проект и совместный аспект парного программирования, но он совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Возможно, этого первого инженера придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, которая поможет ему двигаться в том направлении, которое соответствует его интересам. Но убрать второго из проекта означало бы отстранить их от работы, которая им нравится, вместо этого убедившись, что они перейдут к новому партнеру, который поднимет их боевой дух. Если предположить, что обоих инженеров нужно будет переназначить или обоих нужно будет отремонтировать, это будет означать игнорирование общей картины: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Баланс похвала и разумная критика.

Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда речь идет о рабочем месте. Один из опросов показал, что 44 % менеджеров заявили, что негативная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40 % из той же группы никогда не давали положительное подкрепление.

Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспевать. Если вы будете хвалить только хорошую работу, вас будут считать подставным лицом, которое не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.

The Harvard Business Review утверждает, что хорошим практическим правилом является давать больше похвалы, чем критики, показывая, что лучшие команды, как правило, получают регулярный поток комплиментов: Делаете или воздерживаетесь от конструктивных комментариев. Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников должны вознаграждаться регулярно и своевременно. Публичная похвала, частная похвала и специальные знаки внимания (например, награды работника месяца или другие признания) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения для преодоления их слабых мест. Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы показываете, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор «Есть что-нибудь еще? », — сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году.

Что бы ни было на первом месте — их самые большие проблемы — они выйдут первыми. Это может дать сотрудникам возможность обратиться за помощью, а не ждать до большой встречи, на которой вы пытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, и они не чувствуют, что вы занимаетесь микроменеджментом.

Возможно, самое главное, этот совет по достижению успеха — это простой способ установить доверительные отношения с вашими сотрудниками и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если они явно не стоят на повестке дня. Управление персоналом опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить контакт.

6. Отметьтесь, если все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор было довольно гладкое плавание. Но внезапно вы сталкиваетесь с большой проблемой в своем последнем проекте. Поскольку вы не разговариваете со своим менеджером регулярно, вы действительно не знаете, как с ним связаться или чего ожидать. Вы должны отправить электронное письмо или Slack DM? Будут ли они кричать на вас? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудник оказался в такой стрессовой ситуации, проверяя, когда все в порядке. Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство для обращения, когда дела идут плохо.

Совещаться раз в неделю — это идеально, но даже обновления раз в две недели помогут вашим сотрудникам быть вовлеченными и оставаться на одной волне. Запуск 1:1 также не должен быть сложным — особенно когда дела идут гладко, они могут быть местом для проверки целей и знакомства с вашими сотрудниками. И у вас будет больше шансов потушить пожар до того, как он угрожает поглотить проект или отношения с клиентами.

Итог: не оставляйте все на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, хорошие менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места.