Содержание

Как организовать производство?

Производство может быть самым разным: можно изготавливать кирпич или мыло ручной работы, основать швейное производство или машиностроительный цех. Безусловно, при открытии того или иного бизнеса вы столкнетесь со множеством специфических нюансов, однако и общие моменты относительно того, как правильно организовать небольшое или крупное производство, тоже можно выделить.

Шаг первый

Прежде всего стоит провести исследование, какое производство можно организовать в той или иной местности. Предметом изучения будет рынок: спрос на тот или иной товар у населения, какое количество товара может быть востребовано, какие перспективы роста у вашего предприятия в данном регионе. Подобные исследования правильнее всего доверить аналитикам, которые подготовят для вас профессиональный отчет по выбранному региону.

Шаг второй

Следующим шагом на пути к тому, как организовать собственное производство, будет анализ сырьевого сектора. Как правило, недалеко от тех мест, где есть залежи, например, определенного сорта глины, будет самым очевидным построить кирпичный завод или открыть производство посуды и керамических изделий. В этом случае процесс доставки сырья, а стало быть, и само производство, в разы удешевится. В том случае, если местность скудна на природные богатства или они оказываются недоступны, стоит найти поставщиков необходимого для работы сырья.

Шаг третий

Определившись с вопросом, какое организовать производство, необходимо приступить к поиску подходящего по габаритам помещения, где будет работать компания. Сложность этой задачи напрямую зависит от того, что вы собираетесь производить. Если мягкие игрушки, то найти помещение не составит труда; в случае же, если речь идет от том, как организовать производство, например, бетона, возможно, следует купить землю и построить на ней специализированное здание.

И ещё несколько важных пунктов

Конечно же, организовать собственное производство не получится без стартового капитала, разработки технологии изготовления тех или иных изделий, написания бизнес-плана с подробным подсчетом расходов, планированием доходов и определением времени окупаемости проекта.

Сбор пакета документов, специфичного для каждого отдельного производства, также является неотъемлемой ступенью на пути к тому, как открыть собственное производство.

 

Как запустить производство товаров в Китае ᐈ Easy China Business

Как запустить производство в Китае под своим брендом без больших финансовых затрат. Сложности и тонкости организации собственного производства в Китае.

Собственное производство в КНР имеет неоспоримые преимущества в текущих реалиях постоянного демпинга и конкуренции в товарке. Ведь каждый день из Поднебесной отгружаются тонны однотипного груза, которые поступают на склады оптовиков. На рынках мы видим одни и те же товары разного качества в одной и той же упаковке.

Одни предприниматели делают продажи успешно, за счет грамотного внедрения маркетинга и наличия клиентской базы, другие же постоянно снижают цены, чтобы не остаться с неликвидным товаром. Весь этот демпинг приводит на дистанции к негативным последствиям для всех типов предпринимателей, но только не для тех, кто вовремя упаковал свой оффер и сделал его под своим брендом.

Бизнес-идеи с китайскими товарами можно реализовать прибыльно за счет организации производства товара в Китае, но для этого понадобятся определенные усилия и финансовые ресурсы.

Есть, конечно, свои подводные камни, но все проблемы могут решиться с помощью надежной компании-посредника, которая предоставляет подобные услуги.

Или, если это организация крупной партии товара от $15 тыс., то личное участие и перелет в Китай будет для вас одним из условий контроля.

Хотите создать свой товар в Китае?

Обращайтесь, мы поможем;)

 

Как организовать собственное производство в Китае

Не секрет, что по промышленному развитию китайцы лидируют во всем мире. Крупные международные корпорации давно перенесли производственные линии в КНР.

Почему собственное производство в Китае — это выгодно? Тут сразу несколько причин:

  • низкие цены, достойное качество и высокая производительность

    Развитая инфраструктура и недорогая рабочая сила способствуют масштабному изготовлению практичных и функциональных товаров. Производительность заводов – приятный бонус для предпринимателей. Какой бы объем товара вы не заказали – он будет изготовлен в обозначенные сроки.

  • безграничный ассортимент

    Со 100% вероятностью вы найдете в Китае все, что ищите, а также, массу таких товаров, о существовании которых вы даже не подозревали. Заказывайте популярные товары или выбирайте для своего бизнеса эксклюзивные новинки, которых еще нет в вашей стране.

  • высокая рентабельность

    Давно в прошлом времена, когда Китай брал исключительно низкой стоимостью продукции, но даже сейчас, с маржой в 100-200%, финальная цена китайских товаров будет выгодной для покупателей.

  • уникальность бренда на рынке

    Создав товары под своим логотипом, вы становитесь монополистом на рынке, и, при умелой и качественной работе со своими клиентами и целевой аудиторией можно увеличить продажи и средний чек, маржинальность товара, тем самым, выгодно отстроится от конкурентов.

 

Преимущества очевидны. Но собственное производство – это серьезней и немного страшнее, чем привычный нам сорсинг. Поэтому стоит взвесить все «за» и «против». А также понять алгоритм действий.

Как запустить производство товаров в Китае

Производить товар под личным брендом в Китае можно в двух вариантах. Давайте разберем в чем разница.

ОЕМ (Original Equipment Manufacturer) – способ изготовления продукции на территории производителя под его собственной упаковкой, логотипом, брендом.

ODM (Original Design Manufacturer) – способ изготовления продукции производителем по вашему техническому заданию, начиная с уникальной идеи будущего товара и ее дальнейшей реализации с использованием китайского производства.

Оба варианта имеют как плюсы, так и минусы:

Формат ОЕМ – это высокая скорость изготовления партии и большой ассортимент готовых товарных решений, которые возможно забрендировать под себя путем создания заявки производителю и отправки своего логотипа или макета упаковки в векторе. Но надо понимать, что если вы выбрали продукт, который поставляется и популярен в вашей стране, а вы просто нанесете на него свой логотип, тогда это не особо повлияет на его уникальность на рынке среди аналогов. В данном случае нужно улучшение товара за счет лучших характеристик, более привлекательной упаковки и т.д.

Формат ОDМ, наоборот, обеспечивает вас уникальной продукцией за счет изменения технологических характеристик продукта. Оригинальный дизайн и функционал формируют хорошую конкурентоспособность. Но себестоимость такого товара может быть выше, а сроки изготовления несколько растянутся. Будьте готовы к тому, что на согласование всех деталей и реализацию задуманного уйдет какое-то время.

Пошаговый чек-лист запуска производства товара в Китае

Определились с подходящим форматом производства? Переходим непосредственно к алгоритму действий пошагово.

 

1. Выбор товара

Для начала нужно определиться, что производить. И если на этом пункте вы впали в ступор – не страшно. Мало кто сразу находит «идеальный» продукт для реализации. Через муки выбора проходит большая часть предпринимателей.

Предлагаем несколько методов, которые помогут обозначить сферу интереса:

  • внимательно осмотритесь, что вас окружает, возьмите блокнот с ручкой и записывайте все идеи, что приходят на ум, даже в бытовых мелочах можно найти свою нишу;
  • составьте список потенциальных продуктов, которые подходят под ваши критерии: диапазон стоимости, возможность продавать смежные товары и т.д.;
  • спросите мнение поставщика (это работает, только если поставщик надежный, а отношения с ним длительные), попросите отправить вам каталог или просто написать 10-15 товаров, которые хорошо идут;
  • подсматривайте за успешными продавцами, изучайте их ассортимент и ходовые товары, по возможности присоединитесь к группе ревьюверов на Facebook или Youtube, там однозначно найдутся стоящие идеи для вашего бизнеса;
  • почитайте нашу статью о том, как и где выбирать прибыльный товар или скачайте полное руководство для старта в товарном бизнесе, где вы найдете ответы на вопросы о поиске товара, о его тестировании до закупки и много полезной информации.

Определились, что будете продавать?

Теперь определите, какая конкуренция в выбранной нише. Для этого введите в строку поисковика товар, но уже со словом «купить». Выдает сотни интернет-магазинов? В таком случае начинать бизнес на этом продукте довольно рискованно (ниша либо уже занята опытными продавцами, либо товар довольно старый и не факт что получится переманить клиентов). Если результатов поиска не сильно много, а еще лучше, их нет – двигаемся дальше.

2. Поиск производителя

Перед вами стоит еще одна непростая задача. В Китае огромное количество фабрик, и еще больше перекупщиков, посредников и мошенников (несуществующие компании). Для поиска надежных партнеров потребуется внимательность и всесторонний анализ.

В вашем распоряжении несколько вариантов действий:

  • 1. Искать дистанционно через интернет (на торговых площадках Alibaba, TaoBao, 1688).

    Просто, но не надежно. Производитель в большинстве случаев оказывается не представителем фабрики, а посредником — со всеми вытекающими. Отличить продавца от производителя без визита практически невозможно, даже если Вам покажут видео с фабрики в лайф режиме. Не стоит делать заказ сразу, как только нашли интересное предложение.

  • 2. Углубленно искать в Китае (посещать выставки, ездить по отраслевым провинциям и т.д.).

    Этот способ эффективнее предыдущего. За несколько дней в КНР вы можете познакомиться с целым рядом производителей нужных товаров, посмотреть образцы и узнать ценовую политику. Правда, способ довольно затратный. Нужно оплатить перелет, отель и работу переводчика. Кроме того, вы же не будете проживать в Китае несколько недель, пока будет производиться Ваш товар.

  • 3. Воспользоваться услугами опытной компании посредника.

    Работа студента фрилансера тут не прокатит, вам нужна компания с многолетним опытом работы в Китае. В таком вопросе, как поиск производителя и организация производства товара в Китае под ключ не стоит экономить, ведь если сам процесс производства пойдет не так, денег вам фабрика уже не вернет. Воспользуйтесь услугами профессионалов или смотрите информацию по ссылке как делаем это мы.

3. Переговоры и техническое задание

Выбрали будущего производителя, что делать дальше? Необходимо провести переговоры и заполнить бриф на производство товара.

Если вы думаете, что общение на английском языке решит все вопросы, вы ошибаетесь. Очень мало компаний в Китае имеют в штате сотрудников с свободным владением английского языка, такой штат могут себе позволить крупные бренды, которые занимаются экспортом товара в больших обьемах. Даже общаясь на китайском языке нужно полностью все обговорить и желательно закрепить все договоренности письменно.

Китайцам свойственна манера упускать детали, и эти детали очень важны для вас — цвет, количество товара в определенном цвете, размер шрифта или его угол, нанесение логотипа на нужном участке и т.д. Все эти мелкие нюансы нужно обговаривать по несколько раз.

Имейте ввиду, насколько подробно в брифе на техзадание вы укажете информацию и закрепите понимание с партнером, настолько успешным будет ваше производство товара в Китае.

4. Тестовая партия и образцы

После всех согласований и брифа, нужно сделать предоплату за тестовую партию (образцы). Также, необходимо прислать свои макеты логотипов, дизайн-макет упаковки (если его нет у производителя), инструкции на нужных Вам языках. Если необходима разработка графических материалов, то проще и дешевле будет работа с отечественными дизайнерами, не стоит доверять китайцам процессы создания креативов — у них совсем другой вкус и внимание к деталям.

Если работа в формате ОDМ производства – указывайте производителю все желаемые модернизации товара до мелочей (цветовая палитра, дополнительные кнопки, увеличенная мощность, измененные характеристики, материал детали и т.п.).

После всех уточнений фабрика производит тестовые образцы и присылает вам, или доверенному лицу в Китае, на проверку.

Будьте внимательны к проведениям платежей, особенно если Вас попросят на этапе заказа тестовой партии внести всю 100% стоимость заказа.

Всегда настаивайте на поэтапной оплате: сначала оплата за производство образцов и только после этой успешной операции заключайте договор и частично или поэтапно по мере выполнения заказа вносите оплату за весь заказ.

5. Заключение договора на создание всей партии товара

Если созданные тестовые образцы устраивают полностью, товар изготовлен точно под ваши потребности и по вашему техзаданию – заключаете договор с производителем и вносите предоплату за партию товара согласно финальной сметы.

Относительно договора постарайтесь сделать так, чтобы в спецификациях и в приложениях к договору было ваше техническое задание, описанное до мелочей со всей необходимой информацией.

Постарайтесь разделить сроки и условия оплаты поэтапно, по мере производства отдельных частей партии товара. Укажите четкие сроки, количество производимого товара, сроки и суммы предоплаты за производство.

Нелишним будет с вашей стороны и проведение юридического аудита договора, чтобы указать все моменты, которые могут защитить вас в случае непредвиденных обстоятельств со стороны производителя.

6. Инспекция товара перед упаковкой и отправкой

Чтобы не получить к себе на партию неликвидного товара, не пропускайте этап аудита качества и количества продукции, многоступенчатая проверка позволит избежать неприятностей, связанных с браком, недостачей и пересортом.

Производители могут обещать возврат и обмен, но на деле это не имеет смысла, так как обратная доставка товара с вашего города производителю в Китай будет невыгодна и никакой прибыли это вам не принесет. Все вопросы с проверкой необходимо решать в Китае до отправки.

Для этого заранее найдите фрилансера в Китае, или обратитесь за помощью к компании посреднику, которая проверит всю партию товара, надежно ее упакует и организует передачу транспортной компании для доставки.

На этом этапе крайне не советуем экономить.

7. Организация доставки товара

Существует несколько способов доставки товаров из Китая: авиа доставка, доставка железнодорожным сообщением, авто доставка, морская доставка и мультимодальная доставка. Каждый способ по-своему имеет преимущество при доставке определенного товара и зависит от страны назначения.

Если у вас нет опыта, то рекомендуем выбирать транспортную компанию, в услуги которой входит и таможенная чистка и подготовка всех необходимых документов. Иначе придется повозиться с документацией, а нюансов в этом деле не мало. Быстрее и эффективнее будет доверить дело профессионалам.

Лучше потратьте время с пользой для дальнейших продаж вашего оффера. Пока ваш товар будет в пути, сделайте посадочные страницы или запустите сайт, займитесь креативами и настройкой рекламных кампаний на свою целевую аудиторию.

Если у вас нет опыта организации производства товара в Китае, перед тем, как наладить все процессы, рекомендуем найти фирму-посредника. Это снимет все вопросы с поиском, переговорами, проверкой и таможенными декларациями и возможные риски того, что что-то пойдет не так.

Собственное производство в КНР позволит вам создать оригинальный продукт при минимальных расходах. Тонкостей в этом деле не мало, но игра стоит свеч.

организовать разработку электроники в России :: Мнение :: РБК

Центры прототипирования. Они существуют только на бумаге

Почему каждый может приехать в Гуанджоу и Шеньжень, выйти на улицу и найти подходящий «уголок» прототипирования? Как у нас зайти в кофейню на первом этаже любого здания и выпить кофе. Можно оставить в центре флешку с макетом, а через час забрать прототип, который сделают из любого материала. Максимум, что можно сделать в подобном центре в России, — распечатать прототип нужной детали на 3D-принтере, но это никаким образом не помогает hardware-проектам.

Читайте на РБК Pro

В какой-то момент нам нужно было найти ЧПУ-станок, одна из задач — изготовление силиконовых форм для заливки холодноотверждаемых пластиков. В России, как мы выяснили, такое умеет делать лишь небольшое количество компаний, которые работают при больших заводах. И им неинтересно заниматься чьим-то прототипом. В Китае же даже самый крупный завод возьмется сделать прототип, потому что понимает, что таким образом может заполучить большой заказ. Например, единственный исполнитель, которого мы нашли в России, выставил нам цену, в десять раз большую, чем в Китае. Но невозможно же летать в Китай за каждым макетом! Нам пришлось у себя сделать собственный центр прототипирования, и это очень дорогая штука.

Кадры. Нужно закладывать минимум полгода на обучение инженера

Когда мы нанимаем инженера, который несколько лет отработал на крупном предприятии, связанном с оптикой, космосом или военкой, то мы понимаем, что нам нужно закладывать полгода на его обучение. При этом мы работаем по обычным международным стандартам, используем самое обычное современное оборудование и ПО. Мы берем только высококлассных инженеров, у которых хорошая база знаний и опыт, которые реально хотят и умеют работать. Однако все равно на адаптацию и обучение уходит минимум шесть месяцев.

60% стоимости R&D — это затраты на персонал: заработная плата плюс НДФЛ, страховые взносы во внебюджетные фонды и страховые взносы от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Мы являемся резидентом «Сколково», и эффективный налог на персонал у нас снижен до 30%, но это все равно много. «Сколково» также дает обнуление налога на прибыль, но это актуально, если компания хочет продавать продукты в России, мы же будем стартовать в Америке.

Инвестиции. Нет хорошей экспертизы в «железе» у фондов

В hard-проектах разрыв между идеей и реализацией составляет несколько лет, потому что многие детали и узлы проектируются с нуля. Команде нужно придумать, собрать, протестировать прибор, обнаружить кучу проблем, снова придумать, собрать — и так по кругу. Плюс к этому нужен свой софт. А разработка софта и инжиниринг механических деталей и узлов — процессы с принципиально разной цикличностью. Из-за этого сборка прототипа затягивается. В России нет венчурных инвесторов, которые были бы готовы столько ждать, и нет экспертизы в hardware. За три с половиной года у нас было около 500 презентаций для инвесторов, после которых нам официально отказало только два-три фонда. Остальные постоянно просили дополнительные документы, пропадали, потом снова инициировали встречи, но дальше этого ничего не шло. Чаще всего они ждут большой фонд или стратега, который снизит их риски. В hardware другой порядок «чеков» — это существенно дороже, чем создать приложение или запустить очередной финтек-сервис. Так как нет венчурных денег, то все появляющиеся на рынке проекты обычно загибаются до того, как достигают стадии каких-то вменяемых прототипов.

Таможня. В России почти ничего из электроники не производится, а ввозить очень сложно

Я даже не буду говорить про деньги и тарифы: обычно мы прибавляем к стоимости закупок комплектующих 40%, которые идут на оплату таможенной очистки. Мы каждую неделю закупаем тысячу наименований продукции и тратим кучу времени и сил на растаможку — неважно, гайка это или станок. А еще долго объясняем, зачем, например, нам нужен именно этот объектив — из-за подозрений в двойном назначении. Какой уж тут hardware?

Люди. К чему все эти мучения?

На российском рынке труда сейчас много хороших и не очень дорогих по мировым меркам специалистов, которых можно нанять. Иногда они даже знают английский. Кстати, в России можно найти даже отличных промышленных дизайнеров и сделать еще и красивый продукт. Наших дизайнеров хантят китайские производители, у которых пока туговато с фантазией.

Мы можем в России делать продукты, которые будут востребованы во всем мире. Идеальная модель такая: R&D — в России, производство — в Китае, США как основной рынок сбыта. R&D в России — это дешево. Например, китайский software-инженер стоит $150 тыс. в год, это приближается к зарплатам в Калифорнии. Те, кто занимается computer science, — $200–250 тыс. в год. Наши инженеры стоят в разы дешевле.

«У тебя R&D в России? Это правильно: ты экономишь деньги, делаешь проект с умными разработчиками и инженерами», — примерно так рассуждают сейчас американские инвесторы. Мы много общаемся с европейскими и американскими коллегами, и они всерьез рассматривают перевоз R&D в Россию из Китая в случае отсутствия политических рисков. Посмотрим, как они поладят с российской таможней.

Как открыть производство в России ― пять советов

Проанализируйте рынок и определите вашу стратегию

Изучите объем местного рынка и его долю по отношению к мировому. Четко определите, в каком направлении развивается ваша компания.

К моменту запуска собственного производства у нас был накоплен многолетний опыт продаж садово-парковой техники в сотрудничестве с зарубежными партнерами. Мы очень хорошо знали рынок. Решение об открытии производства приняли во время ощутимой нестабильности курса рубля. По нашим расчетам, этот шаг должен был дать большую устойчивость, ведь компании, работающие с импортом, на 100% зависят от курса валют и его колебаний.

Нам было важно нарабатывать собственный опыт, осваивать технологии и получать глубокие знания о продукте, чтобы развивать не только продажи, но и качественный сервис.

Оцените технические возможности и распланируйте этапы запуска производства

Заранее определите список комплектующих, которые понадобятся для вашего продукта. Мы открыли производство в сотрудничестве с зарубежными партнерами. Было важно, чтобы техника нашего бренда Caiman обладала теми же качествами, что и аналоги западного рынка.

Для этого провели комплекс работ:

  • Установили французские линии.
  • Для обучения персонала пригласили специалистов фабрик-партнеров. Обучение ― не разовая акция, а постоянный процесс. Все процессы должны быть выстроены, должны работать как часы.
  • Важный этап открытия производства ― прохождение процедуры сертификации продукции. Он необходим, чтобы подтвердить полное соответствие выпускаемых изделий заданным стандартам, в том числе безопасности для потребителей. Каждая выпускаемая категория до 2014 года маркировалась знаком соответствия (РСТ). После введения требований технических регламентов Таможенного Союза продукция получает сертификат ЕАС. Эта процедура небыстрая ― оборудование проходит независимую экспертизу в испытательной лаборатории.
  • Внедрили систему многоступенчатого контроля качества изделий. Так, при поступлении узлов на склад мы проводим их визуальный осмотр. Вторая ступень ― проверка качества сборки: контролер выборочно заводит технику, проверяет комплектность и качество сборки (например, среди мотоблоков проверяется каждая восьмая единица техники, у бензокос ― пятая, у газонокосилок ― каждая восьмая). Наконец, в компании внедрена служба контроля качества, которая принимает замечания через форму обратной связи на сайте и оперативно (в течение одного рабочего дня) отрабатывает поступившие заявки.
  • В своем производстве использовали исключительно оригинальные комплектующие. Таким образом, мы смогли обеспечить качество, полностью отвечающее требованиям техники профессионального и премиум-класса.

Проанализируйте спрос перед запуском производства. На момент запуска серьезную долю рынка садовой техники и за рубежом, и в России занимали бензокосы, газонокосилки, триммеры. Первой продукцией, выпущенной нами, стали бензокосы, затем ― мотоблоки, газонокосилки и райдеры.

Продумайте логистику

Преимущество производства в России ― короткое логистическое плечо: товар можно переместить от производителя до клиента, минуя складские услуги, транспортировку различными видами транспорта, таможню.

Помимо транспортных компаний-партнеров, у нас есть свой автопарк, с помощью которого мы обеспечиваем оперативную доставку. Так, по Москве и области при условии, что заказ получен до 16:00, мы доставляем технику уже на следующий день. Отработанная схема быстрой централизованной поставки ― важная часть успешного производственного процесса. Все это создает условия для развития мобильности бизнеса, оперативного решения задач. Гибкость бизнеса ― одно из важнейших условий его успеха.

Будьте готовы к изменениям рынка

Рынок меняется очень быстро. Случаются кризисы, и они достаточно цикличны. Чтобы проходить их, важно быть финансово устойчивым и иметь капитал, иначе меньше шансов не только выиграть конкурентную борьбу, но и просто выжить.

Местный производитель попадает в неравные условия по сравнению с иностранными компаниями, у которых есть большой финансовый ресурс, устойчивая банковская система, поддерживающая бизнес «длинными» деньгами и другие инструменты. К тому же цикл в производстве длиннее, чем в торговле, и это добавляет неравенства в конкурентную борьбу и влияет на устойчивость бизнеса в целом.

Каждую секунду мир становится все более технологичным. Соответственно, жизненный цикл многих продуктов также сокращается. И это происходит во всех сферах, на рынке садово-парковой техники в том числе. Поэтому при создании товарного портфеля необходимо убедиться в том, что все расчеты выверены правильно. Отдел закупок должен иметь четкое представление о том, что потребуется людям в дальнейшем и как будет развиваться рынок.

Что касается садовой техники, в основе всех современных решений ― ведущие западные и японские технологии, которые постоянно внедряют специалисты фабрик-лидеров. В скоростях изменений их догнать непросто ― они фокусируются уже не на инструменте, а на его экологичности, удобстве, эффективности, легкости и безопасности. В России этот тренд в технике только набирает обороты, но мы уже учитываем его в своей работе.

Убедитесь, что действительно видите себя производителем

Производитель должен быть всегда нацелен на поддержание высокого качества и широкого ассортимента в разных товарных категориях и сегментах рынка. 

Мы начинали свой путь с продаж. Прежде чем браться за производство, стоит поучиться у лидеров рынка. Мы начали работу в сегменте высокотехнологичных продуктов в 1993 году, и за 26 лет выстроили работу с 50 лучшими в своих сегментах фабриками, заключив долгосрочные контракты.

Открытие производственной линии в 2009 году в Московской области стало необходимым этапом. При создании техники для собственного бренда Caiman мы тесно сотрудничали с европейскими и японскими производителями. Получая обратную связь от потребителей, стали вносить в разработку конструкций свои решения, расширяя, таким образом, продуктовую линейку. Невозможно конкурировать, имея только один продукт. Собственное производство дает нам гибкость в формировании ассортимента. И это ― немаловажный фактор, так как по ключевым позициям компания обновляет модели ежегодно.

Фото в материале и на обложке: Unsplash

Как организовать производство в Китае | KARGO

Организация собственного производства в Китае: нюансы, сложности и поэтапный чек-лист

Иметь свое производство в Поднебесной выгодно, в том числе и в условиях, которые сложились сегодня в мире бизнеса – высокая конкуренция в товарке, постоянный демпинг. Ежедневно из КНР отгружаются и отправляются на оптовые склады тонны одинаковых грузов. Именно поэтому на рынке много товара в одинаковой упаковке, но разного по качеству. Многие предприниматели понимают перспективы бизнеса подобного формата. Однако не все знают, как организовать производство в Китае и с чем придется столкнуться. Рассмотрим основные нюансы и сложности, а также дадим поэтапный чек-лист в помощь предпринимателям.

Причины наладить производство в КНР

Сегодня китайцы являются мировыми лидерами по уровню промышленного развития. Учитывая его уровень, смело можно предположить, что данная тенденция сохранится в ближайшие годы. Не зря крупнейшие мировые корпорации еще раньше перенесли собственные производства в Поднебесную. Причин такого положения дел несколько:

  • низкая стоимость и высокая продуктивность. Для производства в КНР характерными особенностями являются дешевый наемный труд и хорошо развитая инфраструктура. Эти условия являются важными для изготовления разных типов товаров в масштабных объемах. Высокая производительность предприятий тоже положительно влияет на налаживание бизнеса в Китае, поскольку, какой бы объем продукции ни был заказан, его сделают в срок;
  • огромный ассортимент. В КНР найдется все, что нужно, и даже такие товары, о которых вы еще и не слышали. За счет этого можно налаживать бизнес, ориентированный как на популярные, так и на эксклюзивные продукты;
  • высокие показатели рентабельности. Времена, когда КНР брал мир бизнеса только низкой ценой, прошли. Однако даже если маржа составит 100–200%, окончательная стоимость товаров все равно окажется выгодной потребителям;
  • уникальность и эксклюзивность бренда. Предприниматель, создавший собственный логотип, становится монополистом на рынке. А если к этому добавить умелую и качественную работу с потребителями, то удастся увеличить продажи и, соответственно, маржинальность продукции, средний чек. Эти качества позволят выгодно выделиться на фоне конкурентов.

Преимущества и причины для того, чтобы наладить производство в КНР, очевидны. Но в то же время своя линия по изготовлению чего-либо – это в разы серьезнее и рискованнее, нежели сорсинг. Именно поэтому, собираясь организовать производство в Китае, нужно изучить все «за» и «против», разобраться в алгоритме действий.

Виды производств в КНР

Сегодня в бизнесе существует два варианта для налаживания изготовления продукции в Поднебесной – OEM и ODM.

Первый тип – это когда нужно заказывать товар у другого производителя, который изготовит его в определенном количестве. Если есть желание, то можно даже забрендировать изделия, украсить своим логотипом, сделать фирменную упаковку и пр.

При ODM продукция производится для заказчика. В таком формате идея – от клиента, а пути реализации – китайское производство.

Планируя наладить бизнес в КНР, следует сразу определиться с приоритетами: непосредственное изготовление, использование Китая как производственной площадки или заказ готового товара для импорта.

Оба варианта характеризуются определенными плюсами и минусами. К примеру, для формата OEM свойственными являются высокая скорость производства целой партии продукции и широкий ассортимент разных товаров, которые можно забрендировать. Но нужно учесть, что если нанести собственный логотип на какой-то популярный среди потребителей продукт, то, конечно, он не станет уникальным. В таком случае, чтобы привлечь ЦА, нужно будет улучшить качество товара.

ODM, в отличие от OEM, обеспечивает уникальными товарами благодаря изменению их технических параметров. Развернутые функции, уникальный дизайн – все это способствует конкурентоспособности. Однако себестоимость такой продукции тоже выше, есть вероятность, что сроки затянутся.

Чек-лист по организации своего производства в КНР

Выбрав формат, можно приступать к изучению самого алгоритма запуска бизнеса в Китае.

Этап 1: определяемся с товаром

В первую очередь, нужно решить, что именно производить. Сразу отметим, что с первого раза далеко не все подбирают «оптимальный» товар. Чтобы облегчить выбор, предлагаем методики для обозначения сфер интереса:

  • внимательно наблюдайте за всем, что происходит вокруг, записывайте любые идеи, даже если это мелочь;
  • составьте перечень потенциальных товаров, которые в какой-то мере соответствуют критериям: диапазону цен, возможности продавать смежные продукты и пр.;
  • проконсультируйтесь с поставщиком. Данный совет актуален при условии, что это надежный человек и ему можно доверять;
  • понаблюдайте за успешным бизнесом, изучите ассортимент, самые востребованные продукты. Можно также попробовать присоединиться к группе ревьюверов в соцсетях (YouTube, FB). Здесь точно будут идеи для бизнеса.

Определились уже? Теперь нужно разобраться с конкуренцией в нише. Чтобы это понять, нужно ввести в поисковик название продукта, дополнив его словом «купить». Результат – сотни сайтов? Значит, это ниша с высокой конкуренцией, поэтому начинать свой бизнес на таких товарах сложно и рискованно. И наоборот, когда результатов по поиску немного или их нет вообще, можно заниматься реализацией идеи.

Этап 2: подыскиваем производителя

В Поднебесной тысячи фабрик, но еще больше перекупщиков и мошенников или посредников. Важно найти серьезных партнеров, а для этого потребуется пристальная внимательность и детальный анализ. Путей поиска производителя несколько:

  1. Через интернет – на таких площадках, как Alibaba, Taobao. Этот способ простой, но не очень надежный. Зачастую можно попасть не на представителя фабрики, а на посредника. Отличить его от производителя почти нереально, поэтому лучше не оформлять заказ сразу.
  2. Искать в Поднебесной. Для этого придется посетить выставки, поехать в отраслевые провинции и пр. Данный способ надежнее, быстро можно найти множеств производителей, ознакомиться с образцами, узнать цены. Но подобный сценарий более дорогой. Потребуется потратиться на перелет, проживание, переводчика и пр.
  3. Доверить миссию опытной компании-посреднику.

Сразу отметим, что сотрудничество со студентами – не лучший вариант. Более надежным будет посредник, имеющий многолетний опыт.

Этап 3: ведение переговоров и ТЗ

Выбор производителя – это только половина дела. Дальше предстоят переговоры, заполнение брифа на изготовление продукта.

Для этого важно говорить на языке производителя. Знание английского, увы, не всегда выручает. Только крупные компании в КНР могут позволить нанять в штат сотрудников, свободно владеющих этим языком. В большинстве случаев переговоры будут идти на китайском, а значит, нужно найти переводчика.

Стоит отметить, что для жителей Поднебесной характерно упускать подробности, которые могут быть важны для нас. Например, они не всегда придают значение цвету, количеству или размеру шрифта и пр. Такие мелкие, но важные нюансы потребуется несколько раз обсудить и утвердить.

Очень важно предоставить подробный бриф. От того, насколько детально будет расписана информация (и достигнуто взаимопонимание), зависит успешность производства в КНР.

Этап 4: образец и тестовая партия

После переговоров и заполнения брифа нужно внести предоплату. Кроме того, сразу потребуется предоставить макет логотипа, упаковки, инструкции на нужных языках. Если предвидится создание графических материалов, то более выгодным и надежным вариантом будет работа с отечественными специалистами. Зная о манере китайцев упускать важные детали, разработку креатива им доверять не стоит.

В том случае, когда выбран формат ODM, потребуется указать производителю все нужные модернизации вплоть до мелочей (оттенок, размещение кнопок, изменения функций и пр.). После того как все тонкости утверждены, фабрика выпустит образцы для ознакомления.

Важно: не стоит сразу переводить всю сумму за сотрудничество. Лучше настоять на поэтапной оплате и предоставлении образцов, после проверки которых можно точно решить, стоит ли продолжать сотрудничество.

Этап 5: заключаем договор

Если все образцы соответствуют требованиям, можно приступать к подписанию официальных бумаг, вносить предоплату. При составлении договора нужно в приложениях к нему добавить свое ТЗ с подробностями относительно продукции.

Важно: не помешает юридический аудит документа. Эта мера позволит защитить интересы на случай непредвиденных ситуаций.

Этап 6: инспекция продукции

Чтобы не получить неликвидные изделия, нельзя игнорировать этап аудита качества и количества товаров. Детальная проверка поможет избежать проблем с бракованными изделиями, недостачей.

Изготовители вполне могут пообещать сделать обмен или возврат, но доставка обратно в КНР будет невыгодной. Поэтому проверять товар лучше до того, как он будет отправлен из Поднебесной. Помочь в проведении аудита может специализированная компания-посредник.

Этап 7: доставка

Транспортировать товар из КНР можно по морю, воздуху, железной дорогой, автомобилями, выбрать мультимодальный вариант. Каждый из способов обладает преимуществами – выбор зависит от пункта назначения продукции.

Если же опыта в подобных делах нет, то лучше выбрать транспортную фирму, которая оказывает комплекс услуг по доставке, растаможке, готовит все документы.

Подводим итоги

Из вышеописанного становится понятно, что даже без опыта получится организовать собственное производство в Поднебесной. Однако в первую очередь все-таки нужно найти компанию-посредника, которая поможет с решением различных специфических моментов, оформлением документов, защитит интересы, если произойдет какой-то сбой.

Собственное производство в Поднебесной – это простой способ для раскрутки бизнеса при минимуме расходов. Тонкостей, конечно, в этой задаче много, но риски однозначно себя оправдывают: если есть идея попробовать организовать свое производство в КНР, то нужно ее воплотить. Как это сделать и что учитывать – рассказали в статье.

Хочу сыроварню: как начать производство сыра с нуля?

Продовольственный эмбарго на ввоз европейских сыров не только не заставил россиян отказаться от любимого продукта, но и значительно увеличил интерес к развитию отрасли. Так, с 2014 по 2018 год, по данным отчета «Росагро», производство сырной продукции выросло на 33%, а вместе с ним значительно увеличилось и его потребление.

Рынок сыров стал набирать популярность среди российских производителей. Вот и начинающий предприниматель Олег задумался о собственной сыроварне, где смог бы повторить старинную рецептуру итальянских и французских сыроделов. Он зарегистрировал бизнес, как юридическое лицо, но как быть дальше? Опытные российские производители и эксперты поделились с Олегом полезными советами, которые помогут начинающему предпринимателю сделать первые шаги на пути к собственной сыроварне.

Два правильных вопроса: кому и сколько?

Первое, что нужно сделать – определиться с видом и сортом сыра, который будете производить. Продукт может относится как к категории премиум класса, так и к товарам массового потребления. И здесь не обойтись без изучения вашей потенциальной целевой аудитории, на которую рассчитан продукт, при этом обязательно учтите доход населения в регионе, где планируете открыть производство. Скорее всего, именно там, в первую очередь, вы начнете продавать свой сыр. После того, как выбор сделан, стоит определиться с объемами производства.

Комментарий предпринимателя. Владелец компании «Сырная губерния» Алексей Демьянов

Сырное производство условно можно разделить на три типа. Первый – микропроизводство, которое перерабатывает до тысячи литров молока в день. Здесь достаточно специализированного оборудования, а весь процесс контролирует один человек, как правило, это сам изготовитель. Такие сыры можно назвать ремесленными. Следующий тип – малое производство, оно способно переработать до 30 тыс. литров молока ежедневно, и далее – завод, где производственный процесс начинается от 30 тыс. литров переработки молока в день.  В первую очередь, важно определиться с какими объемами вы хотите и готовы работать. От этого будет зависеть выбор оборудования для технологической линии. Начать производство стоит с одного-двух сортов, а после отработки технологии можно добавить и другие.

Как выбрать подходящее помещение?

При выборе помещения стоит учитывать требования Роспотребнадзора. Оно должно быть оборудовано всеми необходимыми коммуникациями — водоснабжением, отоплением, электричеством, канализацией, вентиляцией, а пол и стены – облицованы керамической плиткой. Арендуя или приобретая в собственность такое помещение, убедитесь, что все инженерные сети подведены к зданию и находятся в исправном состоянии, иначе их прокладка может потребовать серьезных финансовых вложений.

Комментарий эксперта. Заместитель директора департамента инвестиционной политики и развития предпринимательства Минэкономразвития РФ Олеся Тетерина

Сегодня в рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» активно строятся промышленные парки, в которых можно расположить производство пищевой промышленности. На такой площадке предприниматель получает возможность арендовать уже готовую, подведенную ко всем коммуникациям площадь или помещение.  Если это промпарк типа greenfield (парк, создаваемый на абсолютно новом, ранее незастроенном земельном участке – прим. ТАСС), то управляющая компания (УК) снимает с него необходимость получения разрешения на строительство. Кроме того, УК обеспечивает резидентов транспортом, дорогами, телекоммуникационной инфраструктурой, а также снимает с резидентов все хозяйственные хлопоты по уборке мусора, охране парка, заботится о сохранности всего имущества парка. Арендная стоимость для малого бизнеса предоставляется на льготных условиях.

Что такое сыропригодность молока, и как найти поставщиков?

Сыроделие наиболее требовательно к качеству молока. Сыропригодным называют молоко, с хорошей средой для развития бактерий закваски и наименьшим количеством посторонней микрофлоры. Но главным фактором, от которого зависит его сыропригодность, является повышенное содержание белка.

Комментарий предпринимателя. Владелец компании «Сырная губерния» Алексей Демьянов

В России существует аналитический портал молока, на котором можно найти всех производителей и их контакты.  Кроме того, подходящих поставщиков вам могут подсказать в региональном Минсельхозе, так как все фермеры курируются данным ведомством. Выбирая поставщика, стоит учитывать и его удаленность от вашего производства. Не все фермеры готовы поставлять продукцию, поэтому, возможно, транспортировку молока вам придется взять на себя.

Почему стоит перепроверять молоко?

Зачастую при сыроварнях организовывают работу лаборатории, в которой ежедневно проверяют поставляемое молоко. Собственный входной контроль позволяет еще раз проверить сырье на соответствие всем необходимым характеристикам, и тем самым обезопасить дальнейший технологический процесс.

Комментарий предпринимателя. Основатель сыроварни Fromage&Amour Николай Собкин

Помимо очевидных аспектов, связанных с безопасностью и гигиеной, есть и другие, актуальные исключительно для нашей отрасли. Производство сыра – процесс сложный и «капризный», он требует полного соответствия молока всем ключевым параметрам. Изменение в одном показателе, например, в PH, может привести к тому, что через несколько месяцев, на этапе созревания сыра, вы обнаружите, что он испорчен. А это – серьезные финансовые потери для предпринимателя. Поэтому лучше заранее убедиться, что молоко не только высшего качества, но и подходит для производства именно того вида сыра, который вы хотите получить на выходе.

Как выбрать оборудование?

Больших финансовых вложений потребует запуск производства, и здесь львиная доля расходов придется на оборудование. Лучшими поставщиками сыроварен традиционно считаются европейские компании, но в последнее время на российском рынке стало появляться и отечественное оборудование, адаптированное под спрос сыроделов.

Помимо этого, вам придется приобрести стеллажи, пресс-столы, солильные бассейны, формы для сыра. Для производства твёрдого сыры, понадобятся камеры для созревания.

Комментарий предпринимателя. Владелец компании «Сырная губерния» Алексей Демьянов

Культура потребления сыра в России только развивается, а вместе с ней и развивается производство оборудования для данного сегмента. Заказывая отечественную сыроварню, будьте готовы, что вам придется ее доработать под собственное производство. Заказывая европейское оборудование, вы знаете, что ваша сыроварня будет готова «под ключ», но разница в бюджете между отечественным и зарубежным оборудованием — колоссальная. Поэтому только за предпринимателем остается выбор, какую сумму он готов вложить.

Как продать свою продукцию?

После того, как продукт готов реализации, нужно наладить рынки сбыта. Можно открыть магазин при сыроварне, если она находится в черте города и доступна для ваших покупателей, а также продавать сыр через социальные сети и интернет-магазин.

При желании выйти на продуктовые магазины придется позаботится об упаковке – она должна быть выполнена в соответствии с техническим регламентом Таможенного союза «Пищевая продукция в части ее маркировки». Кроме того, практически все предприятия торговли, требуют нанесения штрих-кода на этикетку. Этим занимается отделение всемирной организации «ЮНИСКАН» в Москве. Помощь во взаимодействии с ней может оказать местное отделение Торгово-промышленной палаты.

Комментарий предпринимателя. Основатель сыроварни Fromage&Amour Николай Собкин

Выйти на широкую аудиторию также можно через участие в различных фестивалях и продовольственных ярмарках. На таких мероприятиях, как правило, всегда есть возможность предложить свой продукт на пробу и, если он придётся покупателям по вкусу, расширить базу постоянных клиентов. В помощь здесь будут различные маркетинговые материалы: брошюры, буклеты, в которых представлена краткая информация о продукте и о том, где его можно потом купить. Покупатели, как правило, сами интересуются, где вас можно найти, если товар им понравился. Правда, если ты производишь некачественный продукт, то никакие маркетинговые уловки не помогут ему завоевать признание потребителей.

На какую поддержку со стороны властей я могу рассчитывать?

В рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» существует ряд инструментов, которые позволят сэкономить на запуске производства. Так, в рамках нацпроекта работает льготный лизинг оборудования и программа кредитования, по которой предприниматель может взять займ по ставке не превышающей 8,5% годовых.

Комментарий предпринимателя, владелец компании «Сырная губерния» Алексей Демьянов

Если у вас не хватает залога для получения льготного кредита, то можете обратиться в Корпорацию МСП и региональные гарантийные фонды. Наш кредит был обеспечен гарантиями Корпорации МСП и поручительством со стороны фонда поддержки предпринимательства Калужской области. Это позволило нам значительно увеличить объемы производства и линейку продукции. Кроме того, у производителей молочной продукции есть возможность воспользоваться субсидированием процентной ставки по кредиту, за такой мерой поддержки они могут обратиться в Минсельхоз.

На Летней Lean-школе студенты узнают, как организовать производство без потерь

Уже четвертое лето подряд в Томском политехническом университете (ТПУ) будет отмечено флагом “бережливого производства”.

Кафедра инженерного предпринимательства ИСГТ ТПУ и МИП при ТПУ “Институт производственных систем” приглашают студентов, аспирантов и молодых специалистов пройти обучение в Летней школе бережливого производства. Мероприятие пройдет с 1 по 9 июля 2016 года.

Теоретических занятия пройдут в Бизнес-инкубаторе ТПУ, практическая работа ждет курсантов на производственных площадках предприятий города — они на практике освоят инструменты популярной управленческой концепции. Под руководством экспертов и представителей предприятий они проведут диагностику производственных процессов, оценят эффективность организации рабочих мест, и оформят проекты по улучшениям.

До середины июня организаторы утверждают список предприятий — пилотных площадок школы. В прошлые годы студенты искали потери и узкие места на таких предприятиях как Лама, Сибирская аграрная группа, Микран, Физтех-Энерго, Томский электротехнический завод, КЛДЦ СибГМУ, Медсанчасть №2, Стройпарк, Томское пиво, НИИПП, DI Group. В этом году список пополнится нефтегазодобывающей компанией “Газпромнефть-Восток”.

Работа на предприятиях может быть зачтена студентам в качестве летней практики.

Многие участники после прохождения курса получают предложения о работе на предприятиях.

 Справка

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean) – управленческая концепция, основанная на идеях главенства ценности для потребителя, и нацеленная на неуклонное сокращение производственного цикла путем устранения потерь. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Специалисты с компетенциями в области бережливого производства — сегодня одни из самых востребованных. Практикуя бережливое производство, у вас есть возможность значительно повысить свою привлекательность на рынке труда и организовать ваш бизнес максимально эффективно.

В рамках Летней школы участники смогут по-новому взглянуть на управление производством, на практике освоить современные инструменты развития производственных систем предприятий, принять участие в реальных проектах по повышению эффективности.

Главная цель Летней школы – выработать у участников практические навыки применения инструментов бережливого производства, научить видеть и устранять потери непосредственно в гембе — там где создается продукт или оказывается услуга. Основная методика работы с аудиторией – обучение через практику и действие.

Несколько ретроспективных ссылок — о Лин Школе прошлых лет.

http://news.tpu.ru/news/2015/06/06/23389-studenty_pomogut_tomskim_predpriyatiyam.html

http://news.tpu.ru/news/2014/07/07/21855-v_tpu_startovala_letnyaya_shkola_po_ber.html

http://news.tpu.ru/news/2014/07/07/21911-tpu_provel_vtoruyu_letnyuyu_shkolu_bere.html

Как настроить простую производственную линию

Вам нужно выполнить рассылку большого каталога по почте.

Куда бы вы ни посмотрели, валяются стопки конвертов и каталогов, но хорошая новость в том, что у вас есть несколько человек, которые могут вам помочь.

Плохая новость в том, что вы не знаете, как все организовать для максимальной эффективности.

В этом посте я предлагаю несколько советов, которые помогут вам организовать очень простую производственную линию у вас дома или в офисе.

Воспользуйтесь этими советами в следующий раз, когда вам нужно будет выполнить чувствительное ко времени задание с разными физическими элементами, и смотреть, как все делается на ваших глазах!

Создайте подходящую рабочую зону.

У вас должно быть достаточно физического пространства для установки производственной линии.

Стремитесь к чистому и свободному рабочему пространству или пространству. Точное количество места, которое вам понадобится, будет зависеть от того, что вы производите.

Если вы работаете дома над небольшим проектом, вам подойдет кухонная столешница или обеденный стол; Если вы на работе, вам подойдет большой конференц-зал с большими столами и стульями.

Соберите все необходимые материалы.

Соберите все необходимое для вашего проекта. Используя пример рассылки каталога, вы составите список каталогов, конвертов, наклеек, марок и адресных этикеток.

Наличие всех материалов под рукой с самого начала сделает производственную линию более плавной.

Обозначьте начальную и конечную точки.

Если вы работаете в большом конференц-зале, вы можете расставить столы и стулья так, чтобы они образовывали одну прямую линию, причем работа начиналась с одного конца стола, а заканчивалась на другом.

Вы также можете установить столы по периметру комнаты и начать рабочий процесс около дверного проема, двигаясь по часовой стрелке по комнате, пока не достигнет дверного проема.

Те же идеи начала и конца можно применить к любой меньшей поверхности, будь то кухонный или обеденный стол или столешница.

Создание небольших рабочих мест.

Здесь вы разделите проект на небольшие станции. Каждая станция или область — это место, где будет выполняться небольшая задача или серия небольших задач.

Из нашего примера рассылки каталога выше, вы могли бы разбить процесс на следующие:

  • Станция для конвертов: Помещение каталогов в конверты
  • Станция запайки: запечатывать конверты наклейками
  • Этикетировочная станция: этикетка конвертов адресными этикетками
  • Штемпельная станция: помещайте почтовые марки на конверты
  • Пункт контроля качества: убедитесь, что на каждой упаковке есть конверт, наклейка, адресная этикетка и печать.

Раздайте материалы по каждой рабочей станции.

Теперь пора разложить все необходимые материалы на каждой рабочей станции.

Этот шаг очень важен! Вы хотите, чтобы на нужной станции были нужные материалы, иначе производственная линия не будет работать правильно.

В нашем примере выше вы поместите каталог и конверты на станцию ​​для конвертов, наклейки на станцию ​​запечатывания и так далее.

Приступай к работе.

Пора запускать производственную линию. Назначьте каждому из ваших помощников определенную рабочую станцию ​​и обязательно покажите им, что именно нужно делать на их станции.Это поможет устранить ошибки или недопонимание.

Если вы работаете в одиночестве, у вас есть выбор: либо проработать рабочие станции одну за другой, либо сесть и работать на станции, пока ваша работа там не будет завершена.

Как насчет вас? Вы когда-нибудь организовывали производственную или сборочную линию на работе или дома? Для чего это было и как помогло вам добиться большей эффективности? Присоединяйтесь к разговору и оставьте комментарий ниже!

Следите за моим блогом с Bloglovin ’.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска). Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели.Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой. Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики. Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру.К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному. Например:

  • Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и прежде, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
  • Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
  • Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственной миссии» и «производственной направленности», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или неосознанное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации более высоко ценятся, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании, работающие в циклических отраслях, таких как производство жилья или мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является ее ясность не только в том, что она хочет делать, но и в том, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть в состоянии делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства сами либо стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству правильно выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда он внезапно оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или простоту эксплуатации (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две большие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения, связанные с оборудованием, включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут в значительной степени зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но в целом обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем слабосвязанная линия, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса состоит в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственными предприятиями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может согласовываться с политиками, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый концентрировался на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя по мере того, как к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием подразделений и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством найма и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт полностью производится на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. 5

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими большим опытом и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между ориентированными на продукт и процессно-ориентированными организациями.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации — либо / или — ориентированной на продукт или на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанная или комбинированная производственная направленность только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

  • Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и — завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который курирует группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продуктов между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему беспорядку и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоположных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому будет принуждена (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сфокусированность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — это враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая цель, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать вид роста, а не просто сам факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс, и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному управлению, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процессов мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: там, где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказывал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1978 года.

16 проверенных организационных стратегий для вашего малого бизнеса

Если вы хотите развивать свой бизнес, вам нужно правильно начать работу.

Чтобы добиться значительного роста, на который вы рассчитываете в ближайшие годы, вам следует убедиться, что ваш бизнес организован.

Это проще для крупного бизнеса с огромным бюджетом — и сотнями (или тысячами) сотрудников — плюс достаточно времени, чтобы оставаться организованным.

Но как убедиться, что ваш малый бизнес в порядке, если у вас мало денег и у вас всего несколько сотрудников?

Ну, я бывал там раньше.

Я знаю боль отчаянной борьбы с дезорганизацией, которая затрагивает каждый малый бизнес.

И я знаю, что даже если вы используете лучшие инструменты для развития своего бизнеса , успех может замедлиться, если вы не сделаете все правильно, чтобы обеспечить рост.

1. Управляйте своим офисным пространством и складскими помещениями

Для начала вам нужно убедиться, что ваше физическое окружение аккуратное и организованное.

Это гарантирует, что вы сможете работать на высшем уровне. Во многом организация всей вашей компании определяется тем, как организован ваш рабочий стол.

Для начала убедитесь, что все имеет определенное место, даже если это место находится в стопке бумаг на вашем столе.

Чтобы максимально использовать это пространство, Bellevue Business Journal рекомендует использовать возможности вертикального хранения для улучшения рабочего процесса и повышения эффективности.

Поскольку оформление документов обычно отнимает много времени и ресурсов у большинства современных офисных работников, вам следует подумать о хранении их вне офиса.

Это означает, что вы будете тратить меньше времени на управление своими документами и можете быть уверены, что они в безопасности и защищены лучше, чем вы могли бы сделать сами.

Однако, если это не совсем ваш стиль работы, я покажу вам другой метод, который поможет сократить объем бумажной работы за минуту.

2.Следите за поддержкой клиентов

Ваши постоянные клиенты — это сердце вашего бизнеса.

Хотя они отнимают у вас много времени и ресурсов, это время потрачено не зря, чтобы сделать их счастливыми и довольными услугами, которые вы предлагаете.

Чтобы убедиться, что вы эффективно обращаетесь к ним, рассмотрите возможность использования такой программы, как Groove , которая позволяет эффективно управлять вашими клиентскими тикетами.

Это позволяет тратить меньше времени на управление клиентами и больше времени на улучшение продукта и бизнес-систем.

Важно автоматизировать вашу систему, но автоматизировать отношения с клиентами — плохая идея.

Используйте программное обеспечение, такое как Groove, которое позволяет вашим сотрудникам укрепить ваши отношения с клиентами , но не пытайтесь автоматизировать процесс.

Это вызовет у вас разочарование только тогда, когда клиенты оставят вас в пользу конкурентов, которые относятся к ним лучше.

Вместо этого упростите обслуживание своих клиентов с помощью услуг мирового класса, и они будут вознаграждать вас постоянным бизнесом и рекомендациями.

3. Планируйте кампании в социальных сетях заранее

Если у вас и вы проводите маркетинговую кампанию в социальных сетях с бюджетом , вам нужно сократить время, которое вы тратите на то, чтобы держать вещи в сети.

Вместо того, чтобы тратить время на публикацию постов каждые несколько часов, вам следует запланировать дела заранее.

Этот простой метод организации сэкономит вам бесчисленное количество часов и поможет повысить эффективность и продуктивность.

Есть еще одна техника, которая может вывести вещи на новый уровень.Вместо того, чтобы просто писать сообщения в социальных сетях в течение следующих нескольких дней, почему бы не позволить инструменту опубликовать их для вас?

Знакомство с Эдгаром — отличный способ заранее управлять своим контентом , позволяющий один раз писать обновления в социальных сетях, а затем отправлять их несколько раз.

Это отличный способ сохранить порядок и не повторяться, постоянно обновляя свои социальные сети.

4. Управляйте квитанциями о расходах

Если вы какое-то время ведете свой малый бизнес, вы знаете, насколько неприятным может быть управление всеми отчетами о расходах.

Их сложно отслеживать и записывать, но ими нужно управлять, чтобы вы могли быть в курсе налогов и следить за своими финансами.

Однако нельзя просто откладывать их, когда появляется более важная работа. Каждую покупку и транзакцию следует отслеживать еженедельно .

Решение?

Используйте программное обеспечение, такое как Expensify, которое выполняет всю работу , систематизируя и фиксируя ваши расходы, чтобы вы могли сосредоточиться на действительно важных вещах.

И, говоря о том, чтобы позволить программному обеспечению обрабатывать ваши документы, вы можете распространить это на другие области вашего бизнеса для достижения звездных результатов.

5. Безбумажный

Если вы хотите уменьшить беспорядок и управление, которые связаны со всеми бумагами, с которыми вам нужно идти в ногу со временем, возможно, пришло время отказаться от бумажных документов.

Это означает, что вместо того, чтобы постоянно отслеживать десятки файлов и папок, вы просто сводите все к цифровому сканированию наиболее важных документов.

Если вы собираетесь попробовать это, вам нужен способ быстро сканировать документы на лету, чтобы не было проблем с выполнением рабочей нагрузки.

CamScanner — отличное приложение для быстрого и легкого сканирования ваших счетов и других документов.

CamScanner позволяет сохранять файлы в приложении, но вы также можете передавать их на свой компьютер.

Если вам нужно поделиться этими файлами с группой людей, я рекомендую хранить ваши заархивированные файлы в такой программе, как Dropbox .

Это гарантирует, что каждый в вашем малом бизнесе будет в курсе самых последних документов, но вам не придется беспокоиться об обширном управлении файлами в автономном режиме.

6. Организуйте свои пароли

Как и большинство людей, у вас есть одна из двух систем управления паролями.

Либо вы все время используете один и тот же пароль для разных веб-сайтов, либо постоянно забываете пароли, установленные для каждого сайта.

Вместо любого из них я рекомендую третью систему: позволить приложению обрабатывать ваши пароли за вас.

Да, вы можете сделать это автоматически в браузере, таком как Chrome. Но, к сожалению, это не совсем безопасно, так как любой, у кого есть доступ к вашему компьютеру, может использовать их.

Вместо этого я рекомендую использовать 1Password для управления паролями . Это программа, которая хранит ваши пароли вместе в мобильном и настольном приложениях.

Однако, в отличие от функции автозаполнения Chrome, вы должны ввести один пароль для доступа к другим паролям.

Это набор из нескольких слов, которые легко запомнить, но практически невозможно взломать.

Вот как это работает. Допустим, вам нужно войти в свою учетную запись на Stripe. Вы перейдете на страницу входа в полосу .

Вы можете либо щелкнуть значок 1Password в Chrome, либо ввести сочетание клавиш Command + \.

Откроется форма 1Password, где вы должны ввести пароль на основе слов, который дает вам доступ к другим паролям.

1Password затем автоматически заполняет Stripe вашей регистрационной информацией и сохраненными паролями.Он также выполняет автоматический вход в систему, поэтому вам нужно сделать на один клик меньше.

1Password будет хранить информацию для различных учетных записей.

Самое приятное то, что у каждого сайта может быть сложный уникальный пароль, но вы можете получить доступ ко всем ним с помощью одной фразы.

Фактически, 1Password даже сгенерирует случайный пароль с высокой степенью защиты, если вы этого захотите.

Это означает, что для паролей отводится меньше памяти, и вы можете сделать больше, работая эффективно и упорядочивая логины.

7. Расширьте рабочее пространство для повышения производительности

Если вы хотите добиться прогресса в своем бизнесе, вам необходимо создать среду, поддерживающую это видение.

Есть несколько проверенных методов, которые помогут вам получить больше от вашего рабочего места.

Вы не поверите, но добавив несколько растений вокруг вашего офиса, вы можете повысить производительность на 15% за счет улучшения концентрации.

Вы также получите дополнительный импульс, если воспользуетесь стоячим столом и почистите кабели.

Эти методы помогут вам оставаться энергичными и сосредоточенными, не отвлекаясь на перегруженное рабочее место.

Они могут занять всего несколько минут, но даже небольшие изменения, повышающие вашу продуктивность, могут существенно повлиять на то, насколько организован и продуктивен ваш малый бизнес.

8. Следите за заметками в облаке

Если вы пишете заметки, дела, идеи и контактную информацию на клочках бумаги или что-то еще, самое время стать более организованным.

Хотя вы, вероятно, уже знаете, что Evernote — отличный способ сделать это , вам следует немедленно приступить к его реализации.

Чтобы Evernote работал лучше всего, вам нужно решить, какую философию вы будете применять.

Будете ли вы записывать все туда, а затем использовать функцию поиска, чтобы найти свои заметки позже?

Или вы будете аккуратно размещать заметки по папкам и использовать теги и заголовки, чтобы быть уверенным, что вы знаете, что находится в программе?

Любой из этих вариантов допустим.Главное — создать систему, которая будет работать на вас, а затем продолжать ее использовать.

9. Поддерживайте порядок на рабочем столе компьютера

Точно так же, как ваш физический стол должен быть чистым, а цифровой рабочий стол должен быть чистым и организованным, чтобы помогать вам оставаться организованным и выполнять работу.

Хорошее практическое правило: если вы не видите фон рабочего стола, постарайтесь уменьшить количество элементов, загромождающих ваш компьютер, и удалить их.

После очистки главного экрана подумайте об удалении загруженных файлов и всех ссылок или других файлов, которые вы не используете.

Если хотите, вы можете даже вычистить мусор и сэкономить место на жестком диске.

Это отличный способ по-новому взглянуть на свои рабочие процессы, который поможет вам оставаться организованным.

10. Улучшите свою систему планирования

Если у вас частые встречи, видеочаты или окна, в которые другие могут планировать время для работы с вами, вам нужен способ эффективно управлять этими временными блоками.

Большинство людей, как правило, используют обратную электронную почту и приглашения в календаре, чтобы запланировать подобные мероприятия.

Но постоянная корректировка расписания может быть утомительной и пустой тратой времени. Вместо этого найдите идеальное время для встречи с помощью такой программы, как Calendly.

Calendly позволяет другим планировать время для работы с вами , поэтому вам совсем не нужно переписываться.

Это простой способ оставаться в контакте с другими людьми без путаницы, которая обычно сопровождает хлопоты с расписанием.

11. Эффективно отслеживайте свое время

Если вы фрилансер, то знаете, как важно отслеживать оплачиваемые часы.

Но даже если вам не нужно отслеживать часы, чтобы получать деньги, неплохо было бы начать использовать такую ​​программу, как Toggl.

Toggl — это быстрый и простой способ отслеживать свое время , который может быть полезен любому владельцу малого бизнеса.

Создавая отдельные проекты и задачи в Toggl, вы можете легко отслеживать количество часов, которые вы тратите на достижение своих самых важных целей.

Вместо того, чтобы задаваться вопросом, почему вы не достигли установленных вами ранее критериев, вы можете использовать Toggl, чтобы оставаться организованным и отслеживать, как вы тратите свой самый ценный ресурс — свое время.

12. Отслеживайте счета и платежи

Каждому малому бизнесу необходимо управлять платежами, выставлением счетов и выставлением счетов. Это критически важный набор задач, который поддерживает бизнес, но может быть нелегко поддерживать все в порядке.

Вместо того, чтобы постоянно работать над тем, чтобы убедиться, что это эффективно для вас, рассмотрите возможность использования такой программы, как FreshBooks, для обработки ваших счетов .

Помните, что большая часть платежной информации, которой вы должны управлять, не оказывает прямого влияния на качество вашей работы и не влияет на вашу основную компетенцию.

Для любого из этих типов административных задач поручите их программному обеспечению, чтобы сэкономить время.

Чем меньше задач вам нужно выполнить за день, тем больше вы сможете сосредоточиться на тех областях, которые вам действительно нравятся и которые помогут вам выполнить то, что вам нужно.

13. Планируйте уплату ежеквартальных налогов

Если ваша компания находится в Соединенных Штатах, вам необходимо убедиться, что вы платите ежеквартальные налоги, которые подлежат уплате каждые несколько месяцев.

Даже если вы не из США.S., однако, вам необходимо быть в курсе налоговой политики вашей страны и региона.

Это не просто то, о чем вам следует подумать об организации.

Если вы не соблюдаете налоговые правила в стране вашего проживания, вы можете заплатить штраф или даже быть закрытым.

Чтобы убедиться, что вы не уплачиваете налоги и уплачиваете суммы, подлежащие уплате в разное время, посмотрите на службу , такую ​​как inDinero .

Он поможет вам следить за уплатой налогов, не тратя слишком много времени на организацию работы в соответствии с требованиями вашей местности.

14. Укротите свой почтовый ящик

Если ваш почтовый ящик переполнен непрочитанными сообщениями, это может расстраивать и отнимать у вас слишком много времени.

Вы добьетесь большего успеха в своем малом бизнесе, если сократите это количество до небольшого количества важных электронных писем и регулярно очищаете свой почтовый ящик.

Эксперт по продуктивности Брайан Трейси рекомендует держать в чистоте почтовый ящик , удалять нежелательные письма и сохранять только те, которые вам снова понадобятся.

Если вам сложно эффективно управлять своим почтовым ящиком, вы можете попробовать Inbox от Gmail . Это приложение объединяет разные типы писем вместе.

Это означает, что вы можете быстро просматривать обновления в социальных сетях, квитанции о покупках или маршруты поездок, не просматривая важные личные и рабочие электронные письма.

Просматривая менее важные электронные письма, вы можете работать со своим почтовым ящиком еще быстрее.

Это один из множества различных инструментов, которые могут помочь сократить время, затрачиваемое на отправку и получение электронных писем, и сэкономит вам много часов, сохраняя при этом более организованный характер.

15. Очистите список для чтения

Если вы, как и многие предприниматели, постоянно находите статьи, которые, как вы знаете, помогут вам в развитии вашего бизнеса и увеличении доходов и конверсий.

Если у вас нет времени читать статью, вы, вероятно, сохраните ее где-нибудь еще, например, в качестве закладки в браузере или отправив ее себе по электронной почте.

В таком случае вы захотите превратить этот громоздкий список статей в нечто, с чем вы легко сможете справиться.

Я рекомендую Pocket, который поможет вам отслеживать статей и видео, которые вы хотите прочитать или посмотреть позже. Это простая система, в которой хранятся интересные статьи.

Чтобы использовать его, вам нужно сначала найти статью, которая выглядит интересной. Если вы устанавливаете расширение Pocket Chrome, вам нужно будет щелкнуть по нему в окне браузера.

В появившемся раскрывающемся меню вы можете добавить тег и просмотреть похожие статьи, которые другие сохранили для чтения позже.

Мгновенно новая статья, которую вы сохраняете, появится в вашем основном списке статей для чтения в Pocket.

Более того, статьи, которые вы сохраняете в Pocket, доступны для чтения на всех ваших устройствах. Это упрощает чтение на телефоне во время путешествия.

Наличие списка для чтения статей в Pocket позволяет быстро сохранять интересные статьи, не создавая беспорядочный список где-нибудь на вашем компьютере.

Если вы много читаете в Интернете, это отличный способ систематизировать материалы для чтения и сделать их доступными на всех ваших устройствах.

16. Уменьшите объем физического хранилища бумаги

Ранее я упоминал, что работа с документами — огромное разочарование для многих владельцев малого бизнеса.

Вы можете сократить время, которое вы тратите на управление документами, сначала создав организационную систему для своего рабочего места.

При желании вы можете превратить управление бумагами из внутренних задач в то, что за вас делает другая компания.

Если ни один из этих вариантов не кажется привлекательным, надежда еще не потеряна.Начните с организации ваших сохраненных документов в логическом порядке.

Обязательно держите самые важные документы под рукой для легкого доступа.

От любых бумаг, которые вам больше не нужны, следует избавиться от них. Чем больше бумаг вы избавитесь, тем меньше места вам понадобится.

Это единственный наиболее эффективный способ организовать ваши документы без использования обширных систем управления. Просто выбросьте то, что вам не нужно.

Если вы храните важные файлы и документы, которые нельзя выбросить, рассмотрите возможность использования такой службы, как Shred-It , для уничтожения ваших документов.

Это отличный способ обеспечить безопасность и снизить рабочую нагрузку и хлопоты, связанные с бумагами, с которыми вам нужно работать ежедневно.

Чем меньше элементов, о которых вам нужно беспокоиться в организационной системе вашего малого бизнеса, тем больше вы сможете сосредоточиться на том, что наиболее важно для вашего бизнеса.

Заключение

Если вы хотите развивать свой бизнес, вам нужно быть организованным, чтобы справиться с неизбежным ростом, которого вы должны ожидать.

Для этого вам нужно убедиться, что ваши финансы в порядке. Обязательно отслеживайте квитанции о расходах и транзакции.

Убедитесь, что вы готовы к уплате любых налогов в течение года.

Если ваши финансы организованы, вам нужно также позаботиться о том, чтобы ваше офисное пространство было организовано. Используйте несколько проверенных методов повышения производительности за счет организации места для хранения.

И хотя это решение не для всех, учитывая отказ от бумажных документов.Храните все свои документы в облаке и уничтожайте лишние бумаги, загромождающие рабочее пространство.

Ваше время — один из самых ценных ресурсов для вас как владельца малого бизнеса, поэтому убедитесь, что оно организовано с учетом и планированием.

Постарайтесь сократить количество задач за счет улучшения рабочего процесса электронной почты, управления списком чтения и упорядочивания заметок, паролей и рабочего стола.

Наконец, автоматизируйте свои маркетинговые кампании и сохраните процесс работы с клиентами и поддержки.

Какие стратегии вы будете использовать для поддержания организованности своего малого бизнеса?

Узнайте, как мое агентство может привлечь огромное количество трафика на ваш веб-сайт

  • SEO — разблокируйте огромное количество SEO-трафика. Смотрите реальные результаты.
  • Контент-маркетинг — наша команда создает эпический контент, которым будут делиться, получать ссылки и привлекать трафик.
  • Paid Media — эффективные платные стратегии с четкой окупаемостью.

Заказать звонок

5 радикальных способов переосмысления управления производственной линией

Слишком часто руководители думают, что они несут ответственность за принятие большинства, если не каждого, решений в своей организации.Возможно, их способность принимать правильные решения сыграла большую роль в продвижении к руководящей должности, поэтому они продолжают идти по этому пути. Возможно, им нравится власть или контроль, которые они ощущают при принятии каждого решения. Или, может быть, они просто не верят, что люди вокруг них принимают правильные решения.

Часто принятие решений на высшем уровне кажется наиболее целесообразным. Какой бы ни была причина, «деньги останавливаются здесь (и только здесь)» — так действуют многие лидеры.

Описывая роль лидера в своей книге « Менеджмент » 1974 года, Питер Друкер перечислил пять конкретных руководящих ролей, а именно:

1.Постановка целей 2. Организация группы 3. Мотивация и общение 4. Измерение эффективности 5. Развитие людей

Наша задача здесь не в том, чтобы исследовать каждую из этих ролей, а, скорее, в том, чтобы заметить, что принятие каждого решения не входит в число пяти.

Однако одна из пяти обязанностей — это развитие людей. То, как лидеры развивают людей, влияет на качество решений, принимаемых их людьми. В книге « Built to Last » Джим Коллинз описывает успешные компании как талантливые, «уложенные, как дрова».«Один из лучших способов развития людей и создания этого кадрового резерва — это включение коучинга в лидерство, другими словами, формирование культуры коучинга в организации.

Культуру в организации можно рассматривать как способы, которыми мы работаем вместе и относимся к людям как внутри организации, так и за ее пределами. Согласно Ричарду Дафту в книге The Leadership Experience , культуру можно определить как набор ключевых ценностей, предположений, представлений и норм, которые разделяются членами организации и которым учат новых членов как правильных.Культура — это не заявление, а практика всей организации. И культура течет под гору. Особенно на малых и средних предприятиях поведение лидера (ов) организации становится культурой организации.

Культура коучинга, таким образом, представляет собой набор моделей поведения, в которых навыки и практика коучинга становятся основным средством взаимодействия. Эти навыки и практики включают: демонстрацию ценности тех людей, с которыми мы взаимодействуем, практику смирения, умение слушать, чтобы понять и задавать важные вопросы.

Эти важные вопросы не являются наводящими или оценочными, и не являются просто советом, обернутым вопросительным знаком. Это вопросы, направленные на то, чтобы узнать настоящие мысли реального человека. Эту коучинговую культуру, основанную на смирении и уважении к другим, можно рассматривать как подмножество или особую форму служения лидерства.

Характеристики коучинговой культуры

Помимо четырех отличительных черт — ценить других, проявлять смирение, хорошо слушать и задавать важные вопросы — вот некоторые характерные признаки коучинговой культуры:

  • Многоуровневый коучинг на одном уровне.

· Командная позиция, чувство взаимной собственности; это образ мышления «все за одного, один за всех».

  • Открытое, частое, конструктивное общение со всеми заинтересованными сторонами, как вверх, так и вниз по организационной структуре, а также в одноранговой сети.
  • Постоянная качественная обратная связь на всех уровнях.
  • Общая практика коучинга и язык
  • Вклад запрашивается и предоставляется бесплатно без учета иерархии
  • Лидеры, которые являются положительными образцами для подражания.
  • Четкое согласование и интеграция человеческих ресурсов
  • Распространенное отношение служения лидерства или служения друг другу

Коучинговая культура — это не нирвана и не среда, в которой все всегда ладят и никто никогда не бывает несчастным. Но она может вырасти в организацию, в которой ценятся все люди и где члены команды на всех уровнях имеют возможность расти, получать честные и полезные отзывы и преследовать профессиональные цели. В конечном итоге цели членов команды и организации становятся более согласованными.

Создание культуры коучинга для организации и ее сотрудников дает множество преимуществ, в том числе:

  • Уполномоченные и заинтересованные члены команды.
  • Члены команды чувствуют поддержку и готовы идти на просчитанный риск.
  • Повышенная производительность.
  • Смена движется быстрее и с меньшим сопротивлением.
  • Повышенная заинтересованность или мотивация, когда члены команды принимают решения или участвуют в принятии решений, которые они затем реализуют.
  • Высокая удовлетворенность и приверженность сотрудников.
  • Низкая текучесть кадров.
  • Быть организацией, к которой люди хотят присоединиться.

Для многих организаций переход от статус-кво к культуре коучинга может быть пугающим и трудным. А нерешительная или плохо выполненная попытка может нанести серьезный ущерб существующим отношениям, поскольку жест может показаться манипулятивным или неправильно мотивированным. Итак, переход к культуре коучинга не для слабонервных или тех, кто не желает значительного личностного роста и изменений.

Лучший способ начать развивать коучинговую культуру — это развивать сильные коучинговые навыки в небольшой группе мотивированных лидеров, помня, что культура течет вниз.

Коучинг внутри организации обычно проходит в трех режимах: спонтанный, приглашенный или структурированный. Эти хорошо подготовленные кадры руководителей коучинга могут затем начать с краткого, спонтанного коучинга всякий раз, когда они видят возможность. Этот спонтанный коучинг очень похож на идею предоставления обратной связи на месте.В этом случае практика состоит в том, чтобы исследовать решения и действия такими, какими мы их видим, чтобы выстроить и отточить процесс принятия решений.

Со временем люди в организации начнут признавать такое поведение новой нормой. Затем тренерские кадры могут начать преобразовывать запросы о направлении или совете в приглашенные коучинговые дискуссии. Со временем люди оценят преимущество в развитии и начнут просить структурированного коучинга. Они также начнут следовать образцам для подражания, свидетелями которых они были.По мере того, как это будет развиваться, настанет время ввести словарный запас коучинга и более широко обучать коучинговым навыкам в организации. В конце концов, если все будет сделано правильно, этот новый способ поведения проникнет в большинство (скорее всего, не у всех) людей в организации, и вы начнете видеть результаты в том, как люди взаимодействуют и работают вместе.

Кен Воган — президент New Horizon Partners, Inc., организации, занимающейся консультированием по бизнес-стратегии, обучением и развитием лидерских качеств.

На примере объединения организационных форм производства компонентов и внутренней транспортировки

В данной статье исследуется проблема организации эффективных производственных процессов вплоть до уровней подпроцессов. Подзадачи производства внутри подпроцессов требуют определенного набора требований к организации производства. Эти требования систематизируются и описываются как типы процессов с помощью конкретных функций и соответствующих характеристик. Основной производственный процесс «производство компонентов» и связанная с ним служба поддержки производства «внутренний транспорт» были выбраны в качестве примеров для демонстрации соответствующих организационных принципов и форм.Исходя из этой базовой линии и вместе с алгоритмом решения, выбранные организационные варианты и их комбинация должны привести к теоретически оптимизированным решениям, отвечающим всем заранее определенным требованиям. Многоуровневая модель организационного согласования определяет взаимозависимости объединенных организационных форм, ориентированных на процессы. Систематизированы методы сравнительного анализа профиля организации в поддержку подходов к реинжинирингу и доработаны с целью внесения соответствующих организационных изменений.

1. Введение и методический подход

Реализация производственных программ требует разделения задач. В результате создаются подзадачи и подпроцессы, которые затем приводят к технической и организационной специализации для эффективного и действенного решения задач. Это поднимает вопрос о том, какие конкретные подзадачи должны быть решены в соответствующих подпроцессах. После определения подзадач профили требований могут быть получены и впоследствии распределены по общим типам процессов.Для каждого из таких типов процессов необходимо принять решение о том, как конкретная реализация подзадач может быть организована в рамках соответствующих подпроцессов. Следовательно, необходимо разработать профили организационных способностей, которые также должны быть тесно связаны с соответствующими профилями требований. Такой подход заставляет интегрировать основные производственные процессы с добавленной стоимостью (изготовление и сборку компонентов), а также услуги поддержки производства в организационную структуру.

Пример изготовления компонентов (как часть основных производственных процессов) и внутреннего транспорта (как часть услуг поддержки производства) должен использоваться для описания полученных теоретических организационных принципов и дизайна организационных форм. Кроме того, рассматриваются варианты сочетания организационных принципов и организационных форм производства компонентов и внутренней транспортировки, включая соответствующие профили возможностей, которые имеют эти сочетания.Кроме того, проводится сравнительный анализ профиля требований к типу процесса и возможностей комбинированных организационных форм производства компонентов и внутренней транспортировки, на основе которого могут быть определены точные организационные решения в соответствии с конкретными профилями требований, а также ожидания эффективности в подзадачах производственные процессы. Связи и взаимозависимости обобщены в многоуровневой модели.

На основе подходов, описанных выше, соответствие подпроцессов и организационных форм измененным производственным задачам проверяется посредством сравнительного анализа.Результаты этого сравнения выявляют необходимые меры по реорганизации в рамках реинжиниринга и обеспечивают эффективные производственные процессы.

Методический подход показан на рисунке 1.


2. Теоретические основы организации производственных процессов

Frese et al. [1] постулируют, что не существует единого взгляда на термин «организация». Однако Шейблер [2], например, определяет организацию в довольно общем виде как целенаправленное проектирование систем.Для Грохла [3] организация — это целевая структура элементов, которые определенным образом связаны друг с другом. Для целей данной статьи такого общего понимания организации будет достаточно, поскольку основное внимание уделяется эффективной организации производственного процесса.

Для эффективной реализации задач система в целом должна быть разделена с помощью прагматического и творческого подхода на подсистемы на основе микроанализа [4, 5], направленного на решение подзадач внутри подпроцессов, которые были созданы для этой цели. [6].Кроме того, очевидно, что система должна быть структурирована через разные уровни иерархии («Organisationsstruktur» [7] и «formale Struktur» [8]), чтобы иметь возможность разрабатывать согласованные процессы. Затем это определяет разделение труда и специализацию [4].

Глубина и ширина организации подпроцессов влияют, например, на подсистемы выбранных функциональных областей. Внедрение таких основных процессов очень важно для успеха компании [4]. Поскольку организация является частью управления процессами, особое внимание уделяется основным производственным процессам.

Беа и Швейцер [4] определяют следующие критерии для определения основных процессов: (i) высокая важность для (a) решения проблем или удовлетворения внешних и внутренних клиентов, (b) ключевые компетенции компании, (c) продукт качество, (d) надежность производства; (ii) высокая рентабельность и нехватка капитала; (iii) длительная продолжительность процессов.

Эти критерии показывают, что производственный процесс является основным процессом. Следовательно, необходимо систематическое структурирование, а также конкретные организационные конструкции для всех подпроцессов производственных процессов в контексте их взаимодействия для выполнения задач.Считается, что процесс компании в целом, а также отдельные основные процессы можно разбить на почти неограниченное количество шагов [4]. Все подпроцессы должны быть идентифицированы до точки, где производственные процессы для изготовления компонентов, узлов и готовой продукции происходят на самом низком уровне линейных органов в пределах их соответствующей функциональной производственной области [5]. Здесь происходят основные производственные процессы — изготовление и сборка компонентов, и где добавляется стоимость, а также там, где уместны услуги по поддержке производства.Эти услуги включают, например, внутренний транспорт, внутреннее хранилище, обслуживание и управление информацией. Они используются для пространственного и временного преобразования рабочих элементов, в качестве резервной копии емкости по мере необходимости и управления выполнением задач.

Объектами организационных мероприятий в этих подпроцессах являются (i) производственные задачи (или подзадачи в результате разделения труда) производственной программы; (ii) потенциальные факторы производства с точки зрения рабочей силы и активов, которые реализуют производственный процесс посредством их производительность; (iii) повторяющийся факторный материал, который целенаправленно изменяется под действием потенциальных факторов производства для производства компонентов и готовой продукции (см. также [9]).

Поскольку главной целью является производительность, взаимодействие рабочей силы, активов и материалов должно быть организовано в соответствии с подпроцессами производства [10]. Следовательно, необходимо соответствовать динамически меняющимся требованиям производственных программ и производных от них подзадач с технической и организационной точки зрения. Поиск наилучшего сочетания элементов — миссия организации [11]. Комбинация элементарных факторов производства должна быть организована таким образом, чтобы были установлены пространственные рамки для решения производственных задач и чтобы можно было определить сроки обработки рабочих элементов и их преобразования в производственном процессе.

Пространственная структура обычно связана со статическим элементарным фактором рассматриваемых подпроцессов. Очень часто это актив. Это также поднимает вопрос технической / технологической и емкостной реализации организационных решений подпроцессов, уровней механизации, а также автоматизации, возникающих в результате разделения задач и специализации производственных задач, которые должны быть решены [12]. Временные рамки определяются возможными вариантами передачи компонентов от одной рабочей станции к другой в ходе технологической обработки или последовательности сборки пространственно развернутых активов, а также через требования к мощности каждого рабочего цикла на каждой рабочей станции.

Пространственное преобразование рабочих элементов выполняется внутренним транспортом. Таким образом, пространственная структура используется для размещения активов, а также для того, чтобы рабочая сила выполняла рабочие операции [9]. Временное преобразование рабочих элементов, нацеленное на преодоление интервалов в процессе производства или переход к другим организационным единицам подпроцессов, обычно разрешается внутренней памятью.

Растущая неопределенность в отношении развития и сложности бизнес-среды [12, 13] становится заметной, например, через (i) разработку типа продукта, (ii) развитие технологии производства, (iii) изменение требований и спроса или (iv ) нехватка ресурсов.

Это приводит к сокращению жизненного цикла продукта, а также к динамическим изменениям в производственных программах, что впоследствии приводит к динамике процесса. Это заставляет компанию реагировать на развитие процессов, которые могут легко адаптироваться к изменившимся требованиям. Это относится не только к техническим / технологическим корректировкам, но особенно к изменениям в организации [4] и, например, реализуется посредством инновационных стратегий как «особый вид изменений» [12].

Рассматривая аспекты экономической эффективности, недостаточно сосредоточиться только на организации основных производственных процессов, как это делалось в прошлом.Этот подход должен быть дополнен организацией задействованных служб поддержки производства. Без этих услуг производственный процесс не функционирует. С организационной точки зрения, производственные процессы и услуги по поддержке производства должны рассматриваться как единое целое вместе с идеально подходящими их комбинациями, чтобы найти решения, основанные на требованиях, для достижения оптимальных экономических результатов.

С одной стороны, проектирование таких комбинированных вариантов организации производства требует идентификации всех соответствующих (теоретических) организационных принципов и форм основных производственных процессов вместе с их услугами по поддержке производства, а с другой стороны, ориентированного на требования необходим выбор и сочетание вышеупомянутых принципов и форм организации.Организация как инструмент должна удовлетворять различным требованиям [4], которым должна соответствовать производственная программа и производные подзадачи в структурированных подпроцессах.

Следующие особенности имеют решающее влияние на задачи, которые должны быть решены [14]: (i) количественный аспект и, следовательно, количество идентичных продуктов, которые должны быть произведены; (ii) тип размещения заказа на продукты по различные потребители; (iii) уровень стандартизации продуктов, которые должны быть произведены; (iv) структура продуктов, которые должны быть произведены; (v) доля компонентов продукта, закупаемых на стороне.

Эти функции образуют набор требований и влияют — в том числе — на организационную структуру с точки зрения гибкости и непрерывности. Гибкость организационной формы является предварительным условием для удовлетворения различных или изменяющихся профилей требований в производственных процессах без необходимости изменения организационной формы.

Термин гибкость находит большое количество определений и теоретических рассуждений, вращающихся вокруг него (например,г., [15–20]). На наш взгляд, гибкость можно определить как способность адаптировать производство к меняющимся рынкам [21]. С этой точки зрения необходимы количественные и качественные различия.

Количественная гибкость может пониматься как способность приспосабливать производство к изменениям объема унифицированных видов продукции. Это актуально для (i) изменений и адаптаций использования мощностей, (ii) мобилизации резервов мощностей.

Качественная гибкость, в свою очередь, — это способность приспосабливать производство к изменяющимся типам продукции.Это относится к возможностям производственного процесса с точки зрения (i) альтернативного использования факторов повторения, (ii) альтернативного использования потенциальных факторов, (iii) активации альтернативных комбинаций элементарных факторов.

Существенным предварительным условием гибкости является способность организационной формы реализовывать различные технологические последовательности обработки. Двумя наиболее важными параметрами являются гибкость продукта и гибкость объема ([15], см. Другие параметры гибкости в [16]).В этой статье непрерывность характеризуется как способность непрерывной обработки рабочих элементов в производственном процессе. Если клиенты принимают стандартизированные продукты, полезны фиксированные системы непрерывного производства. Чтобы оставаться конкурентоспособными, необходимы все более гибкие технологии [12].

Полный набор требований для организации подпроцессов производства определяет профиль требований . С одной стороны, существующие организационные формы производственных процессов могут подвергаться критической оценке, основанной на этом наборе требований, в то время как, с другой стороны, такой набор требований обеспечивает ориентацию для практической организации.В конечном счете, речь всегда идет об оценке целевой эффективности (эффективности) альтернативных организационных форм [4] и об определении наилучшего организационного варианта для решения конкретных производственных задач, чтобы можно было определить стандартные процедуры для обеспечения максимальной эффективности [4] ].

Организация подпроцессов производства с добавленной стоимостью (i) обеспечивает базовую организационную структуру (после разделения задач), которая приводит к формированию необходимых подпроцессов с их соответствующими постами [6] и отделами [5], (ii) создает в каждом подпроцессе конкретные процедуры и способы, которыми соответствующие элементарные факторы производства (рабочая сила, активы и материалы) могут быть объединены с пространственной, временной и технической точки зрения.Такой подход к конфигурации выявляет организационную форму конкретного подпроцесса [22].

В этой структуре действуют организационные формы услуг по поддержке производства, которые поддерживают процессы создания добавленной стоимости. Выбор и разработка их организационных принципов и форм происходит после организации основных производственных процессов. Это означает, что организация основных производственных процессов определяет организационные принципы и организационные формы служб поддержки производства.

Каждая организационная форма основных производственных процессов и услуг производственной поддержки определяется сочетанием пространственных, временных и технических организационных принципов [21–28]. На основе профилей способностей организационных принципов и организационных форм всех задействованных подпроцессов должны быть найдены и сформированы комбинированные решения, которые наилучшим образом соответствуют профилям требований компонентов, модулей и классов компонентов [29]. В этой статье термин «класс компонентов» используется для (отдельных) компонентов, которые попадают в одну категорию с конструктивным и / или технологическим сходством, что позволяет одинаково обращаться с этими компонентами в процессе производства.

3. Профили требований для классов компонентов в дифференцированных типах процессов

Далее подробно рассматриваются классификации и профили требований на микроорганизационных уровнях. Однако компания должна иметь гораздо более широкую (контекстуальную) конкурентную стратегию (например, [30, 31]), из которой затем выводятся последующие операционные решения. Для целей данной статьи производственная программа является отправной точкой для определения решаемых задач и разделения задач.Различные типы клиентов определяют свои конкретные потребности и запросы. Это приводит к (а) разнородным по сравнению с однородными программами продаж и производства и (б) разнородным по сравнению с единообразными типами продуктов с различными объемами производства, которые также могут включать в себя сильную ориентацию на клиента в отличие от «расстояния до клиента».

3.1. Функции для характеристик типа процесса

Профиль требований, в частности, устанавливается с помощью ориентированных на результат функций, начиная с продуктов, которые должны быть получены, и производственных программ, за которыми затем следует процесс производства и закупок [32].Из ориентированных на выход функций профиля требований выводятся характеристики, ориентированные на пропускную способность и ввод. Однако следует отметить, что отдельные признаки могут быть отнесены к нескольким областям макроструктуры. Обзор соответствующих функций и их характеристик дает морфологическую рамку на рисунке 2.


Центральным элементом функций и их характеристик, которые определяют требования организационно предусмотренных производственных задач производственных процессов, является производственный тип [29], который также тесно связан с другими функциями.

Тип производства выделяет количественный аспект идентичных продуктов производственной программы, а также разнообразие вариантов предлагаемых основных продуктов. Это приводит к однородным (один продукт, с большим количеством и большим разнообразием вариантов) по сравнению с разнородными производственными программами (много разных типов продуктов с разными количествами для разных типов продуктов с количеством вплоть до одного, а также очень ограниченное разнообразие вариантов. ).В связи с этим проводится экспертиза предполагаемого готового продукта.

В зависимости от количества идентичных первичных продуктов необходимо рассматривать две категории: (а) индивидуальное и мелкосерийное производство разнородных программ и (б) серийное и массовое производство однородных программ. Первая категория (индивидуальное производство, мелкосерийное производство) относится в основном к индивидуализированным продуктам (которые в основном определяются конфигурацией клиента и заказываются соответственно), которые производятся в очень небольших количествах, тогда как категория (b) относится к серийному производству с обоими большими партиями. и отличное разнообразие вариантов, которое затем обеспечивает индивидуализированные для потребителя продукты (покупатель выбирает из возможных вариантов, которые предоставляет производитель) [29].

Третья категория (типовое производство) относится к большим партиям стандартных продуктов с анонимным потребителем и очень ограниченным разнообразием вариантов. Производитель предоставляет базовые продукты, которые практически идентичны с точки зрения конструкции и технологии, с использованием лишь очень небольшого количества вариантов продукта, таких как цвет или материалы. Заказчик не участвует в формировании вариантов и производстве. Он выбирает свой вариант продукта покупкой (например, на розничном рынке).

При массовом производстве (четвертая категория) большие количества стандартных продуктов, не зависящих от имени потребителя, производятся без каких-либо изменений.

В принципе, вышесказанное говорит о необходимости иметь гибких и / или непрерывных производственных процессов, которые должны выполняться производственной организацией.

Тип производства тесно связан с двумя другими важными характеристиками, влияющими на производственный процесс и его организацию, а именно: (а) тип размещения заказа и (б) уровень стандартизации продукта .

Обе функции учитывают точку зрения конкретного клиента в соответствующие соображения.Уровни стандартизации взаимозависимы с градациями конкретных требований клиентов, начиная от полностью стандартизированных продуктов до индивидуально настроенных продуктов, что в то же время также влияет на вопросы разнообразия вариантов продукта.

Тип размещения заказа зависит от контрактного производства на одном конце и складского производства на другом. Контрактное производство запускается отдельными клиентами с их индивидуально настроенной продукцией [29]. Эти изделия обычно реализуются в индивидуальном производстве, в исключительных случаях также в мелкосерийном производстве.Складское производство включает в себя большие партии продуктов, в основном анонимных клиентов, с ограниченным разнообразием вариантов (производство типов) или без вариантов (массовое производство).

Подходы к индивидуализации клиентов в серийном производстве часто включают элементы процессов, анонимных и индивидуализированных для клиентов, в производственный процесс и, таким образом, сочетают гибкость и непрерывность [29]. Индивидуализация клиентом производственных программ с небольшими партиями закладывает основу для специальной организации процесса, обеспечивающей гибкость, в то время как в отличие от этой клиентской анонимности программ с большими объемами каждого типа продукта требуется организационная структура процессов, которая в первую очередь направлена ​​на обеспечение непрерывности.

Повышенные уровни индивидуализации продукта увеличивают количество вариантов в однородных производственных программах и сокращают количество продуктов в разнородных производственных программах в сторону индивидуального производства. В отличие от этого, производство стандартных продуктов с анонимными потребителями позволяет увеличивать объемы в направлении типового или массового производства.

И снова, применительно к обеим вышеупомянутым функциям, готовый продукт является ключевым эталоном. Тип производства, тип размещения заказа и уровень стандартизации определяют не только количество, но и разнообразие вариантов готовой продукции.

Четвертая особенность — это структура продукта . Эта перспектива переносит акцент с готового продукта (первичное требование) на отдельные компоненты и модули продукта (вторичное требование). Он определяет разнообразие и количество компонентов, содержащихся в продукте производственной программы, и, таким образом, определяет сложность продукта. Совокупность всех компонентов продукта с в основном идентичными конструктивными и / или технологическими и организационными требованиями в процессе производства компонентов (например,g., требуемые методы производства, последовательность технологической обработки, требования к мощности для каждой рабочей станции и поток компонентов) создают основу для установления конкретных классов компонентов и разделения задач.

Независимо от количества и разнообразия готовой продукции классы компонентов вторичного требования в конечном итоге определяют конкретные профили требований организационных подпроцессов.

Для решения проблем, связанных с задачами классов компонентов, основные процессы упорядочены в иерархическом порядке с возрастающим уровнем детализации.При этом основные процессы анализируются и делятся на подпроцессы, операции и этапы процесса [4]. Каждый класс компонентов имеет свой собственный профиль требований, который формирует основу для технической специализации и разработки профилей организационных способностей для каждой подобласти производства.

Требования к организационной структуре подпроцессов компонентов в пределах одного и того же класса обычно идентичны. Для классов компонентов с дифференцированными профилями требований должны быть спроектированы и организованы различные подпроцессы.Это применимо только к тем классам компонентов, которые обеспечивают высокий уровень использования мощности этих подпроцессов. Классы компонентов без собственных подпроцессов должны создаваться внутри подпроцессов, которые были созданы для других классов компонентов. Это приводит к особым требованиям в отношении гибкости и производительности таких подпроцессов.

Пятая характеристика, коэффициент внешних закупок компонентов продукта , выводится из структуры продукта. Эта функция влияет на организационную структуру с точки зрения преемственности и / или гибкости.

Производитель должен решить, какие программные компоненты / модули производятся внутри компании («производить») или закупаются у третьей стороны («покупать»). Если мыслить в терминах континуума между полюсами «производить» и «покупать», склонность к «производить» приведет к увеличению производства (большего) разнообразия компонентов и сосредоточению внимания на гибкости. Тенденция к «покупке» снизит сложность и «глубину изготовления», а также снизит разнообразие компонентов. Это дает компании возможность сосредоточиться на основных сферах деятельности и согласовать свои производственные процессы, чтобы удовлетворить растущие требования к непрерывности за счет сокращения глубины производства.

3.2. Профили требований для типов процессов

Все обсуждаемые характеристики и характеристики определяют количество и разнообразие вариантов производственных программ [28], и они требуют разработки процессов, которые в конечном итоге, если довести их до крайности, приводят к необходимости выбирать между непрерывность и гибкость . Эффективные производственные решения должны учитывать это в организационной структуре подпроцессов.

Каждая функция имеет отличительные характеристики.Это показывает объем и разнообразие требований к организационному процессу разработки производственной программы. На рисунке 3 представлена ​​общая структура профилей требований, основанная на этих функциях и их основных связях. Специфические профили требований могут быть сгенерированы из различных комбинаций характеристик функций.


Особенности типов процессов — тип производства, тип размещения заказа и уровень стандартизации продукции — приводят к требованиям к организации производства.Как видно из нашей модели, эти функции относятся к основным требованиям (с точки зрения готовой продукции), но они особенно заметны по количеству, разнообразию вариантов и ориентации на клиента.

Структура продукта, а также соотношение сторонних закупок компонентов продукта — это особенности, приводящие к требованиям к производственной организации, которые изначально определяются вторичными требованиями (то есть с точки зрения компонентов и модулей). Затем эти функции указывают на компоненты и их классы компонентов.

Характеристики типов процессов, требуемые для организации производства, направлены на (i) конструктивное и / или технологическое сходство составных частей, (ii) необходимые методы изготовления, (iii) направление производственного потока в связи с технологической последовательностью обработки а также (iv) требуемая мощность и соответствующий коэффициент использования.

Производственные программы (и их требования) с характеристиками вышеупомянутых функций в конечном итоге нацелены на организационные решения, центр тяжести которых находится в непрерывных или гибких производственных условиях.Реализация таких производственных настроек должна основываться на организационных принципах и формах, имеющих соответствующие профили способностей.

3.3. Комбинации функций и соответствующие типы процессов

Различные комбинации функций и характеристик функций приводят к идентификации теоретически и практически соответствующих типов процессов. Кроме того, исключение практически несущественных или неприемлемых комбинаций имеет решающее значение для формирования типов процессов. На рисунке 2 показаны основные механизмы.

Для создания типов процессов используются комбинации признаков, характерные для малых и средних предприятий (МСБ). Это основано на выявленных взаимозависимостях выбранных функций. Количество комбинаций () получается из = количество возможных характеристик для каждой функции и = количество функций [33].

Свойства и характеристики были взяты из исследовательского проекта, в котором приняли участие 60 компаний металлообрабатывающей промышленности в Мекленбурге-Западной Померании [34].Соответствующая матрица взаимозависимостей [14] представлена ​​в таблице 1.

9110 9103 9110 9103 Уровень стандартизации продукции

Структура продукции Тип размещения заказа Тип производства Отношение внешних закупок
MCP MSP MPP CoP MiP WaP IP SP MP EPI8 9103 CIP X X X X X X X X X X X X X X
CAP SV X X X X X X X X X
CAP WV X X X X X X
Состав продукции МКП X X X X X X X X
X X X X X X X X
MPP — X X X X X X

Тип размещения заказа CoP X X X X X
MiP X X X X X
WaP X X X X

Тип производства IP X
SP X X X X МП X X

CIP: индивидуальные продукты для клиентов; CAP SV : стандартные продукты для анонимных клиентов с вариантами для конкретных поставщиков; CAP WV : стандартные продукты, анонимные заказчиком, без вариантов; ЧЦЗ: индивидуализированные продукты; EPI: внешние закупки незначительны; EPL: внешние закупки в ограниченном масштабе; EPM: преимущественно внешние закупки; МКП: составные сложные изделия; MPP: второстепенные продукты; MSP: простые изделия, состоящие из нескольких частей; CoP: контрактное производство; MiP: смешанное производство; WaP: складское производство; ИП: индивидуальное производство; МП: массовое производство; СП: серийное производство; X: комбинация теоретически значима / практически актуальна.

Чтобы объединить большое количество результирующих базовых случаев с типами процессов, подходящими для организационных целей, требуется кластерный анализ. Для кластеризации признаков с номинальным масштабом, определенных, как показано в морфологическом поле (см. Рисунок 2), иерархический агломеративный подход (метод Уорда) кажется особенно подходящим (см. [14] и приложение 2 в [14]). Этот метод позволяет отфильтровать однородные, но отличительные группы. Впоследствии такие определенные группы приводят к определенным требованиям к конфигурации производственной организации.

В результате были идентифицированы четыре типичных варианта комбинирования, которые называются типами процессов [14, 35]. Каждый тип процесса имеет свой профиль требований (см. Рисунок 4). Другой подход с такими же результатами можно найти в «PPS-модели Ахенера» [36].


Исследования, связанные с металлообрабатывающей промышленностью в Мекленбурге-Передней Померании [34] показали, что на малых и средних предприятиях (МСП) процесс 1 (82% [14]) преимущественно представлен по сравнению с типом 2. –4 (по 6%).

Морфологическое окно показывает, что смещение характеристик объединенных признаков в сторону правой части поля приводит к категоризации от типа процесса 1 к типам процессов 2–4.

3.4. Организация производства и типы процессов

Можно вывести следующие корреляции между четырьмя типами процессов и организацией производства. (I) Признаки, которые определяют профиль требований для типа процесса 1, относятся к небольшому количеству идентичных продуктов (индивидуальное производство) с большим разнообразием вариантов и индивидуальностью клиентов, которая должна быть обеспечена очень гибкими производственными процессами.Можно ожидать, что не только загрузка производственных мощностей сильно варьируется, но и элементы классов компонентов могут нуждаться в различных методах производства в различной технологической последовательности обработки [22, 37–41]. (Ii) Характеристики, которые определяют профиль требований Тип процесса 2 — это небольшие партии идентичных продуктов (серийное производство) с относительно большим разнообразием вариантов и четкой индивидуализацией клиентов. Это должно привести к гибкому проектированию производственного процесса, хотя оно может включать в некоторой степени и элементы непрерывного производственного процесса, в то время как уровни использования производственных мощностей колеблются.Могут потребоваться различные методы производства вместе с изменяющейся технологической последовательностью обработки [22, 37, 42, 43]. (Iii) Характеристики, которые определяют профиль требований для процесса типа 3, относятся к большим партиям идентичных продуктов (тип production) с относительно небольшим и анонимным потребителем разнообразием вариантов в основном непрерывном производственном процессе. Загрузка производственных мощностей относительно постоянна. Компоненты внутри классов компонентов обычно требуют идентичных методов производства в той же технологической последовательности обработки, где отдельные рабочие места могут быть исключены (пропуская отдельные рабочие места) [22, 37, 38, 41–43].(iv) Характеристики, которые определяют профиль требований для типа процесса 4, — это очень большие количества идентичных продуктов (массовое производство) с небольшим разнообразием вариантов, анонимным потребителем, в непрерывном производственном процессе. Загрузка производственных мощностей в основном постоянна. Компоненты внутри классов компонентов требуют идентичных методов производства в той же технологической последовательности обработки, проходящей через все рабочие места по мере необходимости (без пропуска отдельных рабочих мест) [22, 37–43].

Описанное выше влияние типов процессов и организации производства дополнительно проиллюстрировано на Рисунке 5.


Положение типов процессов на приведенной выше диаграмме указывает на их требования к организации производства. Далее возникает вопрос: как требования гибкости или непрерывности типов процессов могут быть согласованы с соответствующими потребностями с точки зрения количества и разнообразия вариантов.

Предполагаемые категории последовательностей технологической обработки являются связующим звеном между профилями требований классов компонентов в рамках выбранных типов процессов, с одной стороны, и организацией производства в рамках соответствующих подпроцессов, с другой.Последовательность технологической обработки ориентирована на задачи и определяет последовательное расположение производственной линии с ее пространственно расположенными рабочими местами и персоналом.

Что касается фактора гибкости (типов продуктов), конфигурация различных технологических последовательностей обработки является требованием критической важности. В рамках этого подхода каждая производственная задача (производственная партия или компоненты для каждого класса компонентов) выполняется индивидуальным «курсом» через пространственно расположенные стационарные активы и рабочую силу.Однако единственным решающим и объединяющим критерием является не «ход» производственной задачи как таковой, а производственные методы, необходимые для всех производственных задач.

Если говорить о преемственности, важно создание идентичных технологических последовательностей обработки. Производственные заказы проходят через организованные стационарные активы и рабочую силу одинаковыми «путями» (независимо от того, нужны ли все стационарные активы вдоль производственной линии в каком-либо одном производственном процессе или нет).Комплексный подход требует объединения одновременной реализации двух критериев: (а) направление производственного потока и (б) методы производства.

В результате этих выводов и вопроса о сочетании характеристик характеристик типов процессов в морфологическом блоке (см. Рисунок 4) считается, что конкретные требования для производственной организации могут быть определены только после того, как классы компонентов были определены. определенный. Типы классов компонентов, связанных с процессами, определяются следующими особенностями (см. Таблицу 2).

103103272373

Характеристики Тип процесса 1 Тип процесса 2 Тип процесса 3 Тип процесса 4

910 компонентов на партию Маленький Высокий Очень высокий

Вариантное разнообразие Высокое Относительно высокое Относительно небольшое Малое 7
Индивидуальный заказчик Анонимный заказчик Анонимный заказчик

Технологическое сходство компонентов Высокое Высокое Высокое
6363
Конструктивное сходство компонентов Ограничительное Ограничительное Высокое Идентичные компоненты

Необходимые методы производства103 Различные методы производства 9110 Ограниченное количество Разнообразие 9110 различных методов производства 9110 все идентичные методы производства Идентичные методы производства

Направление производственного потока Различное Различное Идентичное Идентичное
Варьируется Идентично с пропуском Идентично без пропуска

Требуемая мощность компонентов на рабочий цикл 911 03 Сильно колеблющийся Сильно колеблющийся Сильно постоянный Постоянный

Загрузка производственных мощностей Сильно колеблющийся Постоянно высокий Постоянно высокий Постоянный Высокий Гибкость / непрерывность Сначала потребность в гибкости, затем потребность в непрерывности Сначала потребность в гибкости, затем потребность в непрерывности Сначала потребность в непрерывности, затем потребность в гибкости Сначала потребность в непрерывности, затем потребность в гибкости

С точки зрения организации производства эффективное производство обусловлено в основном двумя факторами: (а) использованием дифференцированных технологических требований типов процессов и классов их компонентов и (б) применение конкретных — и скоординированных — пространственных и временных организационных принципов в любой требуемой комбинации.Это в равной степени относится как к организации основных производственных процессов, так и к организации служб поддержки производства.

4. Профили способностей организационных принципов и форм — теоретический анализ

В этой главе объясняется (теоретическая) актуальность организационных принципов и организационных форм основного производственного процесса «производство компонентов» и его транспортных процессов вместе с профилями их способностей. . Кроме того, будет объяснено, как дифференцированные комбинации организационных принципов приводят к соответствующим организационным формам.Затем это приведет к (теоретически) организационным концепциям с различными профилями способностей для различных профилей требований соответствующих типов процессов.

4.1. Организация основного производственного процесса «Производство компонентов»

Организация основного производственного процесса «Производство компонентов» определяется пространственными, временными и техническими организационными принципами и организационными формами [22, 44, 45].

4.1.1. Принцип пространственной организации производства компонентов

Принцип пространственной организации производства компонентов определяет пространственное расположение рабочих мест (активов) в производственном процессе [46].Мы отличаем принцип магазина от принципа продукта с помощью группового принципа, последовательного принципа и принципа одного пользователя как пространственных организационных принципов [22, 47].

В следующих параграфах объясняются пространственные организационные принципы и их взаимосвязанные профили возможностей. (I) Принцип цеха (процедурный принцип) характеризуется тем, что все активы, принадлежащие одному производственному методу, пространственно объединены в одном цехе. Он идеально подходит для изготовления множества сложных продуктов по индивидуальному заказу, которые производятся небольшими партиями, но с большим разнообразием вариантов при индивидуальном производстве или мелкосерийном производстве с относительно небольшими внешними закупками компонентов.Контрактное производство составляет основу данного вида производства. Принцип цеха тесно связан с изменяющейся технологической последовательностью обработки, которая обеспечивает высокую гибкость в отношении типов продуктов. (Ii) Принцип группы можно рассматривать как переходную форму или переход от принципа цеха к принципу продукта. Активы различных технологий производства сосредоточены локально. Конкретное расположение зависит от производственного процесса для классов компонентов. По сравнению с принципом магазина можно наблюдать значительное сокращение разнообразия вариантов вместе с увеличением количества идентичных продуктов.Соответствующий тип размещения заказа работает на основе договорных и / или складских производственных настроек. Групповой принцип способствует высокой гибкости за счет различных технологических последовательностей обработки. (Iii) Принцип серийного производства характеризуется тем, что все активы, необходимые для производства небольшого ассортимента компонентов, пространственно централизованы и расположены таким образом, что производственные операции, необходимые для всех компонентов, выполняются в идентичной повторяющейся производственной последовательности.Применение этого принципа предопределено для стандартных продуктов без вариантов, соответственно, с вариантами продукта, зависящими от поставщика, которые классифицируются как несколько простых или несколько сложных продуктов. Такие продукты производятся в больших количествах посредством типового или массового производства. Тип размещения заказа тяготеет к складскому производству с существенными внешними закупками комплектующих. Профиль требований тесно связан с идентичной технологической последовательностью обработки производственных задач, которые могут выполняться с пропуском рабочих станций или без них.Высокая степень непрерывности имеет приоритет над явной гибкостью. (Iv) Однопользовательский принцип обеспечивает высокую непрерывность, а также явную гибкость. Его ограничение заключается в технической возможности объединить различные производственные методы на одном рабочем месте. В ожидании вариантов интеграции возможных методов производства может применяться как идентичная, так и / или изменяющаяся технологическая последовательность обработки.

4.1.2. Временной принцип организации производства компонентов

Временной принцип организации производства компонентов определяет систему физических движений компонентов в серийном производстве во время производственного процесса (см. [48]).Далее это определяется конфигурацией технологического цикла. Следует различать временные организационные принципы с передачей компонентов и без них.

Поток компонентов (переходящий по компонентам) может быть представлен в виде последовательной параллельной или комбинированной последовательности [22, 46, 47].

Следующие параграфы описывают временные принципы и взаимосвязанные профили способностей, поскольку они относятся к созданию организационных форм. (I) В серийных последовательностях полных партий транспортируются по изменяющейся технологической последовательности обработки от одной рабочей станции к другой после завершения.Компоненты лота имеют конструктивное и / или технологическое сходство. Комбинированные компоненты, составляющие партию, относятся к разным готовым продуктам, которые должны производиться в небольших количествах при контрактном производстве. У каждой партии есть свой конкретный маршрут через настройки рабочих мест организационной единицы. Направление производственного потока каждой партии разное. Эта процедура соответствует потребности в гибкости типов продуктов. За счет перемещения полных партий по производственной линии сокращается количество разовых транспортных операций между рабочими станциями.Протяженность транспортных маршрутов, естественно, зависит от пространственного принципа организации, в котором реализованы варианты проезда компонентов: при применении принципа магазина необходимы более длинные маршруты. Напротив, возможны более короткие маршруты при применении группового принципа. Задержки производственного процесса компонентов, которые прошли одну рабочую станцию, могут происходить (время простоя) до тех пор, пока следующая рабочая станция не будет готова принять компонент, соответственно, пока не начнется транспортировка.Обработка компонентов на каждом рабочем месте осуществляется без перебоев. Последовательное развитие и принципы цеха и группы тесно связаны и показывают взаимозависимости. (Ii) В параллельных последовательностях обычно отдельные компоненты производственной партии проходят через конфигурацию производственной линии, что по сравнению с последовательной последовательностью сокращает продолжительность технологической обработки. цикл (и, следовательно, ожидаемое время обработки). Конструкция компонентов продукта как таковая и инженерная последовательность компонентов продукта конкретной партии остаются идентичными.Отдельные компоненты продукта находятся в одних и тех же готовых продуктах и ​​производятся в больших количествах. Обычно можно предположить складское производство. Последовательность технологической обработки и направление производственного потока одинаковы для всех компонентов одной партии. Таким образом, параллельная последовательность операций отвечает прежде всего требованию непрерывности процесса. Если возможно, по крайней мере, почти одинаковое время обработки на рабочем месте, можно реализовать отдельные операции по транспортировке компонентов каждой партии.Если время обработки на рабочих местах различается, компоненты продукта в основном необходимо перемещать дальше через конфигурацию производственной линии в отдельных участках. Разница в продолжительности обработки по сравнению с последовательными рабочими циклами может привести к сбоям в производстве (простои и время ожидания). Параллельная прогрессия и последовательный принцип тесно связаны и демонстрируют взаимозависимости. (Iii) Комбинированные прогрессии (также называемые «гибридными конфигурациями» [49]) состоят из элементов последовательной и параллельной прогрессии.Их можно использовать для аналогичных конфигураций при параллельной прогрессии. При планировании предполагается, что продолжительность обработки существенно различается. Поэтому транспортировка компонентов продукта осуществляется транспортными партиями разных размеров. В таких конфигурациях предпочтительны идентичные технологические последовательности обработки, так как это позволяет пропускать рабочие места (которые не нужны для конкретной партии). Простоев и простоев на рабочих местах можно избежать, но простои неизбежны. Комбинированные прогрессии тесно связаны и взаимосвязаны с последовательным принципом.(iv) Принцип без передачи компонентов связан с принципом одного пользователя. По этому принципу может обрабатываться любой тип производственного компонента, при условии соответствующей технической возможности и интегрированных методов производства. По этому принципу можно обрабатывать любой компонент продукта.

4.1.3. Классические и современные организационные формы производства компонентов

Классическая организационная форма производства компонентов состоит из комбинации пространственных и временных организационных принципов (см. Рисунок 6) [22, 46].Они делятся на первичные и производные (также возможные) организационные формы и те, которые не имеют теоретического и практического значения. Производные организационные формы должны использоваться только в исключительных случаях корпоративной практики. Ожидается, что по сравнению с первичными организационными формами они реализуют значительно худшие экономические результаты.


В этом документе рассматриваются основные организационные формы. В целом организационные формы проявляют особые способности с точки зрения гибкости и преемственности.Соответствующие соотношения представлены на Рисунке 7.


Современные организационные формы добавляют технические организационные принципы производства компонентов к объединенным пространственным и временным организационным принципам. Такие организационные формы основаны на классических организационных формах производства компонентов с комплексными техническими мероприятиями на различных уровнях сложности [48] с точки зрения механизации и автоматизации инженерных подсистем в инженерной системе [22], которая распространяется на и включает обработку, системы транспортировки, хранения и обработки [28].

В Разделе 3 этой статьи были объяснены и помещены в контекст пять функций и характеристик свойств типов процессов. Чтобы дополнительно поддержать выбор технических организационных принципов для предполагаемой организационной структуры, три дополнительных характеристики процесса необходимо сопоставить с вышеупомянутыми пятью. Эти три характеристики: (i) уровни квалификации сотрудников, (ii) степень автоматизации производственных процессов [50], (iii) степень специализации активов [24].

Сложные производственные задачи определяются постоянно меняющимися и разнообразными рабочими операциями в разнородных производственных программах со значительными элементами гибкости. С точки зрения автоматизации процессов они требуют ручных и / или механизированных производственных процессов, которые выполняются высококвалифицированными сотрудниками, работающими на универсальном оборудовании.

Однородные производственные программы с постоянным повторением почти идентичных рабочих операций и большими объемами выпуска позволяют использовать менее квалифицированный персонал и машины с высокой специализацией.Такая рабочая сила должна выполнять только ограниченное количество конкретных рабочих операций, по крайней мере, частично или даже в полностью автоматизированных производственных процессах.

Идеальное классическое организационное решение должно охватывать профили требований и технические решения, связанные с типом процесса, на соответствующем уровне прикладной технологической сложности. В этом отношении выбор организационного решения будет зависеть от предполагаемых производственных задач (количество, разнообразие вариантов) и, как следствие, результирующих последствий с точки зрения гибкости и непрерывности производственного процесса [22].Различные возможности автоматизации, показанные на Рисунке 8, дополнительно иллюстрируют соответствующие корреляции.


Ключевой отличительной чертой современных организационных форм производства компонентов является их способность обеспечивать гибкость и непрерывность производственного процесса. На гибкость и непрерывность влияют (а) автоматизация рабочих операций и (б) техническая реализация комплексного производства компонентов. Современные организационные формы, основанные на технологиях, способны разрешить конфликт между непрерывностью и гибкостью.

Обзор литературы показывает обширные дискуссии относительно гибкости и непрерывности производственных процессов. Под термином «гибкая автоматизация» (например, [51–57]) предпочтение отдается относительно одинаковой ориентации на обе характеристики процесса. Конкретные настройки производственной организации важны для (более) гибкого или непрерывного производственного потока. Профиль требований соответствующего типа процесса определяет, какие организационные принципы и формы должны использоваться в максимально возможной степени в соответствии с соответствующими профилями способностей.

Благодаря своим специфическим свойствам и характеристикам (см. Рисунок 2), тип процесса 1 преимущественно поддерживает гибкость, а тип процесса 4 поддерживает непрерывность. Улучшения непрерывности обычно приводят к снижению гибкости, а — наоборот . Об этом свидетельствуют процессы 2-го и 3-го типов.

Процесс типа 2 можно рассматривать как усовершенствование процесса типа 1. Его гибкость снижается из-за ограниченного числа производственных методов, которые включают производство меньшего количества классов компонентов, по сравнению с процессом типа 1.Его непрерывность увеличивается за счет сокращения задержек производственного процесса, вызванных пространственной близостью машин и рабочих мест.

Процесс типа 3 можно рассматривать как предшественник процесса типа 4 и его организацию. Его непрерывность снижается в результате сокращения производственной последовательности. Это сокращение вызвано необходимостью охвата более широкого спектра продуктов и вариантов, что приводит к необходимости пропускать рабочие места в аналогичной технологической последовательности обработки.Однако в то же время качественная гибкость увеличивается с появлением большего количества вариантов и вариантов продукта.

Требование (большей) гибкости производственных процессов обычно подразумевает, что рабочая сила требует более широкого профиля квалификации с определенными наборами навыков и возможностей. Непрерывность производственных процессов обычно приводит к повышению уровня специализированной механизации / автоматизации производственных систем. Чрезвычайно высокий уровень гибкости приводит к низкому уровню согласованности, а — наоборот .Комбинированные организационные решения, содержащие компоненты значительной гибкости и непрерывности в одном контексте, приведут к ситуации, когда оба этих параметра будут далеки от возможного оптимума. Современные, адаптированные к организационным формам, выигрывают от конкретного выбора технических организационных принципов, оптимизируя тем самым гибкость и непрерывность процесса в соответствии с конкретными стратегическими, техническими и операционными требованиями.

В контексте интегрированных производственных методов непрерывное цеховое производство (CSM), гибкие производственные системы (FMS) и обрабатывающий центр (MC) способствуют высокой гибкости, но по сравнению с непрерывными производственными линиями они, естественно, менее эффективны с учетом характеристик непрерывности [22].Специализированное производство секционных объектов и цеховое производство составляют основу современных организационных форм «непрерывного цехового производства» и «гибких производственных систем», которые являются очень гибкими, хотя и ограниченными в отношении непрерывности. Гибкие непрерывные производственные линии (FCPL), которые в первую очередь ориентированы на гибкость количества и меньше ориентированы на гибкость типа продукта, имеют свою сильную сторону в непрерывности. Неэластичные непрерывные производственные линии (ICPL) обладают высочайшей степенью непрерывности с небольшой количественной гибкостью и незначительной гибкостью в типах продукции (см. Рисунок 9).


Традиционно такие проблемы обсуждаются под термином «Выделенные производственные линии» (DML) [13] или «Выделенная производственная система» (DMS) [20], но соответствующие обсуждения, похоже, не включают — или, по крайней мере, недостаточно ясно в отношении — соображений, вращающихся вокруг комбинаций пространственных, временных и технических организационных принципов, как они были описаны выше. Только это позволяет применять более дифференцированные подходы к оптимальным организационным решениям и их последующее практическое применение с точки зрения необходимого оборудования и программного обеспечения для обеспечения эффективных и действенных производственных мощностей и гибкости (например,г., [58]). Равным образом, разработка «Гибких производственных систем» (FMS), [59] «Реконфигурируемых производственных систем» (RMS) [20, 60, 61] и Agile Manufacturing Systems (AMS) [62] или дальнейших вариаций таких систем ( например, «Системы производства сотовой связи» (CMS), [63]) должны с самого начала основываться на определенных основных организационных принципах и опираться на них.

Понимание теории организационных форм производства компонентов может помочь в принятии решений, связанных с процессами и профилями требований.

4.2. Организация службы производственной поддержки «Внутренний транспорт»

Услуги производственной поддержки жизненно важны для основных производственных операций и связанных с ними управленческих функций управления и контроля [4], например, для обслуживания и сохранения производственных активов. Более подробную информацию об услугах можно найти в [64–73]. Дополнительную информацию, относящуюся к промышленным услугам , можно получить из источников [74–90].

Внутренняя производственная логистика также является важной службой производственной поддержки производственного процесса.Интерфейсы существуют между (а) логистикой закупок и складом поступающих товаров и (б) складом конечной продукции и логистикой распределения. Ключевыми компонентами внутренней логистики являются внутреннее хранение и внутренняя транспортировка (также называемая системой обработки материалов (MHS), [91, 92]).

Для целей данной статьи внутренний транспорт реализует пространственную трансформацию элементарных факторов производства в производственном процессе [23, 48]. Центральное место в этом вопросе занимает сырье или используемый рабочий элемент (если предполагаются стационарные потенциальные факторы производства).В производственных системах с разделением труда физическое перемещение элементарного фактора «материала» от рабочего места к рабочему месту по своей природе является важной службой поддержки производства, организованной в соответствии с технологической последовательностью обработки.

Услуги по поддержке производства можно охарактеризовать как дополнительные нематериальные производственные предложения промышленных компаний, которые позиционируют себя в непосредственной близости от производства. Такие услуги можно рассматривать как вспомогательные средства для основных производственных процессов.Они способствуют высокой производительности за счет эффективного и действенного производственного процесса. Услуги по поддержке производства могут быть систематизированы в соответствии с (а) их соответствующими операционными областями, в которых они функционируют; (б) их организационная связь с соответствующими производственными факторами; и (c) их особая близость к производству (см. также [64, 93, 94]).

В развитие одной из ключевых тем данной статьи, а именно, организации основного производственного процесса «изготовление компонентов» и организации службы поддержки производства «внутренний транспорт», сформулированы следующие основные соображения и контекстуальные вопросы.

Организация в целом, которая, конечно, также включает организацию производственных процессов, является задачей и результатом организации диспозитивных факторов производства и, по этой причине, службы поддержки производства. Это включает ориентированный на задачу дизайн пространственных и временных организационных принципов, применяемых в основных производственных процессах / подпроцессах. Цель состоит в том, чтобы настроить ноу-хау организации (профили способностей) на профили требований производственных программ, что затем приведет к созданию соответствующей компоновки предприятия.Основываясь на таких фундаментальных размышлениях (среди многих других), в конечном итоге может быть разработан соответствующий заводской макет, который в очень продвинутом формате был подробно исследован Виндалом и др. на примере компании Modine Wackersdorf GmbH, получившей награду «лучшая сборка» в Германии в 2006 г. [95, 96].

Внутренний транспорт — это элементарная услуга поддержки производства, ориентированная на факторы производства. Он косвенно способствует увеличению добавленной стоимости основных производственных процессов, для которых он является обязательным предварительным условием (как также утверждали Читтратанават и Ноубл [97], хотя и с другим акцентом).Организация внутреннего транспорта является службой поддержки производства с двух сторон — как с точки зрения организации, так и с точки зрения транспорта как такового. Он включает в себя разработку пространственных и временных организационных принципов и организационных форм внутреннего транспорта, которые имеют место в организационных формах основных производственных процессов, включая перемещение на временное хранение и обратно. В нашей модели управление материальными потоками и логистика выступают в качестве поставщика таких услуг по поддержке производства.Спрос на такие услуги определяется владельцем процесса или внутренним заказчиком. В этом контексте рабочий элемент (компонент, модуль или материал) можно рассматривать как внешний фактор.

Ниже рассмотрены варианты организационной структуры внутреннего транспорта. Как указывалось ранее, организационные формы внутреннего транспорта, а также классические организационные формы производства компонентов должны основываться на пространственных и временных организационных принципах. Их различные комбинации открывают различные варианты организации, требующие дальнейшего изучения.

4.2.1. Принцип пространственной организации внутреннего транспорта

Применяемый принцип пространственной организации внутреннего транспорта определяет направление внутреннего транспорта. Далее это определяется конкретным маршрутом по точкам доставки. Мы различаем направленный и ненаправленный транспорт. В этом контексте производственные задачи служат справочным материалом для таких замечаний, связанных с транспортом.

С пространственной точки зрения имеет смысл различать перевозки с фиксированными или различными точками доставки с фиксированной или изменяющейся маршрутизацией, соответственно.Если маршрут фиксирован, (фиксированные) точки доставки передаются производственными задачами в идентичной последовательности. Необходимо установить специальные маршрутные соединения между точками доставки. При изменении маршрутов прохождение пунктов доставки осуществляется индивидуальной схемой транспортных процессов в различной последовательности. Необходимо установить гибкие маршрутные соединения между точками доставки [23]. Несмотря на то, что комбинации возможных вариантов маршрутизации и точек доставки приводят к четырем потенциальным взаимосвязям принципов пространственной связи для внутреннего транспорта, остаются только три принципа пространственной связи, поскольку логически группирование различных точек маршрутизации и фиксированных точек доставки не имеет значения.

Вместе с этими принципами пространственной связи и лежащими в их основе характеристиками пространственные организационные принципы внутреннего транспорта также обращаются к директивному или недирективному характеру транспортного решения. На рисунке 10 показано, как эти аспекты взаимосвязаны.


Варианты организационного дизайна, которые основаны на принципах пространственной организации внутреннего транспорта в связи с соответствующими профилями способностей, можно обобщить следующим образом [23].(i) Принцип ненаправленного пространственного транспорта (NTP) применяется, когда производственные задачи включают в себя различные точки доставки (рабочие станции) в конкретной задаче и меняющуюся маршрутизацию без общего направления маршрутизации. Как правило, на производственной площадке имеется ограниченное количество точек доставки по транспортной маршрутизации конкретной задачи. Это типично для разнородных производственных программ. (Ii) Принцип пространственной транспортировки (VTP) , регулируемый в направлении , применяется в условиях, когда производственные задачи выполняются в фиксированных точках доставки транспортной системы, но с изменяющимся маршрутом в соответствии с требованиями соответствующий отдельный этап производства и без общего направления маршрута.Обычно точки доставки транспортной системы расположены на производственной площадке и вдоль конкретных транспортных маршрутов производственных задач. (Iii) Объектно-специализированные пространственные организационные принципы производства компонентов основаны на однородных производственных программах с большим количеством идентичных продуктов. Такие условия предназначены также для применения принципов прямого (DTP) и сцепленного транспорта (CTP) . Обычно такая же технологическая последовательность обработки без пропуска рабочих мест происходит в принципе каскадного транспорта.При применении принципа прямой транспортировки возможны разное время обработки и идентичные технологические последовательности обработки. Однако пропуск рабочих мест остается возможным.

4.2.2. Временной организационный принцип внутреннего транспорта

Временной организационный принцип внутреннего транспорта определяет метод и время перемещения предметов от рабочего места к рабочему месту в производственном процессе. К этому относится соответствующий кардинальный вариант временного транспортного процесса [23].В соответствии с временными организационными принципами основных производственных процессов, внутренний транспортный процесс связывает связанные производственные этапы в рамках выбранной схемы разделения труда. Таким образом, временные организационные принципы производства компонентов и внутреннего транспорта являются прямым интерфейсом между основными производственными и сервисными процессами [23].

4.2.3. Организационные формы внутреннего транспорта

Организационные формы внутреннего транспорта состоят из сочетаний пространственных организационных принципов и временных организационных принципов [23].Из представленных пространственных и временных организационных принципов можно вывести двенадцать теоретически возможных организационных форм внутреннего транспорта (см. Рисунок 11). Анализ практической применимости этих двенадцати организационных форм приводит к различию между (а) первичными и (б) производными организационными формами, но (в) также и некоторыми организационными формами, не имеющими практического значения, будь то потому, что им не хватает технических, технологических и / или экономическая эффективность [23, 98].


Основные организационные формы внутреннего транспорта в первую очередь поддерживают транспортные операции как таковые и будут рассмотрены более подробно [99].Производные организационные формы заменяют первичные организационные формы в тех случаях, когда транспортные проблемы должны решаться в конкретных рабочих условиях на практике, например, разделение или дублирование производственных партий или методы повышения коэффициента использования транспорта [23]. Организационные формы внутреннего транспорта, в зависимости от их соответствующих пространственных и временных структур, обладают различными потенциалами непрерывности и гибкости (см. Рисунок 12).


Организационные формы внутреннего транспорта с высоким потенциалом гибкости демонстрируют тенденциозно низкую непрерывность, в то время как организационные формы с высокой непрерывностью обычно демонстрируют низкий потенциал гибкости.

5. Комбинации организационных решений для типов процессов

Анализ и характеристика профилей требований всех типов процессов и профилей способностей теоретически значимых организационных принципов и форм являются основой для ответа на вопрос, какая организационная форма лучше всего подходит для какого типа процесса. .

Предполагается, что эффективная организация производственного процесса для каждого типа процесса может быть достигнута только путем сочетания скоординированных организационных принципов и форм соответствующих основных производственных процессов и услуг по поддержке производства.Этот теоретический подход будет исследован для взаимодействия организации производства компонентов и внутреннего транспорта (признавая тот факт, что он охватывает только ограниченный диапазон всех операционных вариантов и их комбинаций).

Результирующие вопросы отбора и корреляции имеют академическое / теоретическое, а также практическое значение для бизнеса.

Две проблемы демонстрируют академическую / теоретическую актуальность . (I) Первая проблема — это корреляция между (а) теоретически значимыми вариантами классических организационных принципов и организационными формами производства компонентов и (б) соответствующими типами процессов вместе с их профили требований.(ii) Вторая проблема — это соотношение между (а) организационными принципами и формами внутреннего транспорта и (б) классическими и / или современными организационными принципами и организационными формами производства компонентов.

Понимание практической значимости бизнеса требует сравнения эталонных (целевых) организационных параметров компании с существующими организационными параметрами, что затем приводит к новому организационному дизайну реорганизованного (реорганизованного) решения.

5.1. Связывание типов процессов и соответствующих организационных форм производства компонентов

Каждый идентифицированный тип процесса имеет свой конкретный профиль требований, который необходимо согласовать с соответствующим профилем возможностей организационной среды. Анализ необходим, чтобы определить, какие организационные принципы и формы производства компонентов включают профили возможностей, которые — с точки зрения эффективности — лучше всего соответствуют соответствующим профилям требований. В поддержку такого анализа был разработан следующий алгоритм принятия решения.Он начинается со специфики производственной программы, которая впоследствии определяет тип процесса (см. Рисунок 13 (а)).

Специфические профили требований (см. Таблицу 2) определяются (a) сходством компонентов в пределах их классов компонентов, (b) методами производства, которые используются для производства, (c) требуемым направлением производственного потока, ( г) потенциал использования производственных мощностей конкретных активов, и (д) пропорциональность требований во времени для рабочих циклов.Все это приводит к отличительным типичным руководящим принципам: (i) гибкость через специализацию процедур; (ii) гибкость через специализацию объекта; (iii) непрерывность через специализацию объекта; (iv) четкую непрерывность через специализацию объекта.

В дополнение к этому, три дополнительных значимых результата: (а) варианты последовательностей технологической обработки, (б) соответствующие пространственные и временные организационные принципы, и (в) организационные формы производства компонентов, основанные на комбинациях (б) (см. Рисунок 13 (б)).

Схема объединяет типы процессов и их профили требований с классическими организационными формами производства компонентов, которые включают согласованные и подходящие профили возможностей.

Особенности производства (и обрабатывающего центра) для одного пользователя [22] и серийного производства [29] здесь не обсуждаются.

Классические организационные формы и родственные современные организационные формы следуют идентичным пространственным и временным организационным принципам, и поэтому отдельный анализ соотношения типов процессов и современных организационных форм производства компонентов не требуется.Отнесение современных организационных форм в алгоритм (см. Рисунок 13 (b)) следует этому принципу.

5.2. Связывание организационных принципов и форм внутреннего транспорта и производства соответствующих компонентов, соответственно

Присвоение организационных форм основного производственного процесса «производство компонентов» соответствующим типам процессов является основным решением, в то время как выбор и назначение организационных форм услуг поддержки производства — в данном случае внутренний транспорт — по отношению к организационным формам производства комплектующих является второстепенным решением.

Пространственные принципы организации производства компонентов определяют пространственное расположение всех рабочих мест, которые необходимо покрыть внутренним транспортом. Временные принципы организации производства компонентов определяют способ передачи рабочих мест от рабочего места к рабочему месту в соответствии с технологической последовательностью обработки. Временные организационные принципы внутреннего транспорта определяют функционирование транспорта. Можно также сделать вывод, что временные организационные принципы производства компонентов и внутреннего транспорта в этом контексте идентичны и могут в равной степени применяться для организационных целей.

Каждой организационной форме производства компонентов присущ свой организационный принцип. Принимая во внимание применяемую последовательность технологической обработки, согласованный анализ поддерживает определение того, какой пространственный организационный принцип лучше всего подходит для применения для соответствующей задачи (или — с равным результатом — какой временной организационный принцип внутреннего транспорта идентичен временному организационному принципу. принцип изготовления комплектующих).

Сочетание выявленных пространственных и временных принципов организации внутреннего транспорта определяет организационную форму внутреннего транспорта.Впоследствии этот аспект организации должен быть объединен с организационной формой производства компонентов.

Все организационные формы производства комплектующих имеют следующие взаимосвязи с организационными формами внутреннего транспорта (см. Рисунок 14).


Комбинации, относящиеся к индивидуальному производству или обрабатывающему центру и транспортной организации, были исключены, поскольку они неактуальны из-за отсутствия требований к транспортировке.

5.3. Организационное согласование

Исходя из программ маркетинга и производства, необходимость разделения задач делает подпроцессы необходимыми для решения конкретных подзадач. Эти подзадачи имеют, в зависимости от типа процесса, профили требований, которые также можно понимать как постановку задачи для проектирования производственной организации. Следовательно, необходимо найти комбинированные организационные решения, ориентированные на тип процесса, которые лучше всего подходят для интеграции профилей способностей с профилями требований.

На рисунке 15 приведены профили требований для четырех типов процессов, упомянутых выше. Он также отображает комбинированные варианты организации производства компонентов и внутренней транспортировки, каждый со своими профилями возможностей и их конкретной релевантностью для соответствующего типа процесса.


Чтобы проиллюстрировать сложность комбинированных организационных решений, была разработана многоуровневая модель, в которой все соответствующие организационные принципы и организационные формы основных производственных процессов, а также услуги поддержки производства могут быть классифицированы в соответствии с их соответствующим конкретным типом процесса (см. Рисунок 16).


Типы процессов являются отправной точкой. Они классифицируются по (частично противоречащим) параметрам количества, разнообразия вариантов, непрерывности и гибкости. Более того, они указывают на профили требований, которые необходимо учесть в организационном подходе. Кроме того, они также диктуют условия дизайна организационной среды. Наконец, после того, как были сделаны дополнительные различия между производством компонентов и внутренней транспортировкой, они были размещены на различных уровнях, и все они были основаны на соответствующих организационных принципах и формах.Рисунок 16 иллюстрирует взаимозависимость в графической форме.

Вертикальные проекции указывают на те комбинации, которые с точки зрения производства компонентов и внутренней транспортировки представляют собой наиболее эффективное решение организации производства. Возможны комбинации, отклоняющиеся от вертикальной проекции, и при определенных обстоятельствах они могут обеспечить жизнеспособный вариант [101]. Однако следует ожидать экономических потерь (также обсуждаемых для FMS Суджоно и Лашкари [102]), потому что в таких случаях профили требований не совпадают с соответствующими профилями способностей.

Выходя за рамки основного фокуса данной статьи (организация производства компонентов и внутренней транспортировки), комбинированные решения могут включать дополнительные организационные области, такие как (а) основной производственный процесс сборка [26] и (б) производственная поддержка услуги внутренней памяти [23], обслуживания [27, 104] и управления информацией [24], а также других, если это необходимо.

Вертикальные проекции комбинаций имеют не только теоретическое значение, но также должны определять практические организационные решения.Корпоративная практика чаще всего отклоняется от таких теоретически идеальных решений, которые дают почву для реинжиниринга (реорганизации) подходов [105–107].

Schreyögg и Sydow [108] исследовали в гораздо более широком смысле общие последствия для теории организации в отношении того, что, по нашему мнению, в некоторой степени сводится к фундаментальной борьбе между организационной стабильностью и гибкостью в изменяющейся бизнес-среде, вызывающей меры по адаптации, и отсюда возникают дилеммы по-разному.В принципе, они выступают за «[] заботу о компенсационных процессах и преодолении противоречивых или даже парадоксальных требований в организациях []» [108]. В дополнение к этому они полагают, что «эта переориентация будет сводиться к необходимости создания новой организационной теории, основанной на процессах, которая систематически разрабатывает противоречивые требования, а также их усваивает». [108] В данной статье очень подробно рассматриваются процессы организации производства, и считается, что даже в этом случае, по сравнению с микроуровнем Шрейёгга и Сюдова, некоторые из изложенных в них фундаментальных идей перекликаются с тем, что могут обеспечить наши организационные структуры. .

6. Значение и направления будущих исследований
6.1. Сравнение профилей — подход к реинжинирингу

Экономическое выживание и устойчивая конкурентоспособность компании требуют постоянного мониторинга и анализа производственных процессов (и подпроцессов) и их соответствующих организационных форм. Способность адаптироваться к меняющимся производственным задачам с оптимальной экономической эффективностью является эталоном.

Такой обзор основан на сравнении профилей. Сравниваются два аспекта: (а) профили организационных требований для производства классов компонентов и их соответствующих подпроцессов и (б) профили организационных способностей всех соответствующих подпроцессов компании.Затем проводится диагностика того, способны ли существующие подпроцессы и соответствующие им организационные решения эффективно поддерживать изменяющиеся производственные программы и возникающие в результате новые требования к производственной организации.

Сравнение профилей особенно актуально, потому что (i) существующие организационные параметры и лежащие в их основе организационные принципы и формы были разработаны в соответствии с их профилями способностей и в поддержку соответствующих профилей требований, которые были основаны на предыдущем (теперь устаревшем) производственная программа; (ii) существующие организационные настройки с их конкретными профилями способностей не были оптимально скорректированы с учетом соответствующих профилей требований; (iii) нельзя ожидать, что существующие организационные настройки с их профилями способностей оптимально соответствуют профилям требований производственных задач которые являются результатом динамического развития программ; (iv) изменение производственных программ может привести к тому, что для новых классов компонентов с их соответствующими профилями требований потребуется создание новых подпроцессов с соответствующими профилями возможностей организационной среды; (v) после изменения программы, производственные задачи становятся неактуальными для электронной существующие подпроцессы и не заменяются новыми производственными задачами.

В результате сравнения профилей определяются соответствующие задачи реинжиниринга в поддержку новой организационной структуры. Цель состоит в том, чтобы принять меры, которые, насколько это возможно, адаптируют профили способностей организации к профилям требований. Это, в свою очередь, требует общих изменений существующей организационной структуры.

На рисунке 17 показан алгоритм сравнения профилей, который приводит к идентификации задач реинжиниринга с точки зрения организационных настроек, связанных с производством.


Можно ожидать четыре основных результирующих сценария.

Вариант 1 . Выявление оставшихся безвозмездных подпроцессов после разработки новой программы. Реинжиниринг устранит такие подпроцессы. Это требует дезинвестиции и высвобождения рабочей силы на пораженных участках.

Вариант 2 . Отсутствие соответствующего подпроцесса для производства класса компонента в компании. Реинжиниринг должен выявить и организовать новый подпроцесс таким образом, чтобы он соответствовал профилю требований рассматриваемого класса компонентов.

Вариант 3 . Спроектированные и существующие подпроцессы в равной степени соответствуют соответствующим требованиям и профилям возможностей организационной среды производства. В этом случае никаких адаптаций посредством реинжиниринга не требуется. В некоторых случаях следует рассмотреть уровень адаптации технологических принципов, более глубокую интеграцию служб поддержки производства и повышение квалификации рабочей силы.

Вариант 4 . Планируемые и существующие подпроцессы совпадают, но профили требований и профили способностей организационной среды не согласованы оптимальным образом.Это приводит к реинжинирингу задач, связанных с изменением пространственных и временных принципов организации.

Отдельные варианты дизайна реинжиниринга выявленных вариантов более подробно показаны на рисунке 18. Обычно такие варианты тесно связаны со сложными решениями, связанными с управлением активами (но также с управлением материальными потоками и человеческими ресурсами), и они требуют различных вариантов стратегии для модернизации активов. [101, 109].


Путем сравнения профилей можно разработать выявленные результирующие варианты и, исходя из них, варианты дизайна реинжиниринга ориентированных на практику решений.

В той мере, в какой считается, что точная настройка производственного процесса действительно способствует общему успеху компании, мы также абсолютно уверены в том, что оперативные меры на этом (микро) организационном уровне должны влиять на гораздо более широкий кругозор. и менее технический, стратегический подход к обеспечению стратегического успеха компании. В развитие этого Мак-Кинли и Старки заявляют, что «в рыночных ситуациях, когда гибкость и оперативность рабочих организаций имеют решающее значение для конкурентного преимущества, успешные стратегии изменений не могут основываться на простоте парадигмы« структура-стратегия ».»[110].

6.2. Предложения для будущих исследований

Наша многоуровневая модель организационного согласования для типов производственных процессов объединяет множество основных факторов, связанных взаимозависимостей и их комбинаций для создания теоретического «исходного материала» — Шаг 1 — ведущего к концептуальным вариантам организационных решений ( DMS, RMS, FMS, AMS) — Шаг 2 — который может определять практические применения реальных организационных конфигураций с соответствующим оборудованием и программным обеспечением — Шаг 3.Наши результаты показывают, что дальнейший прогресс в разработке производственных систем любого характера может выиграть от знаний, относящихся к Шагу 1. Мы сосредоточились на самых основах производственных подпроцессов изготовления компонентов (как часть основных производственных процессов) и внутренней транспортировки (как часть службы поддержки производства) с соответствующими профилями требований и четырьмя коррелирующими типами производственных процессов. Когда требования к производственным процессам меняются, организационные пробелы в ответ на такие изменения производственных требований закрываются на системном уровне соответствующими профилями организационных способностей, основанными на организационных принципах, разделенных на другие категории (например,g., пространственные, временные и технические) и формы (например, классические, современные, первичные и производные). Есть три направления, в которых то, что было представлено, может быть доработано и / или требуются дополнительные исследования.

Во-первых, на текущем системном уровне модель завершена и может предоставить исходный материал для организационных решений, как описано выше. Таким образом, он может быть воспроизведен в других тесно связанных областях, имеющих принципиальное значение для организации, например, во внутреннем хранилище, обслуживании, информационной системе и управлении качеством.

Во-вторых, путем комбинирования различных организационных моделей следует разработать «всеобъемлющую» многоуровневую модель организационного согласования, которая обеспечит еще более сложные решения организационных проблем. Задача будет заключаться в интеграции конкретных профилей способностей каждого сегмента без ущерба для общей достоверности и практической осуществимости такой продвинутой модели.

В-третьих, преимущественно теоретический подход нашего исследования, который по своей сути направлен на обеспечение лучшего понимания фундаментальных принципов организации производства, должен быть более тесно связан с существующей теорией и практикой развития производственной организационной системы и подвергнут их дальнейшей проверке. .g., DMS, FMS, CMS и др.).

7. Резюме

Корпоративный мир постоянно находится под давлением необходимости адаптироваться к множеству новых задач. Поиск оптимальных организационных решений является жизненно важным аспектом для любой компании в поддержании и расширении своей конкурентоспособности. Методологически дедуктивное мышление, а также теоретическая концептуализация были выбраны в качестве отправной точки для систематического уточнения соответствующих терминов, принципов, процессов, взаимозависимостей и комбинаций организационно значимых факторов для эффективного производства.

Одним из важнейших факторов является глубокое аналитическое понимание дифференцированных профилей требований производственных программ и соответствующих типов процессов. Мы систематизировали такие профили требований и связали их с четырьмя соответствующими типами процессов.

Опираясь на это и используя примеры «производства компонентов» и связанной с ним службы поддержки производства «внутренний транспорт», представлены организационные варианты вместе с соответствующими профилями способностей.Возможные организационные варианты и их применимость дополнительно анализируются в свете требований производственных программ и соответствующих производственных процессов / организации. Сложная многоуровневая модель организационного согласования (см. Рисунок 16) объединяет посредством того, что мы называем «организационным согласованием», все взаимозависимости и корреляции между типами процессов, связанными с организационными принципами / формами, предопределенными требованиями, и демонстрирует результирующие (теоретически) оптимизированные организационные решения.

В дополнение к этому сравнительный анализ организационных требований и профилей способностей приводит к выбору организационных решений, основанных на эффективности. Производственные аспекты «изготовление компонентов» и «внутренняя транспортировка» были выбраны в качестве примеров для объяснения лежащей в основе теории. Подходы к реинжинирингу были систематизированы и впоследствии доработаны с целью (потенциально) результирующей организационной адаптации.

Решения по организационным решениям в отношении профилей требований должны основываться на теоретическом анализе, а также соображениях осуществимости, касающихся организационных принципов и организационных форм производственных подпроцессов в рамках параметров соответствующих профилей способностей.

Конфликт интересов

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов в отношении публикации данной статьи.

Как сделать ваш производственный офис более организованным

Работа в производственном бизнесе — это стрессовая ситуация, особенно если вы наблюдаете за сборочной линией из офиса. Организация — единственный способ не отставать от заказов, когда вы работаете для поддержания производительности. Реализуйте эти организационные стратегии, чтобы офис вашего производственного предприятия работал лучше, чем когда-либо.

Сохранять текущий

Хотя исторические файлы важны в любом бизнесе, они не нужны вам каждый рабочий день. Просмотрите свои файлы и удалите все элементы старше шести месяцев. Храните их в отдельном месте, где они доступны, но вдали от вашего офиса. Имея текущие файлы под рукой, вы будете лучше организованы, так как коллеги будут просить документацию в течение дня. Или вы можете использовать производственное решение для хранения всех данных о ваших заказах и запасах.По мере накопления данных за несколько лет вы сможете создавать более подробные отчеты и отслеживать тенденции продаж за прошлые периоды.

Расширьте возможности мониторов

Управление производством — сложная работа, для которой требуются постоянные данные, чтобы идти в ногу с производством. Вы можете использовать несколько окон программного обеспечения на своем компьютере, поскольку производство продолжается каждый день. Переключение этих окон затруднено и влияет на ваши организационные процессы. Вы можете подумать о покупке другого монитора, чтобы ваша визуальная рабочая зона была большой и легко читалась с первого взгляда на цифры.Или вы можете использовать платформу автоматизации бизнеса для запуска нескольких решений из одного окна и передачи в нее данных инвентаризации, бухгалтерского учета, электронной коммерции, продаж, доставки и других данных.

Рассмотрим обновления мебели

У вас может почти не быть мебели для безопасного использования компьютера, файлов или других предметов. Сэкономьте деньги и улучшите свою организацию, купив бывшую в употреблении мебель. Некоторые компании, такие как D&R Office Works, Inc., знают, что покупка бывшей в употреблении мебели может быть выгодной, если у вас есть бюджет, который нужно учитывать.Добавьте в офис новый стол, установив при этом тумбочку вдоль задней стены. Не загромождайте комнату мебелью, просто добавьте то, что вам нужно, для повышения продуктивности.

Полномочия делегатов

Быть организованным — значит сосредоточиться на текущей задаче. Если вы постоянно смотрите на производственный цех из офиса, ваша продуктивность снижается. Делегируйте полномочия супервайзерам в зале. Они могут организовывать повседневные движения сотрудников и управлять ими, в то время как вы концентрируетесь на задачах в офисе.Сотрудники и высшее руководство будут приятно удивлены высоким моральным духом и организованностью отделов.

Расписание регулярных встреч

Чтобы свести к минимуму путаницу на производстве, назначьте регулярные встречи. Эти собрания должны включать всех, чтобы можно было при необходимости прояснить любые опасения. Рабочие возвращаются к своим обязанностям со сфокусированной целеустремленностью. Ваш офис остается организованным, потому что его сотрудники не отвлекают вас постоянно. Все знают, где они стоят, и царит организованность.

Сведите к минимуму личные звонки и ненужные отвлекающие факторы в течение рабочего дня, чтобы ваша организация обеспечивала продуктивность. С помощью этой привычки вы также побудите своих сотрудников действовать таким же образом. Быть хорошим образцом для подражания для всей компании только поможет ее успеху в долгосрочной перспективе.

Рэйчел Уилбер — писатель-фрилансер, живущая в районе Сан-Диего, штат Калифорния. Она окончила Государственный университет Сан-Диего со степенью бакалавра журналистики и медиа-исследований.Она пытается найти интерес ко всем темам и темам, что побуждает ее писать. Когда она не сидит на крыльце и пишет на солнце, вы можете найти ее за покупками, на пляже или в тренажерном зале.

Что такое организация производства? | Bizfluent

Производственная организация, или организация производства, лежит в основе бизнеса, связанного с производственным процессом товаров. По словам пионера американской экономики Ричарда Эли в своей книге «Элементарные принципы экономики», концепция организации производства применима в современной экономике по-разному.Как следует из этого термина, организация производства — это просто способ, которым вы организуете процесс производства товаров или услуг в своем бизнесе. Именно благодаря организации производства вы можете эффективно координировать факторы производства, включая сырье, рабочую силу и капитал. Следовательно, вы получите значительную выгоду от организации производственного процесса.

Базовая организация производства

Домашнее хозяйство — это простейшая форма организации производства, состоящая из земли, труда и капитала, которая находится в собственности и под контролем одного и того же лица.Вы можете участвовать в этом уровне организации производства, например, организовав свою семью для предоставления рабочей силы и технических консультаций по производству сельскохозяйственных продуктов для обеспечения продовольствием домашнего хозяйства. Производство товаров и предоставление услуг на уровне сообщества приводит к повышению организации производства за счет создания других концепций, таких как разделение труда и специализация.

Рабочая сила и технологии

В основе организации производства лежит разделение труда и специализация труда и оборудования.Разделение и специализация труда — это процесс, в котором ваши работники концентрируются на производственных задачах, в которых они хорошо разбираются. Специализация оборудования предполагает использование технологий и оборудования, которые достаточно эффективны, чтобы сэкономить время, сырье и увеличить производительность. Организация производства гарантирует, что нужные работники будут выполнять нужные задачи, используя самое эффективное оборудование.

Бережливое производство

Бережливое производство — это термин, тесно связанный с организацией производства.Другой термин для бережливого производства — это производственная система Toyota, поскольку именно корпорация Toyota разработала принципы бережливого производства. Бережливое производство подразумевает такие производственные методы, как производство в небольших количествах, чтобы максимально использовать время, рабочую силу и технологии. Конечная цель — производить продукцию высокого качества, удовлетворяющую потребности клиентов. Бизнес требует твердой приверженности со стороны руководства и всего персонала для успешного внедрения принципов бережливого производства.

Evolution

Развитие организации производства как экономической концепции привело к различным улучшениям в факторах производства, таких как рабочая сила и капитал, в результате глобализации.Например, глобальный спрос на рабочую силу привел к массовой занятости, что привело к созданию таких отраслей, как управление человеческими ресурсами. Это было полезно для производственных фирм, потому что отдел позволяет сотрудникам понимать потребности компании и способствовать улучшениям в производстве за счет мотивации за счет более эффективных пакетов оплаты и обеспечения лучших условий труда.

Преимущества

Самым важным преимуществом организации производства для вашего бизнеса является эффективность.Производственная организация, по сути, планирует каждый этап производственного процесса, чтобы максимально использовать доступные ресурсы, снизить производственные затраты и минимизировать потери. Когда вы организуете производственный процесс, вы можете отслеживать запасы, чтобы они не были ни слишком низкими, ни слишком высокими.