Курс Большой курс для начинающих предпринимателей
Вы получите комплексные знания по ключевым бизнес-темам и узнаете, как сформировать бизнес-идею, разработать бизнес-модель, разобраться в особенностях работы с клиентами и продвижения вашего бизнеса в интернете.
8 модулей
63 урока
Наши преимущества
Бесплатное
обучениеУроки
онлайнБезлимитный
доступ
Содержание курса
Что такое сервис?
Что такое сервис?
6:57
Диагностика сервиса
Диагностика сервиса
9:34
Сервисное поведение контактного персонала
Сервисное поведение контактного персонала
8:16
Суть процесса продаж
Суть процесса продаж
6:33
Выбор целевой аудитории
Выбор целевой аудитории
8:56
Задавайте вопросы клиентам!
Задавайте вопросы клиентам!
5:02
Стили продаж
Стили продаж
6:38
Уникальное торговое предложение
Уникальное торговое предложение
7:53
Типы вопросов
Типы вопросов
8:58
«Антискидка»
«Антискидка»
8:53
Работа с возражениями клиента
Работа с возражениями клиента
8:48
Классификация видов бизнеса
Классификация видов бизнеса
9:48
Особенности взаимодействия с клиентами в разных видах бизнеса
Особенности взаимодействия с клиентами в разных видах бизнеса
6:58
Основные принципы Customer Development
Основные принципы Customer Development
7:37
Жизненный цикл продукта.
Путь пользователя
Жизненный цикл продукта. Путь пользователя
8:35
Матрица потребителей
Матрица потребителей
9:58
Исследование потребителей
Исследование потребителей
7:50
Регистрация индивидуальных предпринимателей и юридических лиц. Организационные формы
Регистрация индивидуальных предпринимателей и юридических лиц. Организационные формы
14:00
Система налогообложения. Уплата налогов
Система налогообложения. Уплата налогов
7:12
Печать организации. Расчетный счет
Печать организации. Расчетный счет
8:56
Товарный знак и его регистрация
Товарный знак и его регистрация
9:30
Товарный знак и доменное имя
Товарный знак и доменное имя
7:50
Сайт и интернет-магазин: суть, задачи, отличия
Сайт и интернет-магазин: суть, задачи, отличия
7:09
Особенности создания интернет-магазина
Особенности создания интернет-магазина
7:09
Юзабилити сайта и воронка конверсии
Юзабилити сайта и воронка конверсии
9:46
EMAIL-маркетинг
EMAIL-маркетинг
10:32
Каналы привлечения трафика: поисковый трафик
Каналы привлечения трафика: поисковый трафик
8:15
Каналы привлечения трафика: интернет-реклама с оплатой за клик
Каналы привлечения трафика: интернет-реклама с оплатой за клик
6:57
Дополнительные каналы привлечения трафика
Дополнительные каналы привлечения трафика
8:37
Эффективность интернет-маркетинга
Эффективность интернет-маркетинга
4:44
Как повысить эффективность бизнес-модели?
Как повысить эффективность бизнес-модели?
9:51
Чем маркетинг НЕ является?
Чем маркетинг НЕ является?
3:54
Чем управляет маркетинг?
Чем управляет маркетинг?
6:14
Конкурентная тактика номер 1 — “Продавец компонентов”
Конкурентная тактика номер 1 — “Продавец компонентов”
4:15
Конкурентная тактика номер 2 — “Собиратель комплектов”
Конкурентная тактика номер 2 — “Собиратель комплектов”
4:05
Конкурентная тактика номер 3 — “Экспертные продажи”
Конкурентная тактика номер 3 — “Экспертные продажи”
5:38
Конкурентная тактика номер 4 — “Продавец готовых решений”
Конкурентная тактика номер 4 — “Продавец готовых решений”
5:18
Путь от исследования потребителей до масштабирования бизнеса
Путь от исследования потребителей до масштабирования бизнеса
6:46
Планирование выручки.
Воронка продаж
Планирование выручки. Воронка продаж
5:29
Планирование расходов. Переменные расходы
Планирование расходов. Переменные расходы
4:59
Планирование расходов. Постоянные расходы. Расходы на Фонд оплаты труда
Планирование расходов. Постоянные расходы. Расходы на Фонд оплаты труда
5:46
Прибыль и рентабельность продаж. Расчет точки безубыточности
Прибыль и рентабельность продаж. Расчет точки безубыточности
6:03
Построение финансового плана бизнеса
Построение финансового плана бизнеса
6:10
Определение потребности в финансировании запуска бизнеса. Источники стартового капитала
Определение потребности в финансировании запуска бизнеса. Источники стартового капитала
7:28
Выбор системы налогообложения. Часть 1. УСН “Доходы”
Выбор системы налогообложения. Часть 1. УСН “Доходы”
6:24
Выбор системы налогообложения. Часть 2. УСН “Доходы минус расходы”
Выбор системы налогообложения.
Часть 2. УСН “Доходы минус расходы”
4:31
Выбор системы налогообложения. ЕНВД
Выбор системы налогообложения. ЕНВД
4:00
Выбор системы налогообложения. Часть 3. Патентная система налогообложения. Налоговый учёт.
Выбор системы налогообложения. Часть 3. Патентная система налогообложения. Налоговый учёт.
7:06
Регистрация бизнеса
Регистрация бизнеса
7:43
Налог на профессиональный доход (для «самозанятых»)
Налог на профессиональный доход (для «самозанятых»)
7:34
Зачем вам нужно бизнес-моделирование?
Зачем вам нужно бизнес-моделирование?
4:45
Введение в бизнес-моделирование
Введение в бизнес-моделирование
2:15
Шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье. Часть 1
Шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье. Часть 1
2:38
Шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье. Часть 2
Шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье. Часть 2
4:00
Рекомендации для начала работы с шаблоном бизнес-модели Остервальдера и Пинье
Рекомендации для начала работы с шаблоном бизнес-модели Остервальдера и Пинье
4:00
Организация команды для проработки бизнес-модели
Организация команды для проработки бизнес-модели
4:16
Бизнес-моделирование.
Подсказки внешней среды
Бизнес-моделирование. Подсказки внешней среды
3:47
Пример заполнения шаблона бизнес-модели Остервальдера и Пинье
Пример заполнения шаблона бизнес-модели Остервальдера и Пинье
9:15
Мотивация предпринимателя
Мотивация предпринимателя
5:16
Бизнес-идея. Масштаб бизнеса
Бизнес-идея. Масштаб бизнеса
4:34
Бизнес-идея. Часть 2
Бизнес-идея. Часть 2
4:19
Бизнес-идея. Часть 3
Бизнес-идея. Часть 3
1:49
Команда проекта
Команда проекта
6:38
Итоговый тест
Как проходит обучение
Изучаете уроки
Курс разделён на модули, в каждом из которых несколько уроков
Изучаете дополнительные материалы
Рекомендательная система подбирает для вас релевантный материал для изучения
Проходите тест
После прохождения курса предлагается пройти контрольный тест
15 книг для начинающих предпринимателей: что почитать о стартапах
Фото: «Альпина Паблишер», «Манн, Иванов и Фербер», «Эксмо»
При запуске бизнеса полезно услышать совет от опытного специалиста.
Для тех, у кого в списке контактов пока нет опытных друзей-бизнесменов, мы составили подборку книг о запуске стартапа с советами предпринимателей
Ричард Брэнсон, «Теряя невинность. Как я построил бизнес, делая все по-своему»
Основа книги — уроки предпринимательства, которые усвоил основатель компании Virgin Group и один из богатейших людей Великобритании Ричард Брэнсон. Бизнесмен с юмором рассказывает о главных достижениях и провалах при создании Virgin, неожиданных начинаниях и их результатах, а также с высоты своего опыта делится советами о том, как стать успешным предпринимателем.
Джессика Ливингстон, «Как все начиналось»
В этой книге соосновательница крупнейшего бизнес-инкубатора для стартапов Y Combinator Джессика Ливингстон рассказывает, c чего начиналась история компаний Apple, PayPal, Yahoo! , Adobe и других. Ливингстон предлагает читателям увидеть, как основатели всемирно известных корпораций фактически вели себя на собеседовании, отвечая на вопросы о том, как собрать команду и как найти инвесторов, будучи стартапером.
Александр Остервальдер, Ив Пинье, «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»
Книга — готовый шаблон бизнес-модели и подробный план того, с чего начать разработку идеи. Остервальдер и Пинье предлагают визуализировать идею и превратить ее в бизнес-модель, состоящую из девяти структурных блоков — потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и структура издержек. Большой плюс книги — подробный гайд по каждому блоку и примеры из работы реальных компаний.
Эрик Рис, «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»
Концепция «бережливого стартапа», которой и посвящена книга, до сих пор считается одним из самых эффективных способов выяснить, какая идея сработает, а какая в конечном итоге окажется пустой тратой времени. Автор книги Эрик Рис известен своим блогом о стартапах и бизнесе «Уроки Стартапов», он также основал компанию IMVU и биржу для долгосрочных проектов Long-Term Stock Exchange.
Озан Варол, «Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для гигантского скачка в работе и жизни»
Взяв за пример одного из самых известных предпринимателей современности, бывший инженер NASA Озан Варол разбирает нестандартные техники решения задач и достижения целей, которыми пользуются астронавты и такие смелые бизнесмены, как Илон Маск. Автор начинает книгу разбором стратегий запуска и постепенно отвечает на все вопросы, которые могут возникать в процессе покорения космоса.
Говард Шульц, «Как чашка за чашкой строилась Starbucks»
Говард Шульц наиболее известен как CEO Starbucks, превративший маленькую сеть магазинов с кофейными зернами в мировой бренд Starbucks. В своей книге Шульц рассказывает историю успеха компании, а также объясняет, какие ценности и принципы помогли Starbucks стать по-настоящему мировым брендом.
Рид Хоффман, Бен Касноча, «Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины»
В этой книге основатель LinkedIn Рид Хоффман рассказывает, чему начинающий предприниматель может поучиться у успешных компаний Кремниевой долины и объясняет, как применить к своей карьере опыт Intel, Apple, Google, eBay и других корпораций.
Книга научит решать рыночные головоломки, оценивать риски и превращать прочные взаимоотношения с людьми в профессиональные связи.
Франческа Джино, «Сделай это неправильно»
В этой книге профессор Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино рассказывает о бунтарях и бунтарстве как особом подходе к инновациям и решению проблем. Основа книги — истории людей, которые меняли целые отрасли бизнеса, когда решали пойти в обход общепринятым нормам. Джино также рассказывает о том, как развить в себе этот бунтарский дух.
Марк Кьюбан, «Как побеждать в спорте под названием бизнес»
В этой книге американский миллиардер Марк Кьюбан объединил две своих страсти — бизнес и спорт. В основу книги легли его посты из популярного блога Maverick, инсайты и опыт ведения бизнеса, приобретенный за время работы над HDNet и HDTV cable network. Кьюбан рассказывает собственную историю успеха и превращения бездомного парня, продающего молоко, в основателя и владельца миллиардной компании.
Бен Хоровиц, «Легко не будет»
Вести собственный бизнес — круто, и об этом говорят почти все бизнесмены, но мало кто из них говорит о том, что это также и тяжелый труд.
В своей книге Бен Хоровиц рассказывает, с какими «жесткими вещами» придется столкнуться тем, кто решит основать стартап. Бонус книги — Хоровиц также разбирает и решения этих сложных задач.
Максим Котин, «Пионеры Кремниевой долины»
Книга рассказывает о первом русском стартапе Кремниевой долины — ИТ-компании «Параграф», основанной еще в начале 1990-х годов советскими специалистами. Придуманная «Параграфом» технология чтения рукописного текста легла в основу будущего гаджета Apple Newton, а позже — привела к сделке с Silicon Graphics на $80 млн. Главный герой книги — создатель «Параграфа» и впоследствии основатель приложения для создания заметок Evernote Степан Пачиков.
Джон Россман, «Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса»
Эта книга — карманный справочник с ответами на самые популярные вопросы начинающих бизнесменов. Разбирая подход Amazon, бывший топ-менеджер компании Джон Россман делится советами по улучшению сервиса для клиентов, управлению командами, принятию быстрых и эффективных решений, а также рассказывает о наиболее важных принципах, отличающих Amazon от других компаний.
Джейсон Фрайд, Дэвид Хейнмейер Ханссон, «Rework. Бизнес без предрассудков»
Книга основателей компании 37signals, которая занимается разработкой прикладного ПО, рассказывает о том, как начать свой бизнес с нуля, усовершенствовать уже имеющийся стартап или же создать свое дело параллельно с основной работой. Фрайд и Хеймейер делятся секретом того, как создать успешный бизнес без «багажа» ненужных элементов — совещаний, дорогих рекламных кампаний, составления бюджета и других неожиданных дел.
Тина Силиг, «Почему никто не рассказал мне это в 20?»
В своей книге преподавательница Стэнфордского университета Тина Силиг учит смотреть на каждую проблему как на вызов и развивать способность учиться на прошлых ошибках. На примерах из личной практики Силиг показывает, как нестандартные подходы помогают решать бизнес-проблемы, а креативное мышление приводит к инновациям. Основная идея книги — свой путь можно найти в любом возрасте, если не обращать внимания на чужое мнение.
Стив Андерсон, «Письма Безоса. 14 принципов роста бизнеса от Amazon»
Эксперт по риску и инновациям Стив Андерсон внимательно изучил ежегодные письма основателя Amazon к акционерам и выявил основные правила успеха бизнеса Безоса. Эта книга — разбор 14 ключевых принципов, которыми руководствуется миллиардер, при управлении компанией, работе с рисками и обучении на собственных ошибках.
Что такое стартап и что нужно для его запуска
Что такое стартап?
Термин стартап относится к компании на первых этапах деятельности. Стартапы основываются одним или несколькими предпринимателями, которые хотят разработать продукт или услугу, на которые, по их мнению, есть спрос. Эти компании обычно начинают с высоких затрат и ограниченного дохода, поэтому они ищут капитал из различных источников, таких как венчурные капиталисты.
Основные выводы
- Стартап — это компания, которая находится на начальных этапах развития бизнеса.
- Учредители обычно финансируют свои стартапы и могут попытаться привлечь внешние инвестиции, прежде чем они начнут работу.
- Источники финансирования включают семью и друзей, венчурных капиталистов, краудфандинг и кредиты.
- Стартапы также должны учитывать, где они будут вести бизнес и свою юридическую структуру.
- Стартапы сопряжены с высоким риском, поскольку очень вероятны неудачи, но они также могут быть очень уникальными местами для работы с большими преимуществами, акцентом на инновации и прекрасными возможностями для обучения.
Инвестопедия / Лора Портер
Понимание стартапов
Стартапы — это компании или предприятия, которые сосредоточены на одном продукте или услуге, которую основатели хотят вывести на рынок. Эти компании, как правило, не имеют полностью разработанной бизнес-модели и, что более важно, не имеют достаточного капитала для перехода к следующему этапу бизнеса. Большинство этих компаний изначально финансируются их основателями.
Многие стартапы обращаются за дополнительным финансированием к другим, включая семью, друзей и венчурных капиталистов.
Стартапы могут использовать начальный капитал для инвестиций в исследования и разработки своих бизнес-планов. Исследование рынка помогает определить спрос на продукт или услугу, а комплексный бизнес-план описывает миссию, видение и цели компании, а также стратегии управления и маркетинга.
Первые несколько лет очень важны для стартапов Это время, которое предприниматели должны использовать, чтобы сконцентрироваться на привлечении капитала и разработке бизнес-модели.
Особые указания
Существует ряд различных факторов, о которых должны помнить предприниматели, пытаясь запустить свои стартапы и начать работу. Мы перечислили некоторые из наиболее распространенных ниже.
Местоположение
Расположение может сделать или разрушить любой бизнес. И это часто является одним из самых важных соображений для любого, кто начинает свою деятельность в деловом мире.
Стартапы должны решить, будет ли их бизнес вестись онлайн, в офисе или дома или в магазине. Местоположение зависит от предлагаемого продукта или услуги.
Например, технологическому стартапу, продающему аппаратное обеспечение виртуальной реальности, может понадобиться физическая витрина, чтобы дать покупателям личную демонстрацию сложных функций продукта.
Юридическая структура
Стартапам необходимо подумать, какая юридическая структура лучше всего подходит для их организации. Единоличное владение подходит для основателя, который также является ключевым сотрудником компании. Партнерства – это жизнеспособная юридическая структура для предприятий, состоящих из нескольких человек, имеющих совместную собственность, и их довольно просто создать. Личная ответственность может быть уменьшена путем регистрации стартапа в качестве общества с ограниченной ответственностью (ООО).
Финансирование
Стартапы часто собирают средства, обращаясь к семье и друзьям или используя венчурных капиталистов.
Это группа профессиональных инвесторов, которые специализируются на финансировании стартапов. Краудфандинг стал жизнеспособным способом для многих людей получить доступ к наличным деньгам, которые им нужны для продвижения вперед в бизнес-процессе. Предприниматель создает страницу краудфандинга в Интернете, позволяя людям, которые верят в компанию, жертвовать деньги.
Стартапы могут использовать кредит, чтобы начать свою деятельность. Безупречная кредитная история может позволить стартапу использовать кредитную линию в качестве финансирования. Этот вариант сопряжен с наибольшим риском, особенно в случае неудачного запуска. Другие компании выбирают кредиты для малого бизнеса, чтобы стимулировать рост. Банки обычно предлагают несколько специализированных вариантов для малого бизнеса: микрозайм — это краткосрочный продукт с низкой процентной ставкой, предназначенный для стартапов. Для того, чтобы пройти квалификацию, часто требуется подробный бизнес-план.
Преимущества и недостатки стартапов
Работа в стартапе имеет ряд преимуществ.
Стартапы, как правило, более расслаблены по своей природе, что делает рабочее место более коллективным, с гибким графиком, повышенным взаимодействием сотрудников и гибкостью. Стартапы, как правило, также имеют лучшие преимущества на рабочем месте, такие как ясли для детей, бесплатное питание и более короткие рабочие недели.
Работа в стартапах также может быть более полезной, поскольку инновации приветствуются, а менеджеры позволяют талантливым сотрудникам работать с идеями без особого контроля.
Одним из основных недостатков стартапа является повышенный риск. В первую очередь это относится к успеху и долговечности стартапа. Новые предприятия должны зарекомендовать себя и привлечь капитал, прежде чем они смогут начать приносить прибыль.
Крайне важно, чтобы инвесторы были довольны прогрессом стартапа. Риск закрытия или нехватки капитала для продолжения операций до получения прибыли присутствует всегда.
Долгие часы работы характерны для стартапов, поскольку все работают над достижением одной цели — увидеть успех стартапа. Это может привести к стрессовым ситуациям, а иногда и к вознаграждению, несоизмеримому с количеством отработанных часов. Конкуренция также всегда высока, поскольку над одной и той же идеей работает несколько стартапов.
Плюсы
Больше возможностей для обучения
Повышенная ответственность
Гибкость
Пособия по месту работы
Инновации поощряются
Гибкий график
Примеры запуска
Доткомы были обычным стартапом в 1990-х годах. В то время венчурный капитал было чрезвычайно легко получить из-за безумного стремления инвесторов спекулировать на появлении этих новых предприятий.
К сожалению, большинство этих интернет-стартапов в конечном итоге обанкротились из-за серьезных недостатков в их бизнес-планах, таких как отсутствие пути к устойчивому доходу. Однако горстка компаний выжила, когда пузырь доткомов лопнул. Amazon (AMZN) и eBay (EBAY) — всего лишь два примера.
Многие стартапы терпят неудачу в течение первых нескольких лет. Вот почему этот начальный период важен. Предприниматели должны найти деньги, создать бизнес-модель и бизнес-план, нанять ключевой персонал, проработать сложные детали, такие как доли в акционерном капитале для партнеров и инвесторов, и составить долгосрочный план. Многие из сегодняшних самых успешных компаний — Microsoft (MSFT), Apple (AAPL) и Meta (META), ранее известная как Facebook, — начинали как стартапы, а в итоге превратились в публичные компании.
Как открыть стартап?
Первый шаг в создании стартапа — это отличная идея. После этого исследование рынка — это следующий шаг, чтобы определить, насколько осуществима идея и как выглядит текущий рынок для вашей идеи.
Следующим шагом после исследования рынка является создание бизнес-плана, в котором излагаются структура, цели, миссия, ценности и задачи вашей компании.
Одним из самых важных шагов является получение финансирования. Это могут быть сбережения, друзья, семья, инвесторы или кредит. После привлечения финансирования убедитесь, что вы выполнили все необходимые юридические и бумажные процедуры. Это означает регистрацию вашего бизнеса и получение всех необходимых лицензий или разрешений. После этого установите местонахождение бизнеса. Оттуда создайте рекламный план для привлечения клиентов, создайте клиентскую базу и адаптируйтесь по мере роста вашего бизнеса.
Как получить кредит для стартапа?
Стартап может получить кредит в банке, определенных организациях или у друзей и семьи. Одним из лучших и первых вариантов должно быть сотрудничество с Управлением по делам малого бизнеса США, которое предоставляет микрокредиты малому бизнесу. Средняя сумма кредита SBA составляет 13 000 долларов США, а максимальная сумма кредита составляет 50 000 долларов США.
Эти ссуды обычно предоставляются некоммерческими местными кредиторами, и их легче получить, чем традиционные ссуды в банках.
Каковы преимущества работы в стартапе?
Преимущества работы в стартапе включают в себя больше возможностей для обучения, повышенную ответственность, гибкий график работы, непринужденную рабочую среду, более активное взаимодействие сотрудников, хорошие преимущества на рабочем месте и инновации.
Как вы оцениваете начинающую компанию?
Оценка стартапа может быть сложной задачей, поскольку у стартапов обычно нет долговечности, по которой можно было бы определить их успех. Стартапы также не приносят прибыли или даже дохода в течение нескольких лет после запуска. Таким образом, использование традиционных показателей финансовой отчетности для оценки неприменимо. Некоторые из лучших способов оценки стартапа включают стоимость дублирования, рыночные мультипликаторы, дисконтированный денежный поток и оценку по этапам.
Итог
Создание компании может быть трудным предприятием, но полезным.
Наличие отличной идеи и попытка вывести ее на рынок сопряжены с множеством проблем, таких как привлечение капитала, сотрудников, маркетинг, юридическая работа и управление финансами. Имейте в виду, однако, что стартапы приводят к повышению удовлетворенности работой и возможности оставить наследие.
Стратегия стартапов
Коротко
Проблема
В спешке, чтобы выйти на рынок, предприниматели часто используют первую правдоподобную стратегию, которую они определяют. В результате они в конечном итоге проигрывают вторым или даже третьим игрокам с превосходными стратегиями.
Почему это происходит
В инновационной сфере легко быть ошеломленным очевидным разнообразием возможностей. Предприниматели опасаются, что трата слишком большого количества времени на взвешивание альтернатив задержит коммерциализацию. Стратегические обязательства, которые они берут на себя при продвижении вперед, ограничивают их способность к развороту.
Решение
Стартапы могут повысить свои шансы выбрать правильный путь, изучив четыре общие стратегии выхода на рынок, сформулировав несколько правдоподобных версий этих стратегий и выбрав ту, которая наиболее точно соответствует ценностям их основателей.
и мотивации.
Будучи стартапом, RapidSOS было легко продать: он принес бы звонки в 911 в эпоху смартфонов. Системы экстренного реагирования разрабатывались в домобильную эпоху, а это означало, что немногие из них могли точно определить местонахождение звонящих, которые пользовались мобильными телефонами, что ставило под угрозу время реагирования и медицинские результаты. Основатели RapidSOS — Майкл Мартин, выпускник HBS, и Ник Хорелик, инженер Массачусетского технологического института, — разработали способ передачи данных о местоположении мобильных телефонов в существующие 911 систем, которые потребуют лишь минимальной адаптации со стороны других участников сектора аварийно-спасательных служб. Получив финансирование на ранних стадиях на конкурсах бизнес-планов, Мартин и Хорелик достигли распутья: как им вывести свою технологию на рынок?
Ответ не был однозначным — на самом деле они определили четыре возможных пути.
Они могут быть дико амбициозными и попытаться полностью заменить систему экстренного реагирования, создав «Uber для машин скорой помощи».
Они могли бы попробовать классическую стратегию подрыва — первоначально ориентируясь на плохо обслуживаемые группы населения, такие как люди с эпилепсией, с намерением в конечном итоге расширить охват клиентов. Они могли бы вообще избежать прямой конкуренции, либо помогая действующим операторам модернизировать свои операции — возможно, работая с 911 поставщиков оборудования, таких как Motorola, или в партнерстве со страховыми компаниями, которые в конечном итоге покрывают расходы на услуги скорой помощи.
Стратегические возможности для новых предприятий можно классифицировать по двум параметрам: отношение к существующим предприятиям (сотрудничать или конкурировать?) и отношение к инновациям (строить ров или штурмовать холм?). Это дает четыре отдельные стратегии, которые будут определять решения предприятия в отношении клиентов, технологий, идентичности и конкурентного пространства. Поставщик экстренных служб RapidSOS использовал компас для изучения своих стратегических возможностей.
Многие предприниматели, работающие в тумане неопределенности, опасаются, что разведка задержит коммерциализацию. Поэтому они выбирают первую пришедшую на ум практическую стратегию, высмеивая обдумывание и планирование, сопровождающие тщательную разработку стратегии. Как однажды сказал Ричард Брэнсон: «В конце концов, вы [должны] сказать: «К черту все, просто сделайте это» и приступайте к делу».
Конечно, иногда такой подход работает. Но обычно таких разовых экспериментов следует избегать, даже если для этого требуется мало ресурсов. Предприниматели, выбирающие первый попавшийся многообещающий путь, оставляют свои стартапы уязвимыми перед конкурентами, которые выбирают менее очевидный, но в конечном счете более мощный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси, например, потратил почти 1 миллиард долларов на создание экосистемы для поддержки Better Place, своего подхода «заменяемой батареи» к бизнесу электромобилей. Более взвешенный, поэтапный подход Илона Маска к разработке интегрированной, высоконадежной Tesla оказался более разумной стратегией.
И это не единственная проблема философии действия. Основатели и более уверены в себе, и более убедительны для инвесторов, сотрудников и партнеров, когда они могут продемонстрировать потенциал идеи в нескольких стратегиях, подтверждая основные предположения и силу самой идеи.
Есть ли способ продумать свои стратегические варианты, не слишком замедляя процесс? Работая с сотнями стартапов и изучая их за последние 20 лет, мы разработали структуру, которую мы называем компасом предпринимательской стратегии, которая позволяет основателям компаний подходить к жизненно важному выбору, с которым они сталкиваются, практичным и проясняющим образом. В нем очерчены четыре общие стратегии выхода на рынок, которые они должны учитывать при переходе от идеи к стадии запуска, каждая из которых предлагает отдельный способ создания и закрепления ценности предприятия.
Компас предпринимательской стратегии
В основе нашего подхода лежит признание того, что стратегия выхода на рынок для любой инновации включает в себя выбор того, на каких клиентов ориентироваться, какие технологии применять, какую организационную идентичность принять и как позиционировать компанию против конкурентов.
Ситуация усложняется тем, что решения взаимозависимы: выбор клиентов влияет на организационную идентичность компании и ее технологические возможности.
По крайней мере, четыре области принятия решений имеют решающее значение для любого предприятия. Хотя любая компания столкнется с дополнительным выбором, который зависит от ее контекста, стартап, который не боролся хотя бы с этими четырьмя решениями, вряд ли сможет создавать и удерживать стоимость на устойчивой основе. История Amazon показательна.
Клиенты
Выявление клиентов и понимание их потребностей обычно является первым шагом в любой стратегии выхода на рынок. Но целевой клиент не обязательно является первым клиентом, и важно, чтобы вы понимали отношения между ними. Вы подтверждаете свой продукт, получая правильных первых последователей. Решение Amazon изначально ориентироваться на читателей книг было стратегическим выбором. Ее руководство признавало, что книги были плацдармом, с которого компания могла выйти на другие категории розничной торговли.
Технология
Технология и выбор клиента взаимосвязаны. Amazon мог бы создать простую систему онлайн-заказов для обслуживания существующих магазинов. Вместо этого его цель состояла в том, чтобы позволить потребителям покупать длинный список книг, которые физически не могли быть закуплены в местном торговом центре. Таким образом, компании пришлось инвестировать не только в услуги транзакций, но и в создание базы данных и поисковой системы, способной вести читателей через миллионы, а не тысячи книг.
Самобытность, культура и возможности
Варианты выбора в этой категории должны создавать повествование о том, за что будет стоять компания, и сообщать всем заинтересованным сторонам, какое поведение следует ожидать и какие возможности она будет развивать. Читателям понравилось предложение Amazon, и Уолл-стрит быстро увидела, сколько денег может заработать компания. Но основатель Amazon Джефф Безос не строил книжный магазин. Он хотел создать «магазин всего». Это потребовало бы, чтобы обычные потребители верили, что они получают выгодную сделку, а это означало, что Amazon будет неустанно фокусироваться на снижении цен, несмотря на давление со стороны инвесторов, требующих досрочного возврата.
Конкуренты
Amazon определила своих конкурентов как других розничных продавцов и решила вести агрессивную конкуренцию, предлагая потребителям более широкий выбор, большую надежность и более низкие цены. В первые дни своего существования он легко мог выбрать работу с уже существующими ритейлерами — возможно, даже определить их как клиентов. Конкурентами были бы другие поставщики поисковых и логистических услуг, и компания могла бы зарекомендовать себя как поставщик услуг премиум-класса, добавляя больше ценности для книготорговцев.
Для корпораций с ресурсами четыре решения включают анализ данных, которые у них, вероятно, уже есть. Они также довольно часто могут позволить себе заниматься исследованиями рынка и экспериментировать по нескольким направлениям. И они могут опираться на предыдущий опыт. Стартап с ограниченными возможностями, напротив, не имеет истории и знаний, которые он приносит. Однако на самом деле это может быть преимуществом, поскольку предшествующий опыт, исторические данные и обязательства, лежащие в основе существующих практик, могут создавать «слепые зоны» для существующих корпораций, возможно, даже заставляя их игнорировать инновации, представляющие угрозу существованию.
Тем не менее, стартапы могут в конечном итоге столкнуться с конкуренцией, когда действующие игроки осознают новые инновации, и они определенно столкнутся с давлением со стороны других стартапов, пытающихся опередить их на рынке.
Предприниматели могут чувствовать себя ошеломленными огромным количеством вариантов, с которыми они сталкиваются, даже несмотря на то, что некоторые пути могут быть отклонены как непрактичные, а некоторые не будут последовательно сочетаться. Наше исследование показывает, однако, что четыре категории компаса делают процесс управляемым, помогая молодым компаниям быстро вырабатывать действенные стратегии выхода на рынок и обнажая предположения, лежащие в основе выбора.
Чтобы разобраться в потенциальных стратегиях, каждое новое предприятие должно учитывать два конкретных конкурентных компромисса:
Сотрудничать или соревноваться?
Работа с известными игроками обеспечивает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, которые могут позволить стартапу быстрее выйти на более крупный и хорошо зарекомендовавший себя рынок.
С другой стороны, это предприятие может столкнуться со значительными задержками из-за бюрократической природы крупных организаций, а также может получить меньшую долю этого потенциально большего пирога. (Скорее всего, действующий оператор будет обладать большей переговорной силой в отношениях, особенно если он сможет присвоить ключевые элементы идеи стартапа.)
Альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Конкуренция с уже зарекомендовавшими себя игроками в отрасли означает, что у стартапа больше свободы для построения цепочки создания стоимости, которую он предполагает, для работы с клиентами, которые могли упустить из виду действующие игроки, и для вывода на рынок инноваций, которые повышают ценность для клиентов, вытесняя в остальном успешные продукты. . Однако это означает конкуренцию с конкурентами, обладающими большими финансовыми ресурсами и устоявшейся бизнес-инфраструктурой.
Строить ров или штурмовать холм?
Некоторые компании считают, что они больше выиграют от сохранения жесткого контроля над продуктом или технологией, и что имитация сделает их уязвимыми.
Таким образом, они инвестируют в защиту интеллектуальной собственности. Официальная охрана ИС, хотя и дорогая, может позволить технологическому стартапу исключать других из прямой конкуренции или обладать значительной переговорной силой в переговорах с партнером по цепочке поставок. Но приоритизация контроля повышает транзакционные издержки и проблемы, связанные с выводом инноваций на рынок и работой с клиентами и партнерами.
Напротив, концентрация на быстром выходе на рынок ускоряет коммерциализацию и разработку, что обычно происходит в тесном сотрудничестве с партнерами и клиентами. Стартапы, выбравшие этот путь, отдают предпочтение возможности экспериментировать и развивать свои идеи непосредственно на рынке. В то время как стратегия, основанная на контроле, может задержать выход на рынок, стартапы, ориентированные на выход на рынок, ожидают конкуренции и используют свою гибкость, чтобы реагировать на возникающие конкурентные угрозы. Они быстро двигаются и ломают вещи.
Сосредоточенность на этих двух вопросах значительно упрощает процесс стратегических размышлений.
Вместо того, чтобы пытаться определить комбинацию вариантов выбора, которые «правильно» подходят для данной идеи, команда основателей может рассмотреть потенциал создания ценности и извлечения ценности из различных вариантов, которые могут быть созданы в рамках каждой из четырех стратегий.
Теперь рассмотрим четверку.
Стратегия в области интеллектуальной собственности
В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими лицами и сохраняет контроль над своим продуктом или технологией. Стартап фокусируется на генерации и развитии идей и избегает затрат на последующие действия, ориентированные на клиентов. Основная идея должна представлять ценность для клиентов действующих компаний; следовательно, выбор развития, касающийся этого, будет диктовать, какие действующие лица являются наиболее подходящими партнерами для предприятия.
Кроме того, поскольку сотрудничество требует согласования с деятельностью действующих операторов, стартап, вероятно, выберет универсальные инвестиции в технологии, совместимые с существующими системами.
Наконец, идентичность стартапа как своего рода фабрики идей будет отражаться в разработке инноваций, которые могут быть выведены на рынок через избранных действующих лиц. Но она будет рассматривать себя как разработчика небольшого числа модульных технологий, которые могут иметь решающее значение для отрасли, и она не будет участвовать в неструктурированных экспериментах с каждой потенциально новой технологией.
Звуковая компания Dolby представляет типичный пример. Любой, кто ищет стереосистему или смотрит фильм в кинотеатре, обязательно столкнется с именем Dolby. Запатентованные технологии шумоподавления Dolby Laboratories, изобретенные Рэем Долби в 1965 году, стали мировым стандартом, сохраняя лидерство на рынке в течение 50 лет. Технологии Dolby приписывают повышение эмоциональной напряженности культовых фильмов, таких как «Заводной апельсин» Стэнли Кубрика и «Звездные войны» Джорджа Лукаса. Тем не менее, многомиллиардная оценка Dolby была достигнута лишь при ограниченном взаимодействии с кинорежиссёрами, музыкальными продюсерами и меломанами.
Компания предоставила лицензии на свою запатентованную технологию многим разработчикам и производителям продуктов, включая Sony, Bose, Apple и Yamaha.
Предприниматели, придерживающиеся такой стратегии, как у Dolby, очень серьезно относятся к сохранению и защите своей интеллектуальной собственности. Тщательно продуманные патенты и товарные знаки, управляемые в сочетании с солидными исследованиями и разработками, могут создать мощную защиту, позволяющую стартапу сохранять позиции на переговорах в течение длительных периодов времени. Эта стратегия диктует выбор культуры и возможностей: стартап должен инвестировать не только в соответствующие навыки НИОКР, но и в умные и преданные своему делу юристы. Стратегия IP доказала свою эффективность не только в узких случаях, таких как Dolby, но и в целых отраслях, таких как биотехнология; с ведущими игроками на технологических платформах, включая Qualcomm; и для рыночных посредников, таких как Getty Images.
Стратегия разрушения
Эта стратегия является полной противоположностью стратегии IP.
Он включает в себя решение конкурировать напрямую с действующими лицами, делая упор на коммерциализацию идеи и быстрый рост доли рынка, а не на контроль над развитием идеи. Прорывные предприниматели стремятся переопределить устоявшиеся цепочки создания стоимости и компании, которые доминируют в этих цепочках. Но сама природа разрушения позволяет другим следовать за ним. Таким образом, в основе этой стратегии лежит способность идти вперед и оставаться впереди.
Хотя слово «разрушение» означает хаос, первоначальная цель предпринимателя на самом деле состоит в том, чтобы не дразнить зверя и не спровоцировать сильную (и потенциально фатальную) реакцию. Стартап стремится быстро наращивать возможности, ресурсы и лояльность клиентов, чтобы, когда действующие игроки, наконец, проснулись, стартап был слишком далеко впереди, чтобы подражатели могли его догнать.
По этой причине первоначальный выбор клиентов обычно является нишевым сегментом — как правило, сегментом, который плохо обслуживается действующими операторами и находится вне поля их зрения.
Это позволяет стартапу завоевать доверие и исследовать (прежде, чем кто-либо заметит) новые технологии, которые могут иметь первоначальные недостатки, но серьезные перспективы для значительного улучшения. Если они окажутся жизнеспособными, обычно будет трудно принять эти технологии действующим операторам, чьи возможности и обязательства основаны на устоявшихся технологиях.
Многие предприниматели опасаются, что их колебания задержат коммерциализацию.
Идентификация прорывного предпринимателя — это суета и воодушевление. Стартап укомплектован молодыми и голодными (и не только лапшой рамен). Он не боится грядущей конкурентной войны; скорее, он стремится участвовать. Он должен быть худым и быстро реагировать. И он интенсивно ориентирован на рост.
Нетфликс — пример для этого квадранта. Разочарованные просроченными штрафами за прокат фильмов, ее основатели, Марк Рэндольф и Рид Хастингс, придумали решение, в котором можно было бы использовать появившуюся тогда технологию DVD.
Проверив свою концепцию, отправив диск по почте США, они создали службу в конце 1990-х годов, которые позволили кинофилам, а не обычным потребителям, которые просто хотели посмотреть последний блокбастер, получать и возвращать DVD таким образом. Стратегия Netflix заключалась в том, чтобы воспользоваться преимуществами «длинного хвоста» (недорогого) контента и создать механизм рекомендаций, который укрепит отношения с клиентами, что позволит разработать новый метод проката фильмов, который сделает блокбастер из кирпича и миномета модель устарела. (Сначала Blockbuster отвергла Netflix как несвоевременное обслуживание основных клиентов, но затем увидела, что прибыльность ее магазинов упала и в конечном итоге исчезла.)
Rent the Runway использует революционный сценарий, чтобы изменить рынок женской одежды высокого класса. Две обладательницы степени магистра делового администрирования Гарварда, Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, основали компанию в 2009 году после того, как определили проблему, с которой сталкиваются женщины, ориентированные на моду, когда им приходится покупать платья, которые они могут надеть только один раз.
Rent the Runway разработала онлайн-сайт, предлагающий амбициозным женщинам возможность арендовать, а не покупать дизайнерскую одежду, и сосредоточить внимание на решении операционных и логистических проблем, связанных с доставкой платьев туда и обратно. Хотя компании еще предстоит вытеснить Неймана Маркуса и других более традиционных игроков, чье внимание сосредоточено на богатых покупателях от-кутюр, которые ищут персонализированный опыт в магазине, она создала специальную клиентскую базу, которая пропагандирует бренд в социальных сетях. Его необычайный рост является свидетельством силы исполнения перед лицом менее проворных должностных лиц.
Стратегия цепочки создания стоимости
Разрушение — это интересно; по сравнению с ней стратегия цепочки создания стоимости кажется несколько заурядной. Стартап инвестирует в коммерциализацию и повседневную конкурентоспособность, а не в контроль над новым продуктом и возведение входных барьеров, но его внимание сосредоточено на том, чтобы вписаться в существующую цепочку создания стоимости, а не нарушать ее.
Тем не менее, пешеходный подход может создать очень прибыльный бизнес. Возьмем Foxconn, китайского производителя электроники, которая является одной из немногих глобальных компаний, способных вывести на рынок новые продукты от Apple и других компаний в нужном количестве и в срок. Самобытность таких корпораций возникает из-за компетентности, а не из-за агрессивной конкуренции. И хотя предприниматели цепочки создания стоимости руководствуются клиентами и технологиями других компаний, они сосредоточены на развитии дефицитных талантов и уникальных способностей, чтобы стать предпочтительными партнерами.
Стратегия цепочки создания стоимости доступна большинству стартапов. В то время как продуктовый онлайн-бизнес Webvan, основанный в 1996 году, пытался разрушить индустрию супермаркетов, Peapod стал ведущим интернет-магазином в США, выступая в качестве дополнения к традиционным ритейлерам. (Webvan обанкротился в 2001 году.)
Раннее партнерство с поставщиком продуктов питания из Чикаго, Jewel-Osco, позволило Peapod прояснить, кто ее идеальные клиенты (женщины-профессионалы) и что они ценят (возможность повторить заказ на на регулярной основе и, среди прочего, для планирования доставки в определенное время).
В то время как революционная стратегия Webvan требовала переосмысления всего процесса совершения покупок в продуктовых магазинах, более целенаправленный подход Peapod позволил разработать значимое ценностное предложение для клиентов, готовых платить больше за автоматизированный заказ и доставку, что привело к выгодному партнерству с сетью супермаркетов. Остановка и магазин. Peapod приобрела знания и разработала специализированные возможности, с помощью которых она возглавляла продуктовый онлайн-бизнес почти 20 лет.
Предприниматели, применяющие подход Peapod, создают и фиксируют ценность, сосредоточив внимание на одном «горизонтальном» уровне цепочки создания стоимости, в котором их опыт и возможности не имеют себе равных. Пожалуй, ни в одной другой предпринимательской стратегии команда основателя не играет более важной роли. В дополнение к найму продавцов, ориентированных на конечных клиентов, или инженеров, которые могут улучшить технические характеристики продукта, он должен иметь возможность интегрировать новаторов, лидеров по развитию бизнеса и партнеров по цепочке поставок.
Возможности стартапа должны привести к усилению дифференциации или ценовому преимуществу для существующих компаний. И даже если инновация улучшит конкурентную позицию всей цепочки создания стоимости, новое предприятие может преобладать только в том случае, если другие участники цепочки не смогут воспроизвести созданную им ценность.
Архитектурная стратегия
В то время как стратегия цепочки создания стоимости является прерогативой тихих деятелей, предприниматели, которые выбирают архитектурную стратегию и добиваются успеха, как правило, имеют очень высокий общественный статус. Эта стратегия позволяет стартапам как конкурировать, так и добиваться контроля, но она недосягаема для многих, если не большинства идей, и невероятно рискованна, когда она осуществима. Это домен Facebook и Google.
Предприниматели, которые следуют архитектурной стратегии, разрабатывают совершенно новую цепочку создания стоимости, а затем контролируют ключевые узкие места в ней. Они могут не быть авторами лежащих в их основе инноваций — поисковые системы существовали до Google, а социальные сети — до Facebook, — но они выводят их на массовый рынок путем тщательного согласования выбора клиентов, технологий и идентичности.
Facebook рано взял на себя обязательство не взимать плату с пользователей, даже несмотря на то, что динамика социальных сетей привязывала их к платформе. Google принял девиз «Не будь злым», чтобы добиться господства без сопротивления, от которого страдают другие цифровые фирмы, такие как IBM и Microsoft. Но в каждом случае опоры были сняты со стола. Другими словами, риски для архитектурных предпринимателей связаны с тем, что у них может быть только один шанс на славу. (Вспомните столь оплакиваемый Segway.)
Возможно, неудивительно, что архитектурные предприниматели часто пытаются создавать платформы, а не продукты. Хотя платформы могут быть коммерциализированы с помощью других стратегий, если ядро платформы закрыто, предприниматель может иметь возможность контролировать новую цепочку создания стоимости.
Рассмотрим OpenTable, онлайн-сервис бронирования ресторанов, основанный в 1998 году Чаком Темплтоном. Вдохновленный задачей простого бронирования ужина по телефону, Темплтон предположил, что в дополнение к платформе бронирования успешный онлайн-посредник должен будет решить проблему управления местами в ресторане.
Он решил построить системы, которые сочетали бы бронирование столиков в ресторанах с программным обеспечением для рассадки и управления, что поставило его в прямую конкуренцию с известными поставщиками торговых точек, такими как IBM и NCR.
Как вспоминает Темплтон, OpenTable в первые дни своего существования был «единственным проводом, протянутым через стропила, чтобы получить питание и связь». Чтобы склонить рынок к своему стартапу, он в первую очередь нацелился на самые влиятельные рестораны. «Мы смогли получить 20 лучших ресторанов [в Сан-Франциско], — говорит он, — и все следующие 50 хотели быть там, где были эти 20 лучших. На сайте начала накапливаться критическая масса». Темплтон реорганизовал производственно-сбытовую цепочку ресторанной индустрии таким образом, чтобы внутренние операции ресторанов были интегрированы в первое взаимодействие с клиентами: этап бронирования. OpenTable добилась контроля над ценными собственными данными о предпочтениях и спросе клиентов и создала платформу, которую трудно вытеснить, которая является «столовой ставкой» для нового ресторатора.
Это доминирование легло в основу приобретения компании Priceline за 2,6 миллиарда долларов в 2014 году9.0005
Теперь посмотрим, как предприниматели могут использовать компас стратегии, чтобы выбрать один из четырех основных подходов.
Делая выбор
Первый шаг — заполнить как можно больше квадрантов компаса стратегическими вариантами. Это не простая задача. Это включает в себя сбор дополнительной информации и в некоторой степени экспериментирование (но обязательства должны быть скромными, пока не будет сделан выбор).
Особенно эффективные подходы для стартапов можно найти в книгах Эрика Риса «Бережливый стартап», «Построение бизнес-моделей» Александра Остервальдера и Ива Пинье и «Дисциплинированное предпринимательство» Билла Оле. Однако какая бы структура ни была выбрана, она должна включать в себя явный процесс построения и проверки гипотез — наблюдение, которое было прекрасно сделано в «Приведение науки к искусству стратегии» А. Г. Лафли, Роджера Л. Мартина, Яна В.
Ривкина, и Николай Сиггельков (HBR, сентябрь 2012 г.).
Этот процесс, как минимум, дает решающее понимание камней преткновения, связанных с определенными путями в пределах компаса. Некоторые альтернативы могут быть отклонены из-за их неосуществимости или несоответствия возможностям команды основателей. В других случаях требования — с точки зрения капитала, приверженности и импульса — будут четкими, что позволит стартапу сосредоточиться на них, чтобы выбранная стратегия заработала.
После того, как альтернативы определены, как предпринимателю сделать выбор? Вернемся к RapidSOS. Когда основатели обсуждали следующие шаги для реализации своей идеи — мобильных систем реагирования на чрезвычайные ситуации — они использовали компас, чтобы определить четыре стратегии. Как отмечалось ранее, они могли бы использовать архитектурную стратегию для замены существующих 911 с «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы использовать стратегию ИС для сотрудничества с существующими игроками в секторе реагирования на чрезвычайные ситуации.
Они могли бы использовать стратегию цепочки создания стоимости для работы со страховыми компаниями и другими партнерами, ориентированными на потребителей, что стало бы функцией корпоративного приложения для смартфонов. Или они могут использовать стратегию подрыва, чтобы сосредоточиться на узком сегменте клиентов, для которого реагирование на чрезвычайные ситуации является приоритетом, например, эпилептиках, и сотрудничать с группами защиты интересов пациентов, чтобы удовлетворить его потребности.
Для каждого квадранта компаса компания определила, на каких клиентов ориентироваться, на каких технологиях сосредоточиться, какую идентичность принять, с кем конкурировать и как. Все четыре пути выглядели правдоподобно, что было поразительным подтверждением идеи основателей. Если существует только одно жизнеспособное видение будущего, у предпринимателя, вероятно, не будет большого бизнеса с самого начала.
Наличие нескольких хороших вариантов не должно быть парализующим. Проще говоря, предприниматели должны выбрать стратегию, которая лучше всего соответствует цели, которую они изначально поставили перед предприятием.
Миссия RapidSOS по улучшению услуг для конкретных групп пациентов привела к тому, что команда с высокой степенью убежденности сосредоточилась на стратегии прорыва. Это обязательство, о котором Мартин и Хорелик смогли рассказать страстно и целеустремленно, позволило им привлечь на свою сторону группы пациентов и заинтересованные стороны в секторе экстренного реагирования, что позволило RapidSOS вывести свою технологию на более широкий рынок в течение двух лет.
Команда основателей не просто делает выбор; он должен жить выбором. Согласование между стратегией и целью имеет решающее значение для мотивации основателей и убеждения первых стейкхолдеров идти по выбранному пути. Чтобы было ясно, выбор требует приверженности, но не исключает всех других путей продвижения вперед. Решение RapidSOS взаимодействовать как с защитниками пациентов, так и с сообществом экстренного реагирования означало, что стартап вряд ли сможет обойти традиционные системы 911 — по крайней мере, в среднесрочной перспективе.
Но сосредоточение внимания на группах защиты интересов пациентов способствовало вовлечению конечных пользователей, что со временем привело к созданию значимых возможностей для сотрудничества и привлечению инвестиций от более авторитетных игроков, включая Motorola.
Тем не менее, каждая стратегия влияет на возможные развороты в будущем, удаляя одни и открывая другие. Предприятие должно помнить об этом, чтобы оно не увеличивало будущие затраты, но предоставляло возможности для перехода от этапа запуска к этапу масштабирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компас предпринимательской стратегии не устраняет и не минимизирует неопределенность, присущую запуску стартапа. Что он делает, так это обеспечивает согласованную основу для ухода от воспринимаемых реалий существующей среды и определения возможных новых сред для выбора. Слово «выбирать» здесь имеет решающее значение: когда стартап конкурирует с новыми продуктами при отсутствии значительных инноваций, его успех во многом определяется тем, насколько его стратегический выбор зависит от окружающей среды.