Содержание

HR-Академия | Сторителлинг — эффективный вариант неформального обучения

Иногда байка или анекдот, с намёком рассказанный коллегами во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил. Именно этот принцип положен в основу сторителлинга – рассказывания историй как неформального метода обучения персонала.

Сторителлинг, или рассказывания историй, был изобретён и успешно опробован на личном опыте Дэвидом Армстронгом, главой международной компании Armstrong International. Свою концепцию Армстронг изложил в книге «MBSA: Managing by Storying Around».

CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – «главный по рассказам». Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее «Руководство по работе», которое, кстати, является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.

Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее.

«Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально», — так звучит классическое определение сторителлинга.

Идею управления сотрудниками при помощи историй взял на вооружение и профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон при разработке концепции Engagement (вовлечения), где рассказывание историй является одним из факторов воодушевления персонала.

Cторителлинг – это трансляция историй. «Под историей мы понимаем любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением какого-либо принципа или ценности компании. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний», — говорит Марк Кукушкин, старший партнер компании «Тренинг-Бутик», коллекционер и рассказчик историй. .

Марк предлагает следующую типологию сюжетов корпоративного сторителлинга:
 

Описание как лучших, так и неудачных примеров работы (так называемых best/worst practice)

 

Разумеется, критические навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Вряд ли на корпоративной вечеринке технический специалист может изучить несколько новых языков программирования. Для усвоения таких конкретных форм знания люди полагаются на формальное образование, наставничество, программы самообучения. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одном мануале или информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.

Методика осуществления самых удачных проектов компании – ценный материал, который не должен исчезать бесследно. «Особенно важны такие обработанные кейсы в областях работы с клиентами и управления проектами», — подчёркивает Марк Кукушкин.

Некоторые российские компании (IBS, РОСНО) уже практикуют сбор и хранение информации о главных достижениях своих менеджеров.

Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха. Например, рассказ одного из топ-менеджеров о своём первом неудачном опыте продаж может существенно снизить стресс у новых сотрудников, которым поручено ведение большого проекта, и поднять командный дух в компании («шеф не небожитель, а такой же человек, как и мы»).

Истории, которые продвигают корпоративные ценности и принципы внутри компании.

 
Корпоративные ценности, записанные одним человеком на заре создания компании, или безликий набор стандартов, скопированный с западных образцов, вряд ли будут приняты сотрудниками.

Когда событие хорошо запоминается, возникает сильное желание поверить в его правдивость. Например, вероятность погибнуть, столкнувшись в лесу с лосем, гораздо выше вероятности смерти в лапах медведя. Поскольку очень мало кто знает о том, как людей затаптывали лоси, но при этом большинство из нас слышали ужасные рассказы о нападении медведей, нетрудно представить и преувеличить вероятность такого события.

Поэтому если аспекты корпоративной культуры сделать ярче, например, преподнести их в виде историй, то они запомнятся лучше, будут переработаны, и их будут считать более реальными, чем те, что поддерживаются только приблизительными или абстрактными данными.

Например, в коллекции Дэвида Армстронга есть сотни историй об исключительных поступках рядовых служащих. Его любимые –про девушку, которая в три часа ночи прошла ради клиента лишнюю милю, и о пожилом работнике бухгалтерии, разобравшемся в запутанной ситуации и сохранившем для фирмы ключевого клиента. Подобные рассказы позволяют сотрудникам понять, что ожидает от них руководство и какое поведение принято считать эталоном.

Истории-персоналии

 
К этому виду историй относятся рассказы о построении карьеры каким-либо сотрудником, всевозможные мифы об отцах-основателях компании и пр. В любой западной организации есть легенда о том, как однажды занявший должность курьера сообразительный малый стал главным акционером или, на худой конец, руководителем департамента.

В заводской советской культуре подобные сюжеты о человеке, начинавшем «с низов», также были распространены и очень ценились в качестве воодушевляющих побуждающих к действию.

Инструменты сторителлинга

Официальной должности «главного по рассказыванию историй» в российских компаниях не существует. Как показывает практика, если топ-менеджмент решает управлять знаниями своего персонала с помощью сторителлинга, ответственным за этот процесс назначается либо менеджер по работе с кадрами, либо специалист по внутреннему PR.

«В компании одновременно циркулирует большое количество самых разных историй. То, что отсеивается и выносится на поверхность HR-менеджером, и становится ключевыми историями компании. Поэтому так важно уметь анализировать слой историй, упорядочивать и продвигать дальше», — отмечает Марк Кукушкин.

Какие существуют пути для упорядочивания и продвижения «золотого фонда» историй компании?
Корпоративные конкурсы историй на праздниках или отдельный конкурс на лучшую историю, рассказанную сотрудником.

Голые факты часто скучны и малопригодны в качестве убедительной истории. В этом случае на помощь приходит приём прямого пересказа, который называется «обогащением» и включает в себя сознательное нагнетание напряжённости, подробное описание героев, акцент на нужном контексте и чёткое выведение морали.

Обогащение рассказов – anecdote enhancement – это превращение эпизода из жизни организации в историю в результате обработки сюжетной линии, описания действующих лиц и пр.

Тренинги

Сторителлинг активно используется на тренингах по командообразованию или антикризисному менеджменту. «Самый популярный его вариант – поочерёдные «воспоминания» сотрудников о том, как и когда они пришли в компанию», — говорит Ирина Попова, генеральный директор «Action Space Training Group». Такие рассказы главного бухгалтера, проработавшего в фирме 10 лет, и студента-вечерника, пришедшего на стажировку в отдел маркетинга, гармонично дополняют друг друга и напоминают всем работникам о «корнях».

В курсе общего менеджмента истории компании могут превращаться в бизнес-кейсы или ролевые игры. Как отмечает Ирина, используемый при этом метод метафоры позволяет участникам свободно выражать собственную позицию: представляя свою компанию в виде живого организма, многодетной семьи или попавшего в аварийную ситуацию самолёта, группа может работать с историями, не опасаясь столкновения с так называемым личным подтекстом.

Подобные тренинговые методики предотвращают «застревание» коллектива внутри своих историй и обращают внимание сотрудников на другие точки зрения.

Play-back театр

Чем убедительнее и эффектнее рассказанная история – тем быстрее будет «считано» и распространится знание, в ней скрытое. Поэтому совсем неудивительно, что такое новшество, как участие в корпоративном мероприятии ирландского сказителя или группы актёров, играющих средневековые «пьесы с моралью», может оказать заметное влияние на аудиторию, которая устала от типовых корпоративных видеофильмов и сухих сообщений начальства.

Информация гораздо лучше запоминается и перерабатывается, если она кодируется яркими визуальными образами. «Play-back театр – инструмент в России совсем новый, заключающий в себе много спонтанности и возможность оценить ситуацию/историю со стороны, – рассказывает Ирина. — Например, нашим клиентам мы предлагаем такую возможность: пока один из сотрудников компании рассказывает историю, группа актёров синхронно проигрывает её на глазах у участников тренинга. После «спектакля» мы можем предложить сотрудникам поменять одну сюжетную линию или поведение одного действующего лица в их собственной пьесе и сразу же «переиграть» историю».

Такой вариант активного сторителлинга позволяет собрать фрагменты индивидуального видения (личный вариант истории) в целостную мозаику (историю, вписанную в общий контекст).
Также к инструментам хранения и трансляции историй относятся:

  • Корпоративная книга историй, которую могут использовать менеджеры высшего и среднего звена в своей работе. Такое «увековечивание в контексте» становится всё более популярным в России.
  • Внутренний сайт, свободно пополняемый историями сотрудников. Нужно отметить, что для редактирования и дальнейшей работы с ними понадобится модератор.
  • Корпоративная газета – один из наиболее доступных способов продвижения корпоративных историй в массы.
  • Антиистории


Менеджеры, которые занимаются потоками знаний, обычно не вмешиваются в кажущиеся несущественными мифы и слухи. Но, как отмечает Марк Кукушкин, эти истории являются мощными носителями неявных знаний. Зачастую большая часть историй, рассказываемых в организациях в неофициальной обстановке, имеет негативный характер. Поэтому менеджерам, интересующимся, как накапливается знание в организации, нельзя игнорировать эти факторы.

Как и наставничество, сторителлинг — это деятельность, на которую можно оказывать влияние, но нельзя манипулировать ею напрямую. Один из возможных видов поведения руководителей — это создание историй для выделения стратегических моментов в жизни организации.

Многолетняя практика сбора историй, рассказываемых «в курилке» после какого-нибудь официального сообщения, показывает, что практически повсеместно появляются антиистории: циничная и естественная реакция на официальную «добродетельную» версию, которая не отражает реального опыта аудитории.

Однако искусственно созданные истории всегда будут менее эффективны, чем подлинные. Сотрудники нередко относятся к руководству с подозрением. Стоит только произойти утечке информации о «придуманном сценарии», как этот факт станет основой для истории («Конечно, начальник — тоже человек и тоже лжет»). По мнению аналитиков, если ценности и нормы организации действительно соблюдаются, истории должны рассказывать о поведении, которое поддерживает такие взгляды. Если же в организации существуют истории только об обратном, то это тревожный сигнал для руководства.

Более того, как отмечают исследователи, на каждую позитивную историю о «человечности начальника» найдется по крайней мере одна, изображающая начальника придурком. Исследование Нойхаузера, охватывающее 100 человек в различных организациях, показало, что 90% из них рассказывают о своих компаниях негативные истории.

Многолетняя практика сбора историй, рассказываемых «в курилке» после какого-нибудь официального сообщения, показывает, что практически повсеместно появляются антиистории: циничная и естественная реакция на официальную «добродетельную» версию, которая не отражает реального опыта аудитории.

Противостоять влиянию антиисторий можно с помощью историй-антивирусов. Это особая форма работы со сторителлингом и её нужно использовать очень осторожно, но в случае профессионального обращения, этот инструмент может стать залогом успешного управления знаниями в компании.

Существуют несколько видов историй-вирусов:

  • сократический диалог, цель которого в том, чтобы задать такой вопрос, который нейтрализует антиисторию
  • доведение до абсурда (выбор слабой стороны антиистории и «раздувание» её до размеров фарса)
  • метафора (этот старый способ применяют популярные ораторы в случае, если их перебивают: например, они ассоциируют критику с какой-нибудь несуразицей)
    преувеличение (изменение ключевого аспекта истории с целью заставить слушателей добродушно рассмеяться).

«Создайте из негативной истории «шутку для своих», внутренний анекдот, неясный остальному миру. Вынос ситуации на открытое обсуждение или мягкая ирония над ней нейтрализуют возможность дальнейшего распространения слухов», — советует Марк Кукушкин.

Сторителлинг – это одновременно и наука, и искусство. Он сочетает в себе и психологические, и управленческие аспекты. Настоящий сказитель, как и наставник, посвящает учению много времени и сил – ведь только в этом случае сторителлинг становится эффективным методом неформального обучения.

Источник: e-xecutive.ru

Обыкновенные истории – Секрет фирмы – Коммерсантъ

Истории иногда лучше, чем административные методы, помогают управлять людьми. Российские компании берут на вооружение этот прием. «Секрет фирмы» изучил основные сюжеты корпоративного сторителлинга.

Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип – рассказывание историй, или сторителлинг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around, которую гуру менеджмента Том Питерс даже назвал книгой на все времена.

Идею управления сотрудниками при помощи историй проповедует не только Дэвид Армстронг. Например, профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон разработал концепцию Engagement, где рассказывание историй является одним из факторов воодушевления персонала (см. СФ № 06/2005). Армстронг пошел дальше.

CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – что-то вроде «генеральный рассказчик». Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее «Руководство по работе», которое, кстати, является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.

Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел простой факт: люди любят слушать истории, и с помощью историй на людей можно воздействовать. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Правильно и вовремя рассказанная история рождает цепочку «эмоция–вывод–действие». Вызвав у слушателей определенные переживания, можно подвести их к необходимым выводам, а затем побудить к поступкам.

Руководители некоторых российских компаний уже оценили сторителлинг по достоинству и все чаще сознательно делают ставку на эту технологию. Конечно, она никогда не заменит традиционные управленческие подходы, но там, где требуется тонкая настройка, истории являются неоценимым методом. Они особенно эффективны для сотрудников, которые нуждаются в регулярной эмоциональной подпитке.

В строителлинге, как и в литературе, есть наиболее и наименее популярные сюжеты. Все истории, рассказываемые руководителями, на первый взгляд незамысловаты, но у каждой из них особая задача. Условно их можно разбить на несколько типов, каждый из которых имеет свою воспитательную цель.

Собрание легенд
Один из наиболее популярных сюжетов корпоративного сторителлинга – истории из прошлого компании, а также мифы и легенды о ее основателях. В компании «Экопси консалтинг» уверены, что в подобном сторителлинге таится особая сила.

Интерес к собиранию историй в компании совпал со сменой менеджмента. Основатель «Экопси консалтинг» Владимир Столин недавно назначил своим преемником Марка Розина и, отойдя от дел, приступил к написанию корпоративной летописи. Он начал коллекционировать забавные и поучительные сюжеты из жизни компании. Раньше такие истории никто не записывал, а теперь процесс их собирания (или «сторихарвестинг», от англ. harvesting – сбор урожая) стал постоянным.

Например, во время последнего корпоративного праздника ветераны компании рассказывали молодым сотрудникам о том, как развивалась фирма. Вспоминали о том, как им было трудно в 1998 году во время финансового кризиса, когда команда консультантов несколько месяцев работала над старыми заказами и получала минимальные оклады. Новых заказов какое-то время не было вообще, и чтобы не терять времени даром, Владимир Столин принял решение: все свободное время люди должны посвящать освоению последних консалтинговых продуктов. В результате за время вынужденного простоя компании удалось не просто выжить, но и разработать несколько новых методик.

Недавно эту же историю рассказывали сотрудникам отдела продаж, напомнив им о том, что, когда многие компании разорились, «Экопси» выстояла и смогла сохранить клиентов. «Сторителлинг – это управление путем трансляции ценностей. Такое воздействие увеличивает энтузиазм сотрудников, вдохновляет их самостоятельно ставить цели и выбирать пути их реализации»,– считает гендиректор компании Марк Розин.

Основные функции сторителлинга
1. Пропагандистская. Это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т. п.
2. Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной культуры.
3. Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.
4. Инструмент воздействия. Сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера.
5. Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

На чужих ошибках
Излюбленный сюжет руководителей – «корпоративные страшилки», или истории-предупреждения. Это наиболее удобный способ привлечь внимание сотрудника к важным деталям работы или предостеречь его. Правда, таких историй не должно быть слишком много.

Недавно компания «Эксимер» решила провести крупное мероприятие в одном из регионов России. Сотруднику, который отвечал за организацию, такой масштабный проект был поручен впервые. Чтобы подчеркнуть важность задачи и обратить внимание новичка на возможные трудности, директор по развитию бизнеса Ирина Бельцева вспомнила поучительную историю из своего опыта. Пять лет назад она приехала на выставку в Ростов-на-Дону, но ее планы расстроились из-за плохой организации поездки. Секретарь, которая заказывала для нее номер в гостинице и конференц-зал, не получила подтверждения брони. Прибыв в «зарезервированный» отель, Ирина выяснила, что там ее не ждут.

«Я потеряла два часа, обзванивая по мобильному телефону все городские гостиницы,– вспоминает Ирина Бельцева.– В конце концов мне удалось найти свободный номер в одной из них». Но найденный вариант оставлял желать лучшего: сервис был ужасный, конференц-зал отсутствовал. Все запланированные переговоры пришлось либо перенести в другие места, либо отменить. Но на этом неожиданности не закончились. «Окна моего номера выходили на центральный рынок. И в пять часов утра выяснилось, что в это время там режут свиней. В течение нескольких часов они отчаянно визжали. Ощущения были не из приятных»,– подводит итог Ирина Бельцева.

Столь эмоциональная история лучше любых аргументов убедила молодого сотрудника, и никаких организационных накладок он не допустил.

Место подвигу
Еще один полезный элемент сторителлинга – вдохновляющие рассказы о корпоративных героях и их подвигах. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. Например, в коллекции Дэвида Армстронга есть сотни историй об исключительных поступках рядовых служащих. Его любимые – про девушку, которая в три часа ночи прошла ради клиента лишнюю милю, и о пожилом работнике бухгалтерии, разобравшемся в запутанной ситуации и сохранившем для фирмы ключевого клиента.

Истории об исключительных поступках есть у всех компаний. Больше всего примеров трудового героизма относятся к периоду становления фирмы и к переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику. Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспоминают, как несколько лет назад, заработавшись, ночевали прямо на офисных диванах, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дела.

Сотрудники «РКА-консалтинг» тоже нередко совершали самоотверженные поступки. Историю об одном из них в компании помнят до сих пор. «За несколько дней до майских праздников к нам поступил очень срочный заказ – найти десять финансовых аналитиков для компании „Вимм-Билль-Данн”,– рассказывает генеральный директор „РКА-Консалтинг” Анна Барсукова.– Девять человек из десяти удалось найти в считанные дни, но клиент неожиданно отменил заказ». Если надо приободрить коллег и показать, что нет ничего невозможного, в компании рассказывают укороченную версию, опуская эпизод с отменой заказа. Если же хотят напомнить упавшим духом о том, что неприятности случаются, но это не смертельно,– озвучивают полную версию. Как уверены в компании, те, кто в процессе напряженной работы слышит эту историю, начинают философски относиться к временным трудностям.

Истории с намеком
В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.

Как, например, показать молодому специалисту, который изо всех сил старается продемонстрировать свой ум и компетентность, что он ведет себя не совсем правильно? Директор департамента общественных связей «Промсвязьбанка» Андрей Чистяков нашел для этого наилучший вариант.

«Однажды я участвовал в заседании комитета по развитию материально-технической базы в одном очень крупном банке,– вспоминает Андрей Чистяков. – Мы обсуждали бело-зеленый дизайн новой вывески банка. Презентацию вел новый сотрудник, который то и дело перемежал речь умными словами. Тогда я задал вопрос: „А почему молдинг на фризе не по пантону?” Повисла пауза, потом все рассмеялись».

Смысл непонятной фразы сводился к тому, что для одного из элементов вывески, представленной к утверждению,– молдинга – был неверно выбран оттенок. Пантон – это шкала цветов, согласно которой утверждался макет. Каверзный вопрос помог мягко поставить зарвавшегося сотрудника на место, не обидев его.

Фраза, произнесенная в узком кругу, быстро получила распространение, а история стала корпоративным анекдотом. Про «молдинг на фризе не по пантону» стали вспоминать всякий раз, когда кто-то злоупотреблял профессиональной лексикой.

Пособие для сказочника
Чтобы овладеть искусством сторителлинга, нужно четко понимать его основные механизмы.

Главные правила: истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться. Генеральный директор компании «Тренинг-бутик» Марк Кукушкин считает, что в хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли. И она обязательно должна завершаться выводом, моралью. Но это не сухая констатация факта, а мысль, поддержанная сопереживанием слушающих и призывом к действию.

Кроме того, рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. По мнению Марка Розина, «если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство или ненужное отвлечение от предмета разговора. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, которые приняты в компании».

Еще одно правило корпоративного сторителлера – прием должен работать ненавязчиво. Кроме того, не стоит уподобляться заезженной пластинке и пересказывать одно и то же десятки раз. Михаил Локтаев, управляющий партнер компании «99 по Фаренгейту», считает, что в рассказ нужно привносить элементы новизны, например детали, которые раньше опускались. «В противном случае сотрудникам, которые давно работают в компании, могут наскучить одни и те же сюжеты»,– говорит господин Локтаев.

Наконец, для того чтобы сторителлинг давал результаты, имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией, для сотрудников всех уровней. Марк Кукушкин привел такой пример. «Я знаю компанию, где первое лицо вело себя предельно деструктивно, его разгульная жизнь вела фирму к кризису. Затем владелец признал ошибки и исправился,– рассказывает Кукушкин.–- Такие компании почти всегда хранят истории о том, как удалось преодолеть кризис». Это классический сюжет для сторителлинга, и его можно неплохо обыграть. Например, топ-менеджерам генеральный директор может признаться в том, что был неправ, многое пересмотрел, зато теперь компания живет по-новому. При пересказе истории своим подчиненным причины личного кризиса уже отходят на второй план, а главным становится выведение бизнеса компании из сложной ситуации. В беседе линейных руководителей с рядовыми сотрудниками первая часть будет совсем замазана и стерта, а главный акцент они перенесут на то, что компания смогла справиться с бизнес-проблемами, восстановить объем продаж и вернуть потерянных клиентов.

Конечно, сторителлинг отнюдь не универсальный управленческий инструмент. Например, обучить персонал необходимым компетенциям или раз и навсегда установить дисциплину на предприятии при помощи этого метода невозможно. Но практика показывает, что опора только на рациональное мышление не всегда дает положительные результаты.

Александра Чугунова

выступлений | Дэвид Армстронг Бродвейский Спикер

Лекции, презентации и интервью

Предстоящие события:

6 декабря 2019
Vashon Center для искусства
Бродвейский народ Live:
. – Самая популярная песня Америки
​

Дэвид Армстронг, почетный художественный руководитель Театра на 5-й авеню, познакомит вас с созданием самой продаваемой и самой записываемой песни всех времен, рассказывая историю о том, как бедны, неграмотны, Российско-еврейский иммигрант по имени Ирвинг Берлин стал американским композитором-лауреатом и изобрел совершенно новую категорию песен.

Со специальным гостем Альбертом Эвансом и музыкальными выступлениями звезд театра 5th Avenue Кайман Илика («Поцелуй меня, Кейт», Жак Брель) и Эрик Анкрим («Как добиться успеха», «Первое свидание») исполняют праздничные хиты из «Великого американского песенника».

https://vashoncenterforthearts.org/event/white-christmas-the-story-behind-americas-most-popular-song/

​

Spring 2020
University of Washington
School Of Drama
Spring
Квартал:
​

Следующей весной я снова буду преподавать свой новый курс в Школе драмы Вашингтонского университета под названием:

 

Бродвейский мюзикл — Как иммигранты, гомосексуалисты, евреи и афроамериканцы создали фирменную художественную форму Америки

Я описываю это так:

Это историческое и культурное исследование бродвейского мюзикла исследует, как эта уникальная американская форма искусства была создана преимущественно людьми, маргинализованными в обществе; он рассмотрит его эволюцию, включая «золотой век» середины 20-го века и его нынешнее возрождение в 21-м веке; и узнайте, как мюзиклы отразили и сформировали американскую культуру, особенно в отношении вопросов расы, пола, сексуальной ориентации, социальной справедливости и равенства.

Прошлые события:
The Rainier Club, Seattle
Понедельник, 10 июня:
гений. (почетный художественный руководитель The 5th Avenue Theatre) расскажет о значительной роли, которую бродвейский мюзикл сыграл в американском обществе, и о том, как можно рассказать о его почти 120-летней истории благодаря работе и личным связям трех новаторских артистов — Оскара Хаммерштейна и Стивена Сондхейма. и Лин Мануал Миранда.

со специальным гостем Albert Evans

Vashon Center for The Arts
Воскресенье, 11 ноября:
гений. Почетный художественный руководитель Театра на 5-й авеню) обсудит важную роль, которую бродвейский мюзикл сыграл в американском обществе, и то, как его почти 120-летняя история может быть рассказана благодаря работе и личным связям трех новаторских артистов — Оскара Хаммерштейна, Стивена Сондхайма, и Лин Мануал Миранда.

Со специальным гостем Альбертом Эвансом

Прошедшие мероприятия:

Интервью

Дэвид берет интервью у Бартлетта Шера
о южной части Тихого океана

Дэвид берет интервью у Брайана Йорка
о Next to Normal

Дэвид берет интервью у художественного руководителя ACT Курта Битти
о тщеславии — Мюзикл

Лекции и презентации

Прошлые события:

Белое Рождество (Holiday Inn)

Second Hand Lions
. Настройте погоду

Укажите свое местоположение:

Введите город и штат или почтовый индекс

Фото Дэвида М. Армстронга

ТРИ РЕКИ

— Панихида по Дэвиду М. Армстронгу, президенту и главному исполнительному директору Armstrong International, состоится в 10:00 30 июля на базе отдыха компании здесь.

Армстронг, 52 года, неожиданно скончался в четверг, по всей видимости, естественной смертью, в своей резиденции в Лагуна-Бич, Калифорния. 300 местных рабочих производят продукты и системы для пара, воздуха и горячей воды, включая промышленные конденсатоотводчики, увлажнители, водонагреватели и регуляторы давления и температуры. Пресс-секретарь Дэвид Кастерлайн сказал, что в компании работает около 1000 сотрудников по всему миру. Он имеет операции в Бельгии, Канаде, Китае, Франции, Индии, Италии, Японии, Корее, Мексике, Сингапуре и Великобритании.

Армстронг принадлежал к четвертому поколению своей семьи, руководившему производственным бизнесом, который был основан в Три-Риверс в 1900 году и возглавлял уже пятое поколение семьи.

«Дэвид был великим верующим человеком, который глубоко заботился об обогащении жизни других людей, — сказал Кастерлайн, корпоративный директор по коммуникациям в Armstrong International и проработавший в Armstrong 17 лет. «Мягко говоря, по нему будет не хватать».

Армстронг стал писателем, уважаемым вдохновляющим оратором и сторонником использования сторителлинга как эффективного средства для бизнес-лидеров и менеджеров, чтобы построить командную работу и мотивировать сотрудников.

«Он много сделал в плане выступлений и книг, — сказал городской менеджер Three Rivers Джозеф А. Биппус.

Кастерлайн сказал, что 30 июля для Армстронга состоится «праздник жизни». Обед должен быть подан после службы на объекте компании на углу бульвара Армстронг и Мэйпл-стрит.

Пока не принято никаких решений о том, кто может занять высший руководящий пост в семейном бизнесе, но члены семьи продолжают участвовать, и деятельность компании остается стабильной, сказал Кастерлайн.