Как составить бизнес-план

Как составить бизнес-план

Если у вас зародилась идея. Вы хотите создать свой бизнес. В этом случае необходимо всё разложить по полочкам, продумать детали (насколько это возможно), чтобы прежде всего понять: а стоит ли развивать этот проект? Возможно исследовав рынок, вы поймете, что услуга или товар не востребованы, или вы не обладаете достаточными денежными средствами для развития бизнеса. Может проект стоит немного доработать, отказаться от ненужных элементов, либо напротив — что-то внедрить?

Рассмотреть перспективность вашей бизнес-идеи поможет бизнес-план.

Начиная составлять бизнес-план, помните о его целях и функциях. В первую очередь, вы проводите подготовительную работу, чтобы уяснить, насколько реально достижение планируемых результатов, сколько необходимо времени и средств на реализацию задуманного.

Помимо этого, бизнес-план необходим для привлечения инвесторов, получения гранта или кредита в банке. То есть он должен включать информацию о потенциальной прибыли проекта, необходимых затратах и сроках его окупаемости. Подумайте о том, что важно и интересно услышать вашим адресатам.

Воспользуйтесь небольшой шпаргалкой для себя:

• Проанализируйте рынок, на который вы собираетесь выходить. Какие лидеры-компании существуют в этом направлении. Изучите их опыт и работу.
• Для определения слабых и сильных сторон вашего проекта проведите SWOT-анализ.
• Чётко решите, что вы ожидаете от проекта. Поставьте конкретную цель.

Основное, на что направлен бизнес-план, это помощь, прежде всего, вам самим в разработке стратегии компании и планировании её развития, а также помощь в привлечении инвестиций.

Любой бизнес-план имеет структуру. В независимости от особенностей проекта и требований инвесторов бизнес-план, как правило, содержит следующие элементы:

1. Резюме фирмы (краткий бизнес-план)

• Описание продукта
• Описание ситуации на рынке
• Конкурентные преимущества и недостатки
• Краткое описание организационной структуры
• Распределение денежных средств (инвестиционных и собственных)

2. План маркетинга

• Определение «проблемы» и ваше решение
• Определение целевой аудитории
• Анализ рынка и конкуренции
• Свободная ниша, уникальное торговое предложение
• Способы и стоимость привлечения клиентов
• Каналы продаж
• Этапы и сроки завоевания рынка

3. План производства товаров или услуг

• Организация производства
• Особенности инфраструктуры
• Производственные ресурсы и площади
• Производственное оборудование
• Процесс производства
• Контроль качества
• Расчет вложений и амортизации

4. Организацию рабочего процесса. План по персоналу

• Организационная структура предприятия
• Распределение полномочий и ответственности
• Система контроля

5. Финансовый план и прогноз рисков

• Оценка затрат
• Расчёт себестоимости продукта или услуги
• Расчёт прибыли и убытков
• Период инвестирования
• Точка безубыточности и точка окупаемости
• Прогноз движения денежных средств
• Прогноз рисков
• Способы минимизации рисков

Резюме фирмы. Коротко о главном

Несмотря на то, что это раздел стоит в самом начале — составлять его стоит в последнюю очередь, так как он являет собой, по сути, краткое содержание всего бизнес-плана. Вы должны описать, чем намерено заниматься предприятие, в каком сегменте рынка и каковы ваши преимущества перед конкурентами. Раскройте сильные и слабые стороны вашего проекта, как при SWOT-анализе. Стоит сразу уточнить размеры инвестиций и приблизительный срок окупаемости проекта.

Описание миссии компании, её цели и задачи, как правило, также прописываются в резюме. Сама концепция бизнеса, «основной посыл» определяются в этом разделе.

Резюме — должно говорить о главном и вызывать интерес. Если краткое описание вашего проекта в самом начале не понравится адресатам — возможно дальше ваш бизнес-план уже никто смотреть не будет.

План маркетинга.

При составлении маркетингового плана вам придётся проанализировать рынок, в который вы собираетесь войти. Тем самым вы выявите для себе тенденции, соберете информацию о конкурентах и узнаете лучше своего потребителя, свою целевую аудиторию.

Оценив потенциального клиента, его интересы и предпочтения, вы должны определить оптимальное месторасположение офиса, торговой точки и т.д. Оно должно быть удобным. Рассчитайте необходимое количество клиентов для окупаемости вашего бизнеса и сопоставьте с аудиторией проживающей или работающей вокруг предполагаемого месторасположения бизнеса. Например, для бизнеса в сфере услуг населению, численность этой аудитории не должна быть менее 2% от количества людей, проживающих в радиусе недолгой пешей прогулки или пятиминутной поездки на автомобиле.

Вполне возможно, что рынок, который вы собирались покорить перенасыщен на данный момент. Проанализируйте действия конкурентов, создайте свою стратегию, акцентируйте внимание на своей уникальности, привнесите что-то новое, чтобы занять ещё пустующую нишу в определённой сфере.

Вы можете тщательно проанализировать обстановку и открыть, например, точку там, где в ней действительно нуждается потребитель или сыграть на разнице цен и уровне предоставляемых услуг относительно близлежащих конкурентов.

Также вам точно предстоит определиться с каналами продаж. Просмотрев существующие на рынке способы — найдите оптимальные для себя. Рассчитайте, сколько стоит вам привлечение каждого клиента.

Наконец, определяясь с ценообразованием, вам нужно будет посчитать: что выгоднее? Высокая цена при небольшом количестве продаж или цена ниже, чем у конкурентов, но большой клиентский поток. Не стоит также забывать о сервисе, потому что для многих потребителей он имеет решающее значение. Они готовы заплатить цену выше среднерыночной, но получить высокое качество обслуживания.

Производственный план.

Например, вы решили производить кондитерские изделия и продавать их. В план по производству укажите поставщиков сырья и оборудования, где вы разместите цех, каков будет объем производства. Вы пропишите этапы изготовления продукции, необходимую квалификацию сотрудников, рассчитаете необходимые отчисления в амортизационный фонд, а также логистику. От множества факторов: от стоимости сырья, до стоимости рабочей силы — будут зависеть и затраты на будущий бизнес.

Прописывая технологию создания вашего конечно продукта, вы обратите внимание на множество мелочей, о которых раньше не задумывались. Возможно возникнут вопросы с хранением товара или сложности с импортным сырьем, проблемы с поиском сотрудников необходимой квалификации и т.д.

Когда вы наконец прописали весь путь создания товара или услуги — самое время рассчитать во сколько вам обойдётся ваш проект. Вполне может быть, что впоследствии, составляя финансовые расчёты, вы поймете, что вам необходимо внести коррективы в план производства: сократить некоторые расходы или же в корне поменять саму технологию.

Организация рабочего процесса.

Вы будете управлять бизнесом единолично или с партнёрами? Как будут приниматься решения? На эти и ещё множество вопросов вам нужно ответить в разделе «Организация рабочего процесса».

Здесь вы сможете прописать всю структуру предприятия и выявить дублирование полномочий, взаимоисключения и т.д. Увидев, всю схему организации, вам будет проще оптимально распределить права и обязанности между отделами и сотрудниками.

Важность этого раздела в том, что в нем описывается кто и как будет реализовывать проект в реальности.

Финансовый план.

Составляя финансовый план, самое главное определить сколько потребуется первоначальных инвестиций, когда они окупятся, из чего будет формироваться ваш доход и расход.

Первым делом нужно подсчитать, сколько вам необходимо инвестировать средств на первоначальном этапе: на создание бизнеса, его рекламу и первое время работы (пока он не достигнет точки безубыточности). Затем вы рассчитаете ожидаемую прибыль, спрогнозируете среднее количество клиентов в месяц и сможете примерно определить срок окупаемости проекта. На этом моменте станет понятно сколько клиентов должно быть в месяц и каков должен быть средний чек, если вы хотите окупить вложения за год-полтора.

От работы над планом маркетинга и производства в предыдущих разделах бизнес плана зависит правильность и реальность плана финансового. Например, прописав уже все этапы производства, вы знаете себестоимость вашего товара и соответственно можете рассчитать минимальную наценку, которая позволит вам достигнуть сначала точки безубыточности, а затем и окупаемости.

Составление необходимых расчетов в этом разделе поможет вам узнать все необходимые показатели для того, чтобы решить, по карману ли вам этот бизнес. Потенциальные инвесторы также будут оценивать ваш проект по тому, что увидят в данном разделе.

Финансовый раздел напрямую связан со всеми пунктами бизнес-плана. Поэтому если в один из разделов вносятся изменения или добавления, то меняются и финансовые расчёты. Возможен и обратный процесс, если в финплан вносятся коррективы — это означает изменения и в других структурах. Так, если вы понимаете, что вам придётся сокращать расходы, чтобы уложиться в ту сумму средств, которой вы располагаете, —продумайте за счёт чего вы будете проводить эту оптимизацию.

Конечно, бизнес-план — это примерная модель того, как будет развиваться и функционировать ваш проект. Нужно помнить, что будут возникать и непредвиденные ситуации, ведь вы начинаете бизнес в реальном времени, а в жизни невозможно без сюрпризов.

Также вы можете воспользоваться порталом Бизнес-навигатор МСП где можно бесплатно разработать бизнес-план.

Ссылка на навигатор https://smbn.ru

Все бизнес семинары конференции бизнес мероприятия выставки 2021 года на одном сайте

Диалог профессионалов

Насыщенная деловая программа выставки позволила обсудить экспонентам и экспертам отрасли самые актуальные вопросы. Глобальный и российский рынок кормов для птицеводства и животноводства, биологическая безопасность в сельском хозяйстве и ветеринарии, повышение эффективности отрасли, инновации и кадровый вопрос стали темами профессионального диалога на пленарном заседании и отраслевых секциях. 

Высокий уровень обсуждения основных профессиональных вопросов в рамках пленарного заседания был задан выступлениями приглашенных спикеров. Среди них – Галина Бобылева, д.э.н., генеральный директор НКО «Росптицесоюз» и Юрий Ковалев, генеральный директор Национального Союза свиноводов. Модератором пленарной сессии выступил Альберт Давлеев, президент Agrifood Strategies. По традиции, наиболее значимые темы были вынесены на пленарную сессию. Оценке состояния и перспектив мясной отрасли были посвящены доклады Лео ден Хартога, директора по исследованиям, разработкам и качеству, компания Nutreco, Нан-Дирка Мюлдера, старшего специалиста по животным белкам, Rabobank и Дмитрия Авельцова, руководителя ФГБУ «Центр Агроаналитики».О текущей ситуации в мясоперерабатывающей отрасли рассказала Екатерина Лучкина, исполнительный директор Национального союза мясопереработчиков. Тему «Качество кормов и ингредиентов, риски и решения: влияние качества на количество, здоровье животных, качество мяса: более высокие затраты, но более высокая прибыль» в рамках сессии осветил Ян Контербах, главный инженер, Wellhope De Heus.

Российские производители мяса, наращивающие объемы производства, успешно обеспечивают потребности внутреннего рынка и увеличивают свое присутствие на глобальном рынке. Суммарный экспорт российского мяса в 2020 году увеличится более чем на половину и превысит 490 тысяч тонн. 

Однако, производители мяса во многих странах сталкиваются с новыми вызовами. В частности – агрессивной повесткой радикальных борцов за экологии, обвиняющих животноводов в загрязнении окружающей среды. Этой теме посвятили свое выступление Марк Колотовкин, руководитель отдела КРС и Грант Айдинян, технический директор из компании Alltech. Другим важным вызовом для животноводов становится проблема биологической безопасности и качества мясной продукции. Этой теме была посвящена специальная сессия — «Биологическая безопасность в сельском хозяйстве и ветеринарии».  Участники сессии обсудили вопросы биобезопасности племенной продукции крупного рогатого скота, требования различных стран к содержанию химических загрязнителей в продукции животноводства, микробиологический контроль качества кормов в Российской Федерации, организацию и осуществление ветеринарно-санитарной экспертизы в хозяйствах и другие актуальные темы. 

 

Качество как приоритет

Вечернее продолжение пленарного заседания было посвящено рынку кормов. Модератором заседания выступил Сергей Шабаев, к.б.н., президент «Агроспром», председатель Международного форума птицеводов и президент Евразийской ассоциации птицеводов. 

О том, как сказываются на отрасли последствия пандемии COVID-19 в мясомолочной отрасли, рассказал Олег Кобяков, директор отделения ФАО для связи с Российской Федерацией. Последствия COVID-19, птичьего гриппа, а также возникшие изменения потребительских предпочтений представил Константин Корнеев, исполнительный директор ООО «Ринкон Менеджмент». Эти глобальные события повлияли и на отечественный рынок. Обзору трендов потребления категорий на рынке мяса и мясных продуктов в России посвятила свой доклад Анастасия Джафарова, директор по работе с клиентами отдела исследований потребительской панели GFK Rus. 

Кроме ситуативных проблем, на вечерней части пленарного заседания обсуждались и традиционные для рынка темы, в том числе, рентабельность производства. Доктор Яни Киая, президент Румынской ассоциации производителей комбикормов и консультант Совета по экспорту сои США (USSEC) затронул тему влияния стоимости кормов на рентабельность в производстве бройлеров. А сам USSECи в этом году выступил партнером Саммита.

Глобальные тренды постепенно меняют стиль работы крупных и мелких производителей мяса. О том, какие перспективы имеют фермерские хозяйства в условиях глобальной индустриализации сельскохозяйственной отрасли, рассказала Марина Хван, основатель и управляющий партнер КФХ «Честная Ферма». 

Новым возможностям и вызовам рынка посветил свой доклад Олег Радин, президент Ассоциации предприятий глубокой переработки зерна Союзкрахмал. Справиться с новыми вызовами невозможно без ставки на безупречное качество продукции.  Как отметила Наринэ Багманян, президент выставочной компании «Асти Групп», организатор выставки, требования к качеству продуктов становятся более жёсткими. И участники рынка отвечают на это ростом экологичности, энергоэффективности, управляемости предприятий АПК. Именно поэтому в 2021 году в деловой программе выставки была представлена вся цепочка производства продуктов птицеводства и животноводства. А также та её часть, которой на прошлых выставках уделялось меньше внимания. В том числе — производство ингредиентов для переработки, пищевых добавок, организация хранения и доставки, развитие постоянного спроса на качественный продукт.

 

Экспортные ориентиры

Условия для успешной работы на экспортных рынках стали востребованной темой для многих участников выставки. Успешная работа на зарубежных рынках обсуждалась в рамках сессии «Внешняя торговля: перспективные направления экспорта и потребность рынка в импорте». Модератором сессии выступил Андрей Терехин, руководитель управления взаимодействия с отраслевыми союзами и государственными институтами ТД «Черкизово».

Одними из основных векторов наращивания экспортных поставок остаются производство экологически чистой органической продукции и развитие индустрии «Халяль». О том, что важно знать для экспорта органической продукции рассказал Олег Мироненко, исполнительный директор Национального союза производителей и потребителей органической продукции. Актуальные вопросы в развитии индустрии «Халяль» представил Эдуард Хамидуллин, руководитель отдела сертификации ООО МЦСиС «Халяль». 

Тем, кто только собирается экспортировать свою продукцию, посвятили свои доклады Наталья Панферова, советник директора ФГБУ «Центр оценки качества зерна» и Денис Казанников, руководитель проекта по поддержке экспорта АПК РоссийскийЭкспертный Центр (РЭЦ), представивший финансовые инструменты поддержки экспорта. 

Снизить импортозависимость

Тема экспортных поставок была затронута и на секции «Обеспечение биобезопасности и повышение эффективности производства, включая кормление птицы». 

Как отметила Галина Бобылева, д.э.н., генеральный директор НКО «Росптицесоюз», отечественные птицеводческие компании планируют более чем вдвое увеличить объемы экспортируемой продукции в ближайшие пять лет. Задача — к 2025 году увеличить объемы поставляемой продукции на экспорт до 700 тысяч тонн, а к 2030 году – выйти на показатель в один миллион тонн. 
Однако достичь этих показателей будет крайне сложно в условиях значительной импортозависимости в производстве птицеводческой продукции. Шаги в этом направлении уже сделаны. Так, селекционно-генетический центр «Смена» создал четырехлинейный кросс с высоким генетическим потенциалом. Это направление важно активно и быстро развивать. Поскольку удорожание инкубационного яйца на 23% больше всего сказывается на росте себестоимости мяса птицы. 

Другой важной темой на этой секции стала тема обеспечения биобезопасности предприятий и профилактика заболеваний птицы. Сергей Яковлев, главный ветеринарный эксперт НКО «Росптицесоюз» посвятил свой доклад обеспечению биобезопасности на птицеводческих предприятиях. Светлана Полякова, главный ветврач ООО «Авиаген» рассказала о профилактике гриппа в птицеводческих хозяйствах. Алексей Фролов, ведущий специалист НПП «Авивак» представил практические меры по преодолению теплового стресса птицы. Участники секции познакомились с новыми зоогигиеническими средствами, дезинфекционными кабинами, а также современными цифровыми технологиями для эффективного производства мяса птицы. 

Ударные темпы

К началу 2021 года Россия превратилась в одного из крупных экспортеров свинины, а уровень ее потребления внутри страны достиг пика за 30 лет. Полностью реализованный потенциал импортозамещения и удовлетворенный внутренний спрос заставляет производителей искать рентабельность на внешних рынках. При благоприятной эпизоотической ситуации экспорт свинины по итогам 2021 года установит новый рекорд – 250 тысяч тонн. Эта ситуация ставит российских свиноводов в особое положение.

Как отметили спикеры сессии «Ветеринария в свиноводстве: как обеспечить конкурентоспособность на внешних рынках», в условиях наращивания поставок свинины за рубеж, прежде всего, важно обеспечить биологическую безопасность свинокомплексов. Этой теме посвятила свой доклад Инна Левицкая, ведущий эксперт в области свиноводства России и стран СНГ, врач-консультант компании ВЕТПРОМ. 

В обсуждении актуальной темы приняли участие эксперты из ведущих веткомпаний России: Константин Попов, ведущий ветеринарный врач по свиноводству ООО «НВЦ Агроветзащита С-П.»; Любовь Денисова, ведущий ветеринарный врач-консультант ГК ВИК; Павел Крайняк, директор по свиноводству НИТА-ФАРМ; Сергей Кукушкин, руководитель технического отдела продуктов для свиноводства в странах СНГ Берингер Ингельхайм; Михаил Сорокин, к. б. н., национальный ветеринарный менеджер Zoetis; Александр Мишин, к. в. н., главный научный сотрудник отдела клинических испытаний «Ветбиохим» и другие. 

Как отмечали участники сессии, дополнительными факторами сохранения и повышения маржинальности в российском свиноводстве стала концентрация производства в крупных холдингах, повышение производительности свиноматок за счет роста среднего веса товарных свиней и реализации селекционно-генетических технологий. 

Конкурсы и новая Ассоциация

 

Традиционной и важной частью международной выставки «Мясная промышленность. Куриный Король. Индустрия Холода для АПК / MAPRussia» являются конкурсы. Одним из самых популярных у посетителей выставки стал дегустационный конкурс «Лучший традиционный продукт 2021», организованный выставочной компанией «Асти Групп». Высшую оценку качества своей продукции получили ООО Мясной дом «Бородина»; ИП Федоренко Н.В.; АО «ПРОДО Птицефабрика Калужская»; ООО «Чернышихинский мясокомбинат»;  ГК «ДАМАТЕ» и ООО Птицефабрика «Улыбино». Все участники конкурса получили заслуженные медали, которые, без сомнения, откроют новые возможности для продвижения этой продукции на российском рынке.

Конкурс инновационных проектов, напротив, привлек большое внимание экспертов и крупных игроков рынка. Лучшим проектом в номинации «Новейшие технологии и услуги для птицеводства и животноводства» в рамках выставки стали решения, представленные ООО «Матрица» из Белгорода: «1С: Селекция в животноводстве. Свиноводство» и «1С: Селекция в животноводстве. КРС». Эти программы предназначены для ведения зоотехнических и племенных работ, позволяют обеспечить автоматическое формирование регламентной, внутренней и управленческой отчетности.

Выставка «Мясная промышленность. Куриный Король. Индустрия Холода для АПК / Meat & Poultry Russia» 2021 войдет в историю и как дата рождения новой Ассоциации — Национальной Ассоциации производителей индейки. Учредителями нового отраслевого объединения стали ООО «Пензамолинвест», ООО «ПК Урал», ООО «Агро-Плюс», ООО «Аскор», АО УК «Агропромышленная группа БВК» и ООО «Индюшкин Двор». Ассоциация планирует принять в свои ряды ведущие российские научно-исследовательские центры, университеты, другие отраслевые союзы сельхозпроизводителей и переработчиков для реализации совместных программ по развитию индейководства, рынка мяса птицы и продукции АПК в целом. Ассоциацию возглавил Андрей Ковалев.

 

Кадровый съезд

 

Еще одним важным событием выставки стал VII Всероссийский съезд ведущих HR-директоров российского АПК. Работу съезда открыли Григорий Аксаньян, главный эксперт по развитию отрасли Национального Союза свиноводов и Татьяна Еремеева, генеральный директор ООО Кадровое агентство «Время HR» (EXECTLY). Эксперты отметили, что кадровая ситуация в российском аграрном бизнесе в прошлом году усугубилась из-за COVID-19 и запрета на въезд иностранцев, которых традиционно привлекают для сезонных сельскохозяйственных работ. В такой ситуации сельскохозяйственным предприятиям приходилось искать нестандартные решения. Впрочем, и традиционная работа по поиску, найму, мотивации и удержанию квалифицированных специалистов в аграрном бизнесе требует новых подходов. И такой опыт уже накоплен в российских агрокомпаниях. Ирина Ябреева, директор по персоналу и организационному развитию Группы «РУСАГРО» рассказала об опыте развития внутренних коммуникаций с использованием корпоративного телевидения. Игорь Васин, ex-HRD «АПК «КоПИТАНИЯ» представил свое видение того, как сельхозпредприятие может сохранить ценных сотрудников, если нет возможности платить рыночную зарплату с помощью незатратных способов формирования соцпакета. Наталья Мачнева, директор по персоналу АО Ланцет представила свой опыт управление укомплектованностью кадрами через рост эффективности HR процессов. 

 

Три выставочных дня в «Крокус Экспо» были насыщенными, полезными и интересными. Профессиональный диалог в рамках деловой программы, прямое общение игроков мясного рынка с экспертами и представителями государственных органов, конкурсы станут основой для успешного развития отрасли и будут продолжены в следующем году, 16-18 марта 2022 года, здесь же в Крокус Экспо.

Ликбез для руководителей: моделирование бизнес-процессов на раз-два-три

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

В условиях современной бизнес-среды, в целях повышения операционной эффективности все больше и больше компаний принимает решение о реализации проектов по описанию и оптимизации своих бизнес-процессов. Тем не менее, такие проекты, как и любая другая деятельность по совершенствованию, могут привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Поэтому, надеюсь, данная статья станет подспорьем для руководителей, которые начинают улучшение деятельности своих компаний, в том, как обойти подводные камни возможных ошибок на этапах работ по описанию, оптимизации и дальнейшем внедрении новых версий бизнес-процессов.

Начало начал

Повторюсь, что результат реализации проекта по описанию, оптимизации и внедрению новых версий бизнес-процессов может быть как положительным, так и отрицательным, с финансовыми потерями для компании в случае неправильной организации работ. Почему начинаются такие проекты?

Можно выделить ряд первопричин, по которым в результате диагностики руководители компаний принимают решение о старте работ по формализации и оптимизации бизнес-процессов:

• Выполнение ненужных (не добавляющих ценность) работ, большая вариабельность циклов работ;
• Отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, произвольная структура бизнес-процессов, отсутствие документации, регламентирующей их выполнение;
• Неэффективная архитектура информационных потоков (сбор, анализ, хранение данных), недостаточный уровень автоматизации;
• Избыточное число подразделений и департаментов, дублирование функций, неэффективное взаимодействие между ними;
• Размытие зон ответственности, отсутствие ответственного за бизнес-процесс и его результат в целом;
• Концентрация всех полномочий на высшем уровне иерархии, отсутствие практики делегирования полномочий;
• Излишние трудозатраты на контрольно-отчетную деятельность, существенные потери времени на согласованиях;
• Мистема оценки труда не мотивирует сотрудников к снижению затрат и повышению качества, мотивационные показатели подконтрольны мотивируемому.

Список можно продолжить.

Получив по итогам диагностики сигнал о том, что в компании существуют такого рода проблемы, руководитель может сделать вывод — «нам нужно описать и оптимизировать наши процессы, и это поможет нам избавиться от всех проблем:)». При этом четкой задачи и критериев оптимизации не формулируется. Такой подход к постановке задачи на проект сам по себе имеет несколько проблемных зон, которые неизбежно приведут к негативным последствиям, а вероятность получения положительного результата минимальна:

• Слепая вера топ-менеджмента компании в то, что внедрение новой программной системы (ERP, CRM, MRP и др.), которая (по заверению ее разработчиков) после внедрения и использования лучших практик, заложенных в референтных моделях, совершит чудо и бизнес сам начнет изменяться в положительную сторону…;
• Сложившийся факт, что описание бизнес-процессов многими рассматривается как универсальный инструмент решения проблем. Но на практике это далеко не так — описание может помочь в устранении проблемных зон, но не само по себе, а в рамках комплексного подхода, одним из компонентов которого может быть как раз формализация бизнес-процессов компании;
• Отсутствие бизнес-задачи. Компания работает, приносит некоторую прибыль. Да, при этом есть некоторые сложности в коммуникациях, но не более чем «рабочие моменты». Зачем менять сложившуюся практику выполнения работ, тем более, что описание бизнес-процессов потребует инвестиций в программное обеспечение, обучение специалистов, отвлечение сотрудников от рабочего процесса? Снижение эффективности компании и увеличение издержек неизбежно, если в цели проекта не входит увеличение бизнес-показателей.

Несколько слов об оптимизации

Описание бизнес-процессов в большинстве случаев воспринимается как «лекарство от всех болезней», но мало кто из руководителей задумывается о том, зачем необходимо описывать существующие бизнес-процессы? Ведь круг проблем, которые могут быть решены простой формализацией процессов ограничен, а в остальных случаях требуется оптимизация бизнес-процессов компании.
Как правило, к оптимизации относятся как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «теперь мы решим все проблемы», при этом, не уделяя никакого внимания критериям оптимизации — какой процесс, насколько улучшить и в каких допустимых пределах.

Если с определением направлений улучшений обычно затруднений не возникает (например, «необходимо сократить время выполнения процесса согласования заявки заказчика»), то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях не используются системы сбалансированных показателей, и определить «насколько улучшить» становится невозможным, т. к. показатели, характеризующие функционирование конкретного процесса, не определены и не рассчитываются. Таким образом, измерение улучшений зачастую происходит субъективно, «по ощущениям».

Отдельный момент — установление допустимых пределов для изменений. Не секрет, что руководитель или собственник компании на этапе начала работ по совершенствованию устанавливает ряд ограничений и запретов, сводя своими действиями оптимизацию на уровень косметических изменений, неспособных что-либо кардинально улучшить в сложившейся ситуации.

Про инструменты и методологии

Как правило, вопросу выбора инструментов и методологий при инициации работ по формализации бизнес-процессов уделяется минимум внимания. Подразумевается, что нет большой разницы в том, какие системы бизнес-моделирования и какие методологии использовать. Тем не менее, определяющим фактором в вопросе выбора программного обеспечения и методологии должны быть цели, которые планируется достигнуть при реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

В зависимости от поставленных целей, фазы развития организации и состояния системы управления можно выделить два подхода к формированию бизнес-модели компании:

• Выделение и описание набора отдельных бизнес-процессов компании — позволяет в сжатые сроки выявить причинно-следственные связи и временную последовательность выполнения действий, формализовать процессы и процедуры с акцентом на определение участников, исполнителей, начальных и конечных событий, последовательность действий, движение потоков объектов;
• Создание комплексной модели бизнес-процессов — позволяет создать комплексную непротиворечивую бизнес-модель компании с акцентом на создание описания системы, выделение и описание объектов управления.

Данные подходы не являются взаимоисключающими, опыт показывает, что возможны ситуации, когда необходимо решение задач как описания системы в целом, так и описания отдельных (локальных) бизнес-процессов. В данном случае следует двигаться от общего к частному: сначала создавать модель системы в целом и только потом, используя ее как базис, формировать модели отдельных бизнес-процессов.

Вопрос выбора программного обеспечения обычно относится к узкоспециальным и часто передается для решения специалистам ИТ-подразделений с минимальным участием руководителя компании. Тем не менее, не стоит забывать, что методики и инструменты описания бизнес-процессов специализированы и не подходят для решения задач, для которых они не предназначены. Попытка использования для формирования комплексной модели бизнес-процессов выбранной техническими специалистами системы, предназначенной для описания алгоритмов и взаимосвязей операционного уровня, с большой долей вероятности потребует дополнительных финансовых затрат на доработку системы, сделает выполнение задачи сложным, длительным по срокам или просто невозможным.

Что можно получить в итоге

В большинстве случаев руководитель компании, инициируя проект по описанию бизнес-процессов, не учитывает все то, что было описано выше, а сама идея реализации подобного проекта получена им откуда-то извне.

В сложившейся ситуации формулировка задачи на проект сводится к «нам необходимо в сжатые сроки описать бизнес-процессы нашей компании». Если попытаться определить данную необходимость и задать несколько уточняющих вопросов, то ответ скорее будет логически не связанным с поставленной задачей.

Следующим шагом в компании создается структурное подразделение, в штат которого входят аналитики, или принимается решение о привлечении сторонних консультантов для реализации проекта. Возможные варианты дальнейшего развития событий следующие:

• Исполнитель (аналитики компании или внешние консультанты), не задавая лишних вопросов, добросовестно приступают к выполнению работ по проекту. При этом, т. к. четких указаний, что описывать, на этапе начала работ не было, описываются либо все процессы подряд, либо те, которые определяет руководитель компании. Дни проходят один за другим, проект, казалось бы, успешно реализуется, вот только полученный результат не оправдывает вложенных средств. Бизнес-процессы описаны так, как это действительно происходит в компании, полученные модели сложные, запутанные и зачастую не пригодны для дальнейшего использования. Несмотря на это исполнитель предпринимает попытку оптимизации процессов, но в силу недостаточного опыта работы в компании, используя мнение узкого круга лиц, не принимая во внимание взаимосвязи между процессами, по факту не улучшает ничего. В результате потрачено значительное количество времени и ресурсов, текущие проблемы бизнеса не решены, а у руководителя появляется негативный опыт, не позволяющий ему вернуться к подобной работе в дальнейшем;
• Исполнитель начинает задавать вопросы, уточняя, зачем необходимо описание бизнес-процессов, какой результат планируется достигнуть, какие критерии оптимизации установлены. На этом этапе может быть получен серьезный негатив от руководства компании, потому что, во-первых, ответов просто нет, а во-вторых, задача описания процессов формальная, не подкрепленная логической цепочкой выводов и подзадач. Выясняется ряд «особенностей» бизнеса, которые неприятны руководителю компании и на которые раньше он «закрывал глаза»:
  • Вдруг выясняется, что описание процессов «как есть» невозможно, просто потому, что их в компании нет — деятельность выполняется на основании опыта сотрудников, решения принимаются по ситуации, и даже регулярные процессы выполняются не так, как закреплено в регламентах, а так, как удобно исполнителям;
  • Бизнес подвержен внешним или внутренним рискам, отсутствуют целевые показатели, система мотивации не способствует повышению качества продукции/услуг, учет затрат ведется не в полном объеме или отсутствует;
  • При описании процессов выявляется необходимость проведения существенных изменений в модели бизнеса.

Не стоит забывать про то, что если процессы в ходе описания оптимизированы, то после завершения проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов необходим еще один проект — внедрение новых версий бизнес-процессов в практику применения персоналом компании. Вот только этот проект потребует гораздо больше усилий для того, чтобы изменить сложившиеся годами устои на новые, необычные, разработанные без участия большинства сотрудников.

Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов — задача, требующая, кроме опыта и знаний аналитиков, личной заинтересованности, готовности к изменениям, четкого понимания необходимости проекта, а также способов достижения установленных целей со стороны руководителя компании. В противном случае, столкнувшись с описанными выше проблемами и вопросами, когда будет необходимо внести изменения в действующий бизнес — проект закончится, не успев начаться.

Лучшие практики

Задачи описания бизнес-процессов сегодня актуальны для многих крупных российских компаний, независимо от отраслевой принадлежности. В большинстве случаев для их решения формируются аналитические подразделения, которые создают модели действующего бизнеса, отражающие особенности функционирования внутренних бизнес-процессов.

Формирование полноценной бизнес-модели компании — высокотрудоемкая задача, требующая внимательной проработки ключевых этапов до начала работ. Бизнес-задача, сетевой график, отчетность и регламентация, глубина и методология описания — базовые вопросы, которые должны быть решены до начала работ, иначе полученный результат не оправдает ожидания.

Настоящий раздел содержит рекомендации по подготовке и реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Раздел подготовлен на основании личного опыта автора статьи по итогам реализации проекта на предприятии энергетического машиностроения, а также с учетом лучших практик других компаний, примененных в ходе выполнения работ.

Допущения: проект реализован силами внутреннего аналитического подразделения компании, специалисты подразделения имеют опыт реализации проектов в области организационного развития, на момент начала работ в компании функционирует система менеджмента качества, в качестве системы бизнес-моделирования используется система Business Studio.

Этап первый — инициация проекта

Для реализации проекта формируется группа управления проектом, назначается куратор проекта, издается приказ о начале работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов компании.

Куратором проекта рекомендуется назначать должностное лицо из числа заместителей генерального директора, руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Куратор должен быть наделен всеми необходимыми полномочиями для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту.

Группа управления проектом включает в себя специалистов-аналитиков, которые образуют в дальнейшем Центр компетенции по бизнес-процессам компании. Если в компании внедрена и функционирует система менеджмента качества или интегрированная система менеджмента, специалисты подразделения, реализующего данные функции, также должны быть включены в группу управления проектом. Это позволит использовать накопленную базу знаний по процессам и проблемным зонам, интегрировать функции по описанию, оптимизации и внутреннему аудиту бизнес-процессов. Также в состав групп включаются технические эксперты по различным направлениям деятельности для получения экспертных мнений и оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных процессов

Этап второй — бизнес-задача

На начальном этапе работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов группой управления проектом должна быть проведена организационная диагностика. Цель — определение недостатков в работе компании, проблемных зон и причин неэффективности бизнес-процессов; повышение качества планирования работ по проекту.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервьюирование, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS. Система BIZDIAGNOSTICS — управленческий инструмент, который позволяет быстро и с минимальными ресурсными затратами провести внутренний аудит компании и получить достоверную и объективную информацию о качестве системы управления компании, идентифицировать проблемные зоны и получить рекомендации по их устранению. Результаты организационной диагностики являются основой для формулирования бизнес-задачи на проект.

Типовой ошибкой является описание бизнес-процессов ради самого описания. Подобный подход приведет к негативной реакции бизнеса, который не получит значимых результатов после работы аналитиков, т. к. разработанная модель бизнес-процессов сама по себе значимым результатом не является. Это подрывает веру руководителя и топ-менеджмента компании в процессный подход в целом и процессное управление в частности, с последующими организационными решениями в части «оптимизации» численности внутренних аналитиков или полной остановки работ в данном направлении.

Для исключения данной ситуации на этапе организации работ необходимо определить потребителя и формализовать его требования к разрабатываемой модели бизнес-процессов. Лучше, если таких потребителей будет несколько. Например:

• Структурные подразделения компании, заинтересованные в регламентации и оптимизации своих бизнес-процессов;
• Подразделения, реализующие функции по поддержанию функционирования и развития систем менеджмента (системы менеджмента качества, интегрированной системы менеджмента), т. к. без процессного управления эффективное функционирование систем затруднительно;
• IT-подразделения, для которых модель процессов упрощает определение алгоритмов работы и формализацию требований к внедряемым информационным системам.

Требования потребителей также позволяют установить набор документов, которые будут формироваться на основе разработанной бизнес-модели компании. Это позволит определить информацию, (например, данные, необходимые для проведения функционально-стоимостного анализа), которая должна быть собрана в рамках проекта.

Формализация требований потребителей в виде технического задания позволит исключить большую часть «лишней» работы в проекте, выбрать программный продукт, наилучшим образом соответствующий поставленной задаче, а также получить значимый для бизнеса результат с меньшими временными, финансовыми и трудовыми затратами.

На основании результатов организационной диагностики и технического задания группой управления проектом после проведения сессии с руководителем и топ-менеджментом компании сформулирована бизнес-задача на проект — определены функциональные области для улучшений, критерии оптимизации (что и насколько улучшить), формализованы требования потребителей разрабатываемой модели бизнес-процессов компании. Также в бизнес-задаче должны быть однозначно определены четкие пределы для изменений (какие изменения бизнеса приемлемы, какие недопустимы). После утверждения бизнес-задачи разрабатывается сетевой график реализации проекта.

Этап третий — программное обеспечение

Следующим важным шагом является выбор программного обеспечения, необходимого для успешной реализации проекта — системы бизнес-моделирования.

Система бизнес-моделирования — программный продукт для создания и анализа бизнес-модели компании, проектирования новых бизнес-процессов, разработки и поддержания в актуальном состоянии пакета регламентирующей документации. Система играет большую роль в проекте по описанию бизнес-процессов, т. к. она обеспечивает единое информационное поле для совместной работы аналитиков, предоставляя им необходимый инструментарий для описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Выбор программного продукта осуществлялся по следующим критериям:

• Возможность выполнения полного комплекса работ по организационному проектированию;
• Автоматизированная система сбора и анализа результатов измерений эффективности бизнес-процессов компании;
• Автоматическое формирование пакета регламентирующей документации;
• Использование популярных нотаций моделирования бизнес-процессов, дружелюбный к пользователю интерфейс, не требующий проведения специализированного обучения пользователей;
• Поддержка системы менеджмента качества;
• Возможность гибкой настройки системы «под себя» (возможность ввода пользовательских параметров и справочников).

После анализа рынка систем бизнес-моделирования было принято решение об использовании в нашем проекте системы Business Studio, наиболее полно соответствующей установленным критериям.

Этап четвертый — методология

Проект по описанию бизнес-процессов в крупной компании приводит к разработке большого количества моделей процессов. Если представить, что все диаграммы нарисованы по-разному, то полученный результат не будет представлять никакой практической ценности для компании. Именно поэтому важно определить четкие правила моделирования бизнес-процессов в компании. Для этого разрабатывается Соглашение о моделировании бизнес-процессов — документ, определяющий методологию описания бизнес-процессов, порядок взаимодействия участников процесса описания и оптимизации бизнес-процессов, а также механизмы ввода в действие формируемого пакета регламентирующей документации, поддержания актуального состояния разработанных моделей бизнес-процессов.

Соглашение о моделировании бизнес-процессов определяет используемые нотации моделирования, количество уровней декомпозиции (уровней последовательного разделения бизнес-процесса на составляющие подпроцессы для получения более детального представления), взаимосвязь моделей процессов между собой, пакеты формируемой документации, устанавливает правила работы с объектами и справочниками в системе бизнес-моделирования, определяет параметры, подлежащие заполнению в системе. После ввода в действие данного документа группа управления проектом обязана контролировать его соблюдение всеми сотрудниками компании, вовлеченными в проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Это обеспечит унификацию разрабатываемых моделей, сведет к минимуму временные затраты на устранение возникающих «ошибок», в т. ч. при работе в системе бизнес-моделирования, позволит получить пакет регламентирующей документации, наиболее соответствующей требованиям потребителей описания бизнес-процессов.

При определении уровней декомпозиции бизнес-процессов следует акцентировать внимание на требованиях потребителей описания бизнес-процессов, их обоснованности, необходимости и достаточности детализации при описании. Очень часто модели бизнес-процессов декомпозируются до уровня отдельных действий сотрудников там, где это нецелесообразно. Это приводит к увеличению количества разрабатываемых моделей, значительному росту трудоемкости без увеличения ценности моделей для развития бизнеса, т. к. излишняя детализация не всегда дает информацию для оптимизации процессов.

Практика показывает, что каждый новый уровень декомпозиции увеличивает объем моделей на порядок. Поэтому, если необходимо оптимизировать процессы и определить зоны ответственности между структурными подразделениями компании, следует ограничиться детализацией до уровня подразделений. Выход на уровень элементарных действий применяется, только если модель разрабатывается для целей автоматизации или регламентации деятельности отдельных исполнителей.
Начиная проект, вместе с определением требований его потребителей, необходимо установить, какие элементы окружения необходимо описать. Среди предметных областей, подлежащих формализации, следует выделить:

• Организационную структуру;
• Информационные системы, поддерживающие выполнение бизнес-процессов;
• Носители информации, используемые в процессах.

В ряде случаев формируемую модель могут дополнять показатели эффективности, требования к информационным системам и т. п. Таким образом, бизнес-модель, кроме собственно описания процессов, интегрирует в себе различные предметные области, что значительно повышает ее практическую ценность для дальнейшего анализа и оптимизации.

Этап пятый — бизнес-модель, рабочие группы

Дальнейшая схема выполнения проекта подробно представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема выполнения основной фазы проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов

Итак, следующий шаг — разработка модели бизнес-процессов верхнего уровня. Она позволяет получить единый взгляд на устройство бизнеса. Формирование модели лучше проводить с акцентом на создание ценности, используя принципы определения и построения цепочек создания ценности. Разработка модели проводится в формате стратегической сессии или деловой игры с участием руководителя и топ-менеджмента компании. Для разработки модели бизнес-процессов верхнего уровня наиболее удобно использовать нотацию IDEF0.

При разработке модели рекомендуется использовать информацию по структуре бизнес-процессов компаний аналогичной отрасли, отраслевые референтные модели. Готовая модель должна системно показать бизнес-процессы верхнего уровня компании, а также наиболее важные взаимосвязи между ними, необходимые для понимания функционирования бизнеса.

На основании утвержденной бизнес-модели происходит назначение владельцев бизнес-процессов (с ориентацией на действующую организационную структуру компании), а также формирование рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов по каждому из бизнес-процессов верхнего уровня. В целях регламентации деятельности владельцев бизнес-процессов, определения полномочий и разграничения ответственности разрабатывается Должностная инструкция владельца бизнес-процесса. Цель — установление ответственности за результат процесса, определение должностных обязанностей, а также полномочий для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

В рамках проекта владельцы бизнес-процессов отвечают за обеспечение выполнения работ по:

• Описанию и оптимизации своих бизнес-процессов;
• Выработке предложений по оптимизации бизнес-процессов;
• Анализу и согласованию предложений по оптимизации бизнес-процессов, сформированных участниками рабочих групп.

Группой управления проектом совместно с владельцами бизнес-процессов проводится формирование рабочих групп по описанию бизнес-процессов верхнего уровня. В состав групп включаются руководители и специалисты структурных подразделений компании, имеющие, в силу своего опыта работы в компании или состава должностных обязанностей, достаточное представление о бизнес-процессе, подлежащем описанию и оптимизации. Рабочие группы возглавляет руководитель рабочей группы. Он назначается из числа руководителей структурных подразделений, принимающих участие в выполнении соответствующего бизнес-процесса. Численность рабочей группы варьируется в зависимости от «объема» и сложности конкретного бизнес-процесса.

В рамках проекта на участников рабочих групп возлагаются обязанности по разработке модели бизнес-процессов, подготовке предложений по оптимизации бизнес-процессов, подготовке и проведению согласования разработанного пакета регламентирующей документации. Для эффективного выполнения работ по проекту рабочее время участников групп распределяется в соотношении 30/70 (проект/должностные обязанности) приказом руководителя компании.

После выполнения всех вышеперечисленных подготовительных мероприятий и установки системы бизнес-моделирования на рабочие станции пользователей проводится обучение участников рабочих групп и, при необходимости, руководителей среднего и высшего звена компании методикам и принципам описания и оптимизации бизнес-процессов. Обучение рекомендуется разделять на теоретическую (для всех) и практическую (для участников рабочих групп) части. Большее время необходимо уделять практике описания бизнес-процессов и работе с системой бизнес-моделирования, отрабатывая на простых примерах навыки работы и демонстрируя «классические» ошибки.

Обучение может проводиться как сторонней организацией, так и членами группы управления проектами при наличии достаточных компетенций и опыта работы с используемой системой бизнес-моделирования.

Этап шестой — моделирование, оптимизация

После обучения рабочими группами проводится анализ деятельности структурных подразделений, идентификация и структурирование бизнес-процессов, которые в них выполняются. Информация вносится в дерево процессов системы бизнес-моделирования с указанием наименования процесса, руководителя, ответственного за его выполнение, участников, инициирующих/завершающих событий и результатов.

После идентификации процессов в формате деловой игры проводится перекрестное согласование процессов, представляющих собой 1-й уровень декомпозиции бизнес-процессов верхнего уровня, при необходимости производится доработка полученной структуры.

Следующим шагом является установление взаимосвязей между подпроцессами 1-го уровня декомпозиции через входы и выходы, наполнение модели информационными потоками и потоками объектов. Переход на 2-й уровень декомпозиции, введение информации в систему бизнес-моделирования и согласование структуры подпроцессов проводится аналогично.

Чтобы исключить дублирование информации в справочниках системы, на данном этапе в группах по описанию и оптимизации бизнес-процессов назначаются ответственные. Они осуществляют ввод данных в справочники на основании запросов участников группы.
Также в целях повышения эффективности работы групп, структурирования информации в базе данных системы, минимизации временных затрат на поиск информации в системе при вводе данных в справочники группы «Объекты деятельности» рекомендуется создавать структуру каталогов (например так, как это описано в статье «Организация работы с документами на платформе Business Studio»).

После завершения работ на 2-м уровне декомпозиции моделей бизнес-процессов верхнего уровня выполняется согласование границ подпроцессов и бизнес-процессов верхнего уровня по входам/ выходам, началу и результату процесса. Чтобы минимизировать временные затраты на согласование, рекомендуется проводить его в формате деловых игр, построенных по принципу докладов, в которых рабочие группы «моделируют» свой процесс, проговаривают его от момента начала до получения итогового результата, а остальные участники (владельцы процессов, представители группы управления проектом, куратор проекта, технические эксперты) вносят необходимые корректировки. При необходимости в ходе деловых игр участники игры вырабатывают совместные решения по спорным вопросам, возникающим в ходе описания бизнес-процессов. Как правило, в результате согласования происходит корректировка структуры процессов в бизнес-модели компании.

Полученная первая версия бизнес-модели компании подлежит дальнейшей декомпозиции — разрабатываются модели 3-го, 4-го уровня. Согласование данных моделей проводится в формате деловой игры с привлечением владельца процесса, представителей группы управления проектом, владельцев процессов-потребителей результатов бизнес-процесса, технических экспертов. В ходе согласования уточняется движение информационных потоков и потоков объектов, уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, состав участников на уровне структурных подразделений и должностей сотрудников.

После получения второй версии бизнес-модели проводится ее финальное согласование, результатом является третья, основная рабочая версия, которая будет являться базисом корпоративной базы знаний по бизнес-процессам компании. На основе этой базы знаний будут проводиться мероприятия по дальнейшей оптимизации бизнес-процессов или разработке методик и процедур уровня элементарных действий.

Для бизнеса важно получение быстрого результата от вложенных инвестиций. Проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов — не исключение, тем более что он направлен на повышение эффективности деятельности компании в целом. Для того чтобы показать значимый результат в приемлемые сроки, на этапе описания бизнес-процессов рекомендуется сформировать предложения по оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов выявления и устранения потерь, принципов и методов оптимизации бизнес-процессов. Предложения по оптимизации бизнес-процессов рассматриваются в ходе деловых игр с участием представителей группы управления проектом, владельцев процессов и всех заинтересованных лиц и, в случае согласования, отражаются в разрабатываемой бизнес-модели.

Этап седьмой — внедрение

После согласования финальной версии модели бизнес-процессов компании деятельность по описанию и оптимизации бизнес-процессов переводится на постоянную основу — как говорилось ранее, группа управления проектом становится Центром компетенций по бизнес-процессам компании, участники рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов продолжают совмещать свою текущую деятельность в структурных подразделениях компании с моделированием, анализом и регламентацией своих бизнес-процессов.

Разработанные модели бизнес-процессов и регламентирующая документация вводится в действие приказом руководителя компании. Информация доводится до сотрудников в соответствии с правилами, установленными в компании, а также с использованием HTML-навигатора, размещенном на корпоративном сетевом ресурсе.

Соблюдение требований введенных в действие регламентов и процедур проверяется в ходе внутренних аудитов, проводимых внутренними аудиторами (если в компании действуют системы менеджмента) или специалистами внутреннего аналитического подразделения. Порядок и сроки проведения аудитов устанавливаются соответствующим регламентирующим документом. Эффективность деятельности компании оценивается по результатам организационной диагностики, а также по данным мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов.

Практика показывает, что на момент начала работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов в компаниях уже имеется большой пакет регламентирующей документации (особенно характерно для компаний, в которых действуют системы менеджмента). Часть документов из данного пакета зачастую нецелесообразно переносить в систему бизнес-моделирования для будущего формирования в автоматическом режиме ввиду больших временных и трудозатрат. Для синхронизации имеющихся документов с новыми версиями процессов компании на этапе описания процессов необходимо проводить их анализ на предмет актуальности. После согласования финальной версии бизнес-модели выполняется полная актуализация имевшейся документации с привязкой к новым версиям бизнес-процессов.

Вместо заключения

Резюмируя вышесказанное, хочется отметить, что, как и в любом сложном деле, при улучшении деятельности компании важно точное понимание причин инициирования проекта и использование в проекте наилучших методик и инструментов. Надеемся, что эта статья снимет множество вопросов, которые возникают у руководителей, и позволит легче решиться на начало изменений. Уверены, что результат не заставит себя ждать!

Опубликовано по материалам:
Журнал E-xecutive.ru

Январь 2013г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Глоссарий. Система менеджмента качества (СМК)

NASA: опыт разработки «хороших» процессов

Разработка технологического паспорта рабочего места при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Оперативное управление бизнес-процессами банка с минимальными элементами процессного подхода

Операционный менеджмент или как повысить операционную эффективность

Операционный менеджмент (operations management), переводится как управление операциями. Фактически внутри операционного менеджмента располагается множество дисциплин, это и управление бизнес-процессами, и система контроля поручений, и система проектного управления, и даже система оперативного планирования и контроля по всем направлениям деятельности организации, включая производство.

Операционный менеджмент – история появления

В качестве отдельного научного направления операционный менеджмент появился в еще в начале двадцатого века, как подраздел общего менеджмента, когда Фредерик Тейлор в США и Анри Файоль во Франции разработали ключевые концепции в области операционного менеджмента. В 1913 г. Генри Форд внедрил конвейерную систему производства автомобилей, начав применять операционный менеджмент на практике.

В начале 1970-х годов произошло окончательное формирование концепции процессо-ориентированного управления (Business Process Management), что дополнило операционный менеджмент множеством подходов и инструментов, связанных с моделированием, анализом, реинжинирингом и непрерывным совершенствованием бизнес-процессов.

При этом фокус внимания операционного менеджмента сместился от эффективности отдельных операций к эффективному кросс-функциональному взаимодействию, как внутри одной компании, так и между взаимодействующими компаниями (контрагентами). Особенно эффективно применение процессного подхода при взаимодействии организаций оказалось в логистике, где логистические цепочки собирают в себе большое количество участников.

И хотя операционный менеджмент чаще ассоциируется с производственными процессами, в последнее время операционный менеджмент стал трактоваться несколько шире и захватывать всю деятельность организации, как в части основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов.

Серьёзным рывком для повышения операционной эффективности организаций стало появление информационных технологий, которые позволили автоматизировать многие бизнес-процессы, добавив в инструментарий операционного менеджмента множество интересных ИТ-решений, таких как ERP, BI, BPM, CRM, SCM систем.

ONLINE КУРС ПО ОПЕРАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Операционный менеджмент – цели и задачи

Операционный менеджмент часто имеет цели, связанные с уменьшением затрат компании без потери скорости исполнения бизнес-процессов и качества результатов деятельности. Фактически операционный менеджмент направлен на эффективное управление ключевыми бизнес-процессами и операциями, имеющими значение, для получения добавленной стоимости, а также для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов через правильную организацию вспомогательных бизнес-процессов.

Входными данными для операционного менеджмента являются результаты работы стратегического менеджмента, ведь отстраивая внутренние бизнес-процессы нужно понимать на каком сегменте рынка компания будет работать, и какие целевые параметры бизнес-процессов необходимо достигнуть для получения тех или иных конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что операционный менеджмент рассредоточен между различными подразделениями организации, часто требуется не только оптимизация бизнес-процессов, проходящих внутри подразделений, сколько оптимизация сквозных бизнес-процессов, «пронизывающих» насквозь несколько подразделений, ведь именно на стыках между подразделениями и возникает неэффективность.

Операционный менеджмент является инструментом повышения операционной эффективности деятельности, которая обеспечивается через оптимальность выполнения каждой операции, и поэтому в рамках операционного менеджмента необходимо не только назначение операционного или исполнительного директора, сколько интеграция участников бизнес-процессов в непрерывную систему постоянного совершенствования деятельности.

Операционный менеджмент – участвующие подразделения

Фактически навыками операционного менеджмента должен обладать любой руководитель подразделения организации, ведь он должен не только отстроить эффективное исполнение операций внутри своего подразделения, но и взаимодействие с соседними подразделениями, как в рамках бизнес-процессов, так и проектов, и даже поручений. Очень часто инициаторами применения инструментов операционного менеджмента являются владельцы и высшие руководители организации, которые понимают, что компанию необходимо адаптировать к изменяющейся ситуации на рынках, а значить сделать ее эффективнее.

Инструментом внедрения инструментов операционного менеджмента может стать процессный офис, который может сопровождать проекты по повышению операционной эффективности, моделируя ключевые бизнес-процессы организации, а также применяя различные методики анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Есть примеры, когда руководитель процессного офиса, отлично понимая бизнес-процессы организации назначается на позицию операционного директора, таким образом получая власть над ключевыми функциональными подразделениями для повышения операционной эффективности.

В финансовой сфере с учетом уровня автоматизации, на позицию операционного директора может быть назначен ИТ-Директор, ведь многие бизнес-процессы в финансовой сфере уже оцифрованы, и ключевым фактором становится дальнейшее увеличения уровня оцифровки.

Если операционный директор не назначен, тогда все задачи операционного менеджмента находятся на уровне генерального директора, который должен заботиться о повышении операционной эффективности.

Операционный менеджмент — существующее состояние

Учитывая, что на большинстве российских рынков происходит стагнация или даже спад, многие собственники компаний усиливают знания своих управленческих команд в области операционного менеджмента, ведь конкуренция нарастает, и поэтому компания должна производить продукт или оказывать услуги с минимально возможными затратами, быстро, и с необходимым качеством.

Сейчас можно увидеть множество проектов по внедрению технологий Lean Six Sigma в производственных компаниях, проекты по анализу и оптимизации бизнес-процессов в банковской и страховой сфере. Фактически не осталось ни одной отрасли, где собственники и высшее руководство не озадачились повышением операционной эффективности за счет внедрения технологий операционного менеджмента.

Во некоторых прогрессивных организациях операционный менеджмент взял на вооружение технологии цифровой трансформации организации, внедряя новые бизнес-процессы, с минимальным участием людей в качестве рядовых исполнителей бизнес-процессов. Такие технологии, как Искусственный интеллект, Robotic Process Automation, дополненная и виртуальная реальность внедряются в существующие бизнес-процессы, что позволяет операционному менеджменту не только снижать затраты на персонал, сколько создавать масштабируемые бизнес-модели, бизнес-процессы которых позволяют работать на множестве различных рынков, включая международный уровень.

Операционный менеджмент – инструментарий

Обучение дисциплине операционный менеджмент практикуется фактически во всех ведущих бизнес-школах, как в России, так и за рубежом. Сейчас данная дисциплина переживает второе рождение за счет активного применения информационных технологий, что требует от руководителей не только процессо-ориентированного мышления, но и понимания инструментария необходимого для автоматизации бизнес-процессов, и для их контроля и анализа, при помощи систем класса Business Intelligence. На рынке существует множество примеров применения тех или иных инструментов операционного менеджмента на практике, главное лишь осознать, что это необходимо организации, после этого начать внедрять лучшие практики в своих компаниях.

Примером повышения операционной эффективности, может являться появление огромного числа компаний, в основе которых лежит бизнес-модель, основанная на работе в интернете, где через интернет не только ищутся клиенты, но и вербуются исполнители бизнес-процессов, автоматизируются внутренние бизнес-процессы, привлекаются партнеры и поставщики.

Фактически операционный менеджмент становится центром экспертизы организации в организации «цифровых» бизнес-процессов с учетом возможностей социальных сетей, краудсорсинга, фрилансеров, а также инновационных технологий.

Компании приобретают свойства экосистем, где нет жестких организационных границ, а есть только распределенные по всему миру бизнес-процессы, в которых участвуют не только штатные сотрудники компании, но и фрилансеры, а также сервисы, которые делают всю рутинную работу за счет применения технологий искусственного интеллекта. И похоже, что операционный менеджмент, как научная дисциплина должен впитать в себя все инновационные технологии.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение

«Бизнес аналитика и большие данные» (Master in Business Analytics and Big Data – MiBA)

   

Машинное обучение и большие данные

Во время курса студенты ознакомятся с основами применения машинного обучения в различных областях экономики и управления, а также научатся проводить анализы данных с использованием современных методов машинного обучения и интерпретировать полученные результаты расчетов. Полученные навыки позволят студентам уверенно работать с современными инструментами для анализа больших данных.

 

Управление ИТ проектами

Цель данного курса — овладеть принципами эффективного планирования и контроля проектов, включая анализ потребностей, разделение задач, планирование рабочего процесса, распределение ресурсов, управление рисками, отслеживание и оценку эффективности. Студенты ознакомятся с основными функциями руководителя проектов, узнают разницу между менеджментом обычных проектов и проектов с большими данными, изучат инструменты управления.

 

Разработка и внедрение моделей машинного обучения

На этом курсе студентам будет предложено своими руками разработать с нуля прототип предсказательного продукта на основе модели машинного обучение – от постановки бизнес-задачи до разворачивания микросервиса на облачной платформе. Внутри проекта студентам предстоит пройти весь путь аналитика данных и Data Science специалиста – собрать данные, провести их первичный анализ, выбрать необходимую метрику, провести моделирование и тестирование, закончить проект переводом модели в продуктивное окружение.

 

Основы корпоративных данных

Этот курс рассказывает про данные в компании от самых основ до начала погружения в предмет управления данными. На курсе рассказывается про  данные, возникающие на разных уровнях организационной структуры компании, влияние отраслевых особенностей на структуру и состав данных, которые возникают в процессе функционирования компании. От бизнес-задач, решаемых разными компаниями с использованием данных, курс переходит к различным моделям работы с данными в компании. Студенты познакомятся с основными типами архитектур хранилищ данных, получат знания в области современных решений по хранению и работе с данными и принципов проектирования моделей данных.

  

Архитектура предприятия и бизнес-моделирование на основе анализа данных

Архитектура предприятия обеспечивает структурированный подход к реализации стратегии, что позволяет эффективно и результативно преобразовывать предприятия. Курс включает в себя анализ и проектирование предприятия в его нынешнем и будущем состоянии с точки зрения бизнеса и технологий. Студенты ознакомятся с преимуществами и основополагающими концепциями, методологией и основными инструментами предмета, узнают, как сервисы архитектуры предприятия помогают интегрировать методы бизнес-планирования и технологического планирования, а также научатся создавать и внедрять архитектуру предприятия.

Участники бизнес-процесса — описание и методология построения

Ведущим участником любого бизнес-процесса (Б-П) является его владелец. Это должностное лицо, отвечающее за организацию Б-П и его эффективность. Имея в своем распоряжении соответствующие ресурсы, он может изменять структуру процесса, планировать его, а также контролировать результат на выходе. Возложенные на него обязанности делают его основным ответственным лицом за результативность и эффективность Б-П.

Владелец выполняет следующие задачи с бизнес-процессом:

• идентифицирует;
• организовывает описание и регламентацию;
• планирует и определяет плановые значения показателей;
• контролирует достигнутые результаты;
• анализирует значение показателей и проводит необходимую корректировку.

Также важным участником Б-П является его менеджер, в обязанности которого входит оперативное управление внедрением Б-П. Менеджер должен осуществлять четкий контроль над процессом и формировать значение его показателей. Следить за соблюдением регламента выполнения.

Другие участники бизнес-процесса

Для того чтобы создавать, анализировать и актуализировать Б-П создается рабочая экспертная группа. В ее состав входят бизнес-аналитики, которые знают правила функционирования и методы моделирования бизнес-процессов.

Участники бизнес-процесса, которые выполняют в его пределах отдельные задачи, так и называются участниками процесса. Это может быть как конкретный сотрудник, так и целое функциональное подразделение. У Б-П есть и его клиенты. В том случае, когда результат процесса используется во внутренней деятельности бизнеса, то клиентом является персонал или структурные единицы компании. Если же Б-П касается внешних потребителей компании, то и клиентом может быть любой человек.

Принцип взаимодействия участников Б-П

Процесс построения Б-П называется моделированием. Чтобы его осуществлять, нужно владеть специализированным программным обеспечением, способным представить Б-П в наглядной форме. В этих программах Б-П описываются с помощью языка блок-схем, привычных для бизнес-аналитиков и понятных руководителям компаний. Такие программы используют для работы язык описания или нотацию BPMN.

В модели описываются все действия персонала компании с учетом его взаимодействия в графическом отображении. Подобный график наглядно отображает организацию трудовой деятельности персонала в компании, его взаимодействие с другими подразделениями и клиентами. Благодаря стандартизации существенно уменьшается зависимость компании от навыков и умений персонала. Появляется возможность заменять неэффективных сотрудников или нанимать более дешевую рабочую силу. Это дает возможность снизить зависимость стабильной работы бизнеса от «человеческого» фактора.

Графический способ (блок-схема) описания Б-П

Использование графической модели Б-П позволяет сотрудникам наглядно видеть их действия и результат, а также показывать влияние этого Б-П на общую результативность. Благодаря внедрению Б-П новичкам проще вникать в свои должностные обязанности. Руководство может видеть процесс взаимодействия персонала между собой и при необходимости его изменять.

Моделирование должно проходить с минимальным участием программиста, в идеале такое вмешательство должно отсутствовать полностью. ИТ-отдел компании должен больше внимания уделять разработке информационных систем, заниматься их внедрением, настраивать и поддерживать их работоспособность. Нужно понимать, что построить информационную систему без предварительного описания Б-П нереально.

Методологии моделирования

Сейчас разработано огромное количество методологий, помогающих пользователям описывать Б-П. Среди самых популярных ARIS, IDEF0, IDEF3, DFD, BPWIN. Чаще всего Б-П в блок-схеме представляется в прямоугольной форме и являет собой конкретную задачу или процесс. Такие прямоугольники соединяются различными стрелками, олицетворяющими собой связи между различными Б-П.

Элементы описания бизнес-процесса

Благодаря моделированию Б-П менеджер видит свой бизнес изнутри, он становится более прозрачным и понятным, совершенствуется работа сотрудников, а также обнаруживаются «узкие» места, требующие реорганизации. Участники бизнес-процесса получают детальные инструкции и регламент действий. Благодаря четкому пониманию того, как функционирует предприятие, улучшается его управляемость и повышается конкурентоспособность. Моделирование Б-П является для менеджера компании отличным инструментом для обнаружения неточностей в ее управлении.

Похожие статьи

Как начинать бизнес в неблагоприятных условиях

Стартапы, работающие в не самых благоприятных условиях – не в Кремниевой долине, а там, где трудно найти капитал, кадры, и экономические потрясения случаются чаще, – сталкиваются с особыми трудностями. Тем не менее многие из них становятся суперзвездами, полагаясь лишь на собственные силы. Секрет их успеха – в сбалансированном подходе к росту, сосредоточенности на насущных проблемах и долгосрочных инвестициях в кадры. У этих инноваторов есть чему поучиться компаниям разных размеров и из разных регионов, включая и Кремниевую долину.

Сбалансированный рост

В Кремниевой долине многие стартапы привыкают ежемесячно прожигать миллионы долларов венчурного капитала в амбициозной погоне за ростом и нередко субсидируют затраты пользователей, чтобы увеличить клиентскую базу. Они исходят из того, что на конкурентном рынке, где победитель получает все, доходы компании начнут экспоненциально расти, как только ей удастся занять доминирующее положение, а прибыльность рано или поздно преодолеет нулевую отметку и затем будет быстро увеличиваться. 

Но если для фирм из Кремниевой долины растрачивать капитал вполне приемлемо, то инноваторы, полагающиеся лишь на себя, едва ли могут себе позволить терять деньги на каждом клиенте. Это не значит, что они не пытаются масштабировать бизнес – многие из этих компаний извлекают выгоду из тех же сетевых эффектов, которые привели к успеху гигантов Кремниевой долины. Но они стараются избегать рискованного подхода «вырасти или умереть». Вместо этого они делают упор и на рост, и на прибыльность, предусматривают в своей бизнес-модели способность к восстановлению, с самого начала берут плату за создаваемую ценность и думают о долгосрочной перспективе.

Майк Эванс, один из основателей сервиса по доставке еды Grubhub (стартап на Среднем Западе), рассказывал, что, когда фирма только начинала работу, он и другие менеджеры отказались от того, что он называет «тщеславными метриками роста». Вместо этого на каждом этапе привлечения средств они старались убедиться в жизнестойкости бизнеса (приносит ли он прибыль или начнет приносить ее при небольшом урезании затрат). С первых дней существования компания назначала ресторанам комиссию с каждой продажи, а потребители оплачивали доставку. Когда Grubhub решила подключить сторонний капитал, ей удалось привлечь довольно скромные средства. В 2014 г. компания стала публичной; сегодня она оценивается более чем в $6 млрд. 

Даже компании на развивающихся рынках, обслуживающие очень бедных клиентов, с самого начала берут плату за услуги, а не субсидируют бизнес в ожидании масштабирования. У них есть такая возможность, поскольку существующие решения зачастую настолько плохи, что клиенты готовы платить за надежный, безопасный и полезный продукт. Рассмотрим пример Zoona – стартапа из Замбии, чьи узнаваемые лаймово-зеленые киоски можно увидеть на улицах многих африканских городов. Компания оказывает базовые финансовые услуги клиентам, не имеющим банковского счета, и рекламирует свой продукт словами «легко, быстро, безопасно» – а вовсе не «бесплатно» или «дешево». Она помогает осуществлять денежные переводы людям, не располагающим большими средствами, но ее клиенты охотно платят за сервис, которому доверяют. Несмотря на то что более 60% населения Замбии живет за чертой бедности, у Zoona больше миллиона клиентов, и компания уже работает и в других африканских странах.

Чтобы построить с нуля целую отрасль, нужны время и стойкость, поэтому концепция «роста любой ценой» здесь нежизнеспособна. Одна из ведущих технологических инноваций, появившихся в Кении, – M-Pesa, платформа, позволяющая пользователям отправлять и получать деньги через мобильные телефоны. Кроме того, она дает людям доступ к другим финансовым продуктам благодаря сети, объединяющей более 100 000 агентов. Для клиентов M-Pesa сама идея обладания деньгами не в виде наличных была абсолютно новой. Для них было немыслимо отдать деньги незнакомому человеку под обещание, что он перешлет их получателю с помощью мобильного телефона. Чтобы решить эту проблему, M-Pesa пришлось вложиться в обучение потребителей.

Существует представление о Кремниевой долине, согласно которому стартапы стремятся быстро разработать минимально жизнеспособный продукт, привлечь инвестиции, а затем постепенно устранять недоработки. Но более взвешенный подход к росту не препятствует инновациям. Рассмотрим историю Qualtrics – стартапа из Прово (штат Юта), начавшего работу в 2002 г. В первые годы существования компания располагалась в подвале дома одного из основателей. Для развития использовалась собственная прибыль, а не внешний капитал. Дело было не только в нехватке средств, но и в особом взгляде основателей на инновации – с прицелом на долгосрочную перспективу. Изначально Qualtrics предоставляла школам доступ к инструментам онлайн-опросов. Со временем, в отсутствие давления со стороны инвесторов, компания усовершенствовала продукты и услуги и адаптировала их для крупных корпоративных клиентов.

Только после 10 лет развития за счет собственных средств, став уже весьма успешной компанией, Qualtrics наконец привлекла внешние инвестиции. Один из ее основателей, гендиректор Райан Смит, говорит об этом так: «Эта игра длилась не пять лет, а двадцать. Наши дела с самого начала шли неплохо, но действительно серьезный прорыв мы совершили между 13-м и 17-м годами, когда переориентировались на крупный бизнес». Смит считал крайне важным давать новым инициативам время на созревание. «На все требовалось гораздо больше времени, чем мы предполагали. Ключевые качества в такой ситуации – гибкость и умение ждать», – говорит он. В 2019 г. Qualtrics была приобретена SAP за $8 млрд.

У сбалансированного подхода есть свои преимущества. Волна неудачных выходов на IPO и скандалов в Кремниевой долине с участием избалованных основателей и руководителей фирм высветила проблему «эффекта фуа-гра» (так она была названа в статье The New York Times): когда накачанные капиталом стартапы рушатся, не выдержав чрезмерного роста.

Венчурные инвестиции помогают поддержать развитие стартапа в критические моменты. Но избыточная помощь может деформировать рынок. Исследование PitchBook показало, что одни из наиболее высоких показателей отдачи от венчурных инвестиций в США наблюдаются на Среднем Западе – отчасти потому, что там компании привлекают такой капитал в меньших количествах. В другом исследовании, проведенном AllWorld Network (в числе ее основателей – профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер), делается вывод о том, что у предпринимателей на развивающихся рынках коэффициент выживаемости выше, чем в среднем по США.

Решение насущных проблем

Среди стартапов, полагающихся только на себя, непропорционально много таких, чьи услуги нацелены на удовлетворение универсальных человеческих потребностей. Особенно это касается компаний на развивающихся рынках. Исследование Village Capital показало, что в США из почти 300 стартапов-единорогов только 18% делают ставку на медицину, питание, образование, энергетику, финансовые или жилищные услуги. Изучив ведущие стартапы в Латинской Америке, Черной Африке и Юго-Восточной Азии, я выявил гораздо большее число компаний (до 60% в Черной Африке), нацеленных на базовые потребности людей.

Предлагая базовые услуги, компания становится необходимой клиентам, прежде не охваченным подобным сервисом. Рассмотрим пример OkHi – IT-стартапа, занимающегося созданием почтовых адресов. Около 50% мирового населения живет в трущобах, фавелах, бараках и других местах, где власти не присвоили официальных названий улицам и не пронумеровали дома. Для решения этой проблемы OkHi предлагает создаваемые посредством краудсорсинга цифровые адреса – уникальные комбинации, составленные из координат GPS, фотографий мест и их текстовых описаний. Самые разные партнеры (ресторанные сети, продавцы бытовой техники, коммунальные службы) могут за небольшую плату получить доступ к базе данных. Когда они ищут адрес, им даются пошаговые указания, как добраться до нужной GPS-точки; затем они могут найти конкретный дом по фотографиям и подробным описаниям.

Даже в существующих отраслях предприниматели часто находят новые способы улучшить жизнь людей. Например, стартап из Дели Rivigo сосредоточился на индийской логистической системе. Автомобильные, железнодорожные и морские грузоперевозки в Индии на 30–70% дороже, чем в США; они обходятся индийской экономике примерно в $45 млрд в год. Кроме того, из-за неэффективной системы в стране ощущается острая нехватка водителей. Водитель может потратить несколько дней на дорогу к пункту назначения и по прибытии выяснить, что на обратный путь грузов нет.

Чтобы изменить систему, Rivigo использует логистическую модель, в которой центральное место занимают водители (их там называют пилотами). Вместо того чтобы проделывать весь путь до пункта доставки, пилот за 5–6 часов довозит груз до транзитного пункта. Другой пилот продолжает доставку до следующего транзитного пункта – и так далее до места назначения. Каждый пилот обменивается грузами со следующим пилотом цепочки и везет новый груз туда, откуда приехал; там товар в очередной раз передается следующему водителю. Благодаря сложной системе таких цепочек пилоты в Rivigo не только каждый день возвращаются домой, но и больше зарабатывают: компания инвестирует в системы отслеживания перевозок и планирования спроса, поэтому грузовики ездят регулярнее и с большей загрузкой, а зарплата водителей растет. К осени 2018 г. в сети Rivigo было около 10 000 грузовиков, обслуживавших поставщиков более 500 микрорынков; компания расширила набор логистических услуг, включив в него складское хранение, посреднические услуги и предоставление торговых площадок.

В том, чтобы начать по-новому удовлетворять базовые потребности людей, есть свои преимущества. Рынок – а значит, и доход – может быть огромным: представьте себе миллиарды объектов без адресов, доступные OkHi, или миллиарды людей без банковских счетов, которые могут стать клиентами M-Pesa. Первопроходцы часто замечают, что, как только им удается завоевать доверие людей, клиенты начинают охотно соглашаться на дополнительные платные услуги, более рентабельные для платформы. Индонезийская компания Gojek начинала с приложения для поиска пассажиров для дешевых мототакси. У первых пользователей зачастую не было банковских карт, и они расплачивались наличными. Поскольку именно Gojek познакомила многих клиентов с онлайн-сервисами, ее платформа стала идеальной площадкой для различных финансовых услуг. Сегодня водители выступают в роли «живых банкоматов»: с их помощью пассажиры делают вклады и снимают деньги через GoPay – мобильную платежную систему, созданную Gojek. Клиенты могут использовать GoPay и для платежей, и для накоплений. Помимо финансовых продуктов приложение предлагает более 20 видов услуг, включая доставку еды, грузоперевозки, запись к врачу и на массаж, оплату мобильной связи. «По утрам мы отвозим людей на работу, – рассказывает основатель Gojek Надим Макарим. – В обед мы доставляем им еду, потом везем их обратно домой. Вечером привозим им продукты и готовую еду. А в остальное время мы обеспечиваем интернет-торговлю, предоставляем финансовые и другие услуги».

Инвестиции в кадры по всему миру

Кремниевая долина располагает богатейшим кадровым резервом. Каждый год Стэнфорд и Беркли выпускают по полторы тысячи технических специалистов, которые пополняют и расширяют ряды 150 000 программистов и разработчиков ПО в Калифорнии. Нежелательным следствием этого стала высокая текучесть кадров в Кремниевой долине и других инновационных кластерах, и она уже учитывается здесь в бизнес-моделях. Компании исходят из того, что работники взаимозаменяемы: высококвалифицированных специалистов в избытке, как и рабочих мест, а потому высокая текучесть принимается как данность. 

Однако за пределами инновационных кластеров подбор кадров общая головная боль. Опрос 628 предпринимателей из развивающихся стран показал, что 75% из тех, чьи компании демонстрируют быстрый рост, считают дефицит кадров главным препятствием для бизнеса. Некоторые инноваторы, полагающиеся только на себя, решают эту проблему, создавая распределенную сеть сотрудников и задействуя лучших специалистов из разных уголков мира. Организация работы в полностью удаленном режиме (крайняя форма такой сети) все чаще практикуется стартапами за пределами Кремниевой долины.

В числе первых такой подход применила Zapier – компания из Миссури, занимающаяся автоматизацией веб-сайтов. В ней работает 250 сотрудников, которые живут в 25 американских штатах и 17 разных странах. Уэйд Фостер, один из основателей компании и ее гендиректор, говорит, что у этой стратегии есть серьезное преимущество: «Вы получаете доступ к кадровому резерву всего мира. Если же вы ограничитесь радиусом 30 миль от головного офиса, то обрекаете себя на долгие и трудные поиски специалистов». В первый же год работы Zapier по системе распределенного штата число заявлений на вакансии выросло на 50%, а коэффициент удержания персонала повысился.

Основатели компании Zola, которая обеспечивает солнечной энергией не охваченные электросетями дома в Африке, долго выбирали подходящее место для запуска бизнеса. В Танзании, где компания начинала свою работу, недоставало необходимой инфраструктуры и кадров. Нужные специалисты по батареям и солнечным панелям находились в Кремниевой долине. Кроме того, аппаратные компоненты нужно было завозить из Азии. Поэтому основатели компании распределили операции по всему миру: первоначально продукт разрабатывался в Танзании, в непосредственной близости к пользователям, затем НИОКР перенесли в Сан-Франциско, производство разместили в Азии, контроль над операциями – в Амстердаме, а распространяется продукция в Африке.

Другие компании в ответ на дефицит готовых специалистов делают упор на подготовку кадров. Shopify, компания из Оттавы, создающая ПО для онлайн-магазинов, запустила совместно с близлежащим Карлтонским университетом учебную программу для разработчиков, в которой традиционное обучение сочетается с производственным. За четыре года студенты получают полное высшее образование в области информатики и набирают около 4500 часов опыта работы в Shopify. Компания покрывает все расходы на обучение и выплачивает студентам зарплату за отработанное время. Каждому выпускнику предлагается штатная должность в Shopify. Хотя программа была запущена лишь недавно (первый выпуск будет в 2020 г.), она выглядит перспективной. Впечатляет и гораздо более сбалансированный гендерный состав студентов: в последних наборах 50% студентов – женщины, тогда как в среднем на IT-специальностях их менее 20%.

Благодаря тому что такие инноваторы гораздо активнее инвестируют в поиск и обучение персонала, у них складываются более прочные отношения с наемными сотрудниками. Бриттани Форсайт, старший вице-президент по кадрам Shopify, объясняет: «В отличие от компаний из Сан-Франциско, где квалифицированных специалистов в избытке и, как следствие, люди постоянно переходят из одной фирмы в другую, мы хотим, чтобы наши сотрудники знали, что здесь они могут получить работу на всю жизнь. Мы даем им понять: если вы вкладываетесь в компанию, мы готовы инвестировать в вас».

И наконец, инноваторы, полагающиеся только на собственные силы, по-особому подходят к удержанию сотрудников, уделяя меньше внимания бонусам и больше – стимулам, поддерживающим такие ценности, как глобальное общение. Штаб-квартира Branch – компании, выдающей микрокредиты клиентам из развивающихся стран, – расположена в Кремниевой долине, но фирма позволяет сотрудникам работать в любом из ее многочисленных офисов по всему миру и оплачивает перелеты между ними. Благодаря этому сотрудники лучше интегрируются в региональные коллективы, знают своих коллег из разных стран и разбираются в тонкостях местных рынков. Basecamp – стартап со штаб-квартирой в Чикаго, персонал которого почти полностью работает удаленно, – ежегодно предлагает сотрудникам путевки, чтобы у тех была возможность побыть с семьей и попутешествовать.

Главный финансовый инструмент удержания сотрудников, используемый компаниями в Кремниевой долине, – опционы на покупку акций. Но этот подход плохо работает в других местах – отчасти потому, что выход из инвестиций (в ходе IPO или поглощения фирмы более крупной компанией) требует там больше времени и слабо отработан. Мой анализ стартапов из Азии, Африки и Латинской Америки показал, что в среднем выход из инвестиций занимает 13 лет – примерно вдвое больше, чем в Кремниевой долине (хотя среди тамошних единорогов время выхода из инвестиций тоже увеличилось). Сложность еще и в том, что на развивающихся рынках механизм действия опционов не всегда понятен наемным сотрудникам, а кое-где для этого даже нет законодательной базы. В результате многие основатели фирм экспериментируют с новыми моделями собственности для сотрудников, более подходящими к условиям фронтирных рынков.

Линдси Хэндлер, возглавлявшая Fenix International – энергетический стартап из Уганды, создала фантомные акции под названием «Пламя Феникса». «Многих из наших работников в Африке никак нельзя было назвать богатыми, – рассказывает Хэндлер. – И все же они хотели инвестировать свои сбережения в компанию». Подход с «Пламенем Феникса» больше похож на прямое участие в акционерном капитале, чем на опционы: он проще для понимания и приносит выгоду сотрудникам, даже если компания не демонстрирует экспоненциального роста. Хэндлер обеспечила «Пламенем Феникса» всех сотрудников, включая монтажников в отдаленных угандийских деревнях. Акции принесли финансовую выгоду многим людям, когда позднее компания была продана французскому энергетическому гиганту Engie.

Об авторе: Алекс Лазаров – венчурный инвестор, адъюнкт-профессор Института международных исследований в Мидлбери и член Совета по международным отношениям.

Статья впервые опубликована в журнале «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.

В чем разница между планом участия малого бизнеса и субподрядом для малого бизнеса? | Малый бизнес

Многие малые предприятия находят прибыльные возможности, работая по контрактам с федеральными правительственными агентствами. Один из этих путей — через План участия малого бизнеса, который позволяет малому бизнесу получать прямые государственные контракты. Другой вариант — это план субподряда для малого бизнеса, в котором малые предприятия работают в качестве субподрядчиков для более крупной основной подрядной фирмы.Каждая программа имеет разные квалификационные требования, цели программы и правила участия.

Цели программы

Основное различие между контрактом по плану участия малого бизнеса и субподрядом для малого бизнеса заключается в его целях. Поскольку План участия малого бизнеса позволяет государственным учреждениям напрямую заключать контракты с малыми предприятиями, денежные цели основываются на общей стоимости контракта. Цели субподряда для малого бизнеса основаны на общей сумме долларов, которую главный подрядчик передает субподрядчикам малых предприятий.Целевые суммы определяются в ходе переговоров между государственным подрядчиком и подрядчиком.

Преимущества программы

Стремясь стимулировать участие малых предприятий в государственных контрактах, агентства должны иметь установленный процент от работы по каждому проекту, относящийся к малым предприятиям. Благодаря плану участия малого бизнеса малые предприятия получают выгоду, устанавливая прямые отношения с нанимающими должностными лицами и устраняя более крупного основного подрядчика в качестве посредника.План субподряда для малого бизнеса открывает возможности для малых предприятий принимать участие в проектах, которые могут быть слишком большими для их выполнения в качестве генерального подрядчика.

Фактор участия

Владельцы малого бизнеса должны изучить любой запрос предложений от государственных органов, чтобы определить, могут ли они участвовать в качестве генерального подрядчика и участвовать в Плане участия малого бизнеса. Одна ошибка, которую допускают как малые, так и крупные предприятия при рассмотрении запросов предложений, заключается в том, что они перечисляют свои цели субподряда для малого бизнеса, а не определяют, доступны ли какие-либо возможности для заключения основных контрактов.Если малый бизнес действительно участвует в качестве генерального подрядчика, у него будет больше контроля над проектом.

Правила субподряда

Победитель тендера по государственным контрактам на сумму более 500 000 долларов США или 1 миллион долларов США по строительным проектам должен включать план субподряда, который устанавливает процентные и долларовые цели для субподрядов малых предприятий. К ним относятся малые предприятия, принадлежащие женщинам, ветеранам, ветеранам с ограниченными возможностями обслуживания, а также предприятия, расположенные в неблагополучных районах и исторически недостаточно используемых бизнес-зонах, также известных как HUBZones.Офицер по контрактам рассмотрит эти соглашения, чтобы гарантировать, что малые предприятия будут иметь «максимальную практически возможную возможность» участвовать до предоставления контракта.

Ссылки

Биография писателя

Джеральд Хэнкс, живущий в Хьюстоне, работает писателем с 2008 года. Он внес вклад в несколько национальных публикаций, представляющих особый интерес. Прежде чем начать писательскую карьеру, Джеральд в течение 12 лет был веб-программистом и разработчиком баз данных.

Ключ существенного участия для вычета убытков ООО и ТОО

Если ваша компания является компанией с ограниченной ответственностью (LLC) или партнерством с ограниченной ответственностью (LLP), вы знаете, что эти структуры предлагают защиту ответственности и гибкость, а также налоговые преимущества.Но когда-то у них также было значительное налоговое преимущество dis : IRS рассматривало всех владельцев LLC и LLP как limited партнеров для целей правил потери пассивной активности (PAL), что может привести к негативным налоговым последствиям. К счастью, в наши дни владельцев LLC и LLP можно рассматривать как общих партнеров, что означает, что они могут пройти любой из семи тестов на «материальное участие», чтобы избежать пассивного отношения.

Правила PAL

Правила PAL запрещают налогоплательщикам компенсировать убытки от пассивной коммерческой деятельности (например, товарищества с ограниченной ответственностью или арендуемой собственности) за счет непассивного дохода (например, заработной платы, процентов, дивидендов и прироста капитала).Запрещенные убытки могут быть перенесены на будущие годы и вычтены из пассивного дохода или возмещены при продаже пассивного коммерческого интереса.

Существует два типа пассивной деятельности: 1) торговля или деловая деятельность, в которой вы не участвуете материально в течение года, и 2) деятельность по аренде, даже если вы действительно участвуете материально (если только вы не относитесь к категории «недвижимое имущество»). профессиональный »для целей федерального налогообложения).

7 тестов

Материальное участие в данном контексте означает участие на «регулярной, непрерывной и существенной» основе.Если вы не являетесь партнером с ограниченной ответственностью, считается, что вы принимаете материальное участие в коммерческой деятельности, если вы выполнили всего один из семи тестов:

1. Вы участвуете в деятельности не менее 500 часов в течение года.
2. Ваше участие составляет практически все годовое участие кого-либо, в том числе лиц, не являющихся собственниками.
3. Вы участвуете более 100 часов и столько же или больше, чем любой другой человек.
4. Мероприятие представляет собой «значительную активность участия», то есть вы участвуете более 100 часов, но вы участвуете менее одного или нескольких других людей, однако ваше участие во всех ваших значительных мероприятиях с участием в течение года составляет более 500 часов.
5. Вы принимали существенное участие в деятельности в течение любых пяти из предшествующих 10 налоговых лет.
6. Данная деятельность представляет собой деятельность по предоставлению личных услуг, в которой вы принимали материальное участие в течение любых трех предыдущих налоговых лет.
7. Независимо от количества часов, исходя из всех фактов и обстоятельств, вы участвуете в деятельности на регулярной, непрерывной и существенной основе.

Правила более строгие для партнеров с ограниченной ответственностью, которые могут установить материальное участие только после выполнения тестов 1, 5 или 6.

Во многих случаях для прохождения одного из тестов на материальное участие потребуется тщательно отслеживать каждый час, потраченный на вашу деятельность, связанную с этим бизнесом. Вопросы о тестах на участие в материалах? Связаться с нами.

Налоги и управление для малого бизнеса

Налоги и управление для малого бизнеса

Специальный отчет

Материальное участие

Налоги и управление для малого бизнеса ^TM — Авторское право 2013, A / N Group, Inc.

Введение

Вы не можете вычесть убытки от торговли или бизнеса, если не участвуете в бизнесе материально. Если вы не участвуете материально, прибыль или убыток для вас от бизнеса составит пассивный . Например, вы предоставили венчурный капитал, чтобы помочь в финансировании Madison, Inc., корпорации S, которая управляет автосалоном. В результате вам принадлежит 30% акций. Ваше единственное участие в бизнесе — это анализ ежемесячной финансовой отчетности и тратить несколько часов в месяц на предоставление бизнес-рекомендаций.Считается, что вы не участвуете в бизнесе материально. Таким образом, для ваших налоговых целей Madison Inc. является пассивной деятельностью. В настоящее время вы не можете вычесть убытки. Вместо этого они переносятся на неопределенный срок и могут использоваться для компенсации пассивного дохода от Мэдисона или другой пассивной деятельности, в которой вы можете участвовать. Фред Флуд, менеджер отдела обслуживания, владеющий 10% акций, работает там полный рабочий день. Он принимает материальное участие и может понести убытки.

Если Мэдисон приносит доход, этот доход подлежит налогообложению для вас (за исключением случаев компенсации убытков от предыдущих лет или другой деятельности).Те же правила применяются к некоторым вычетам, таким как вариант расходов по Разделу 179 и кредиты.

Эти правила применяются к акционерам корпорации S, членам LLC, партнерам и индивидуальным предпринимателям.

В приведенном выше примере порядок учета дохода или убытка зависит от того, принимаете ли вы материальное участие. В некоторых случаях активность по своей природе пассивна. Например, долгосрочная аренда второго дома или аренда парусной лодки.В случае аренды недвижимости деятельность была бы пассивной, независимо от участия, если бы не было специального правила. Пока вы активно участвуете , вы можете ежегодно вычитать до 25000 долларов убытков (при соблюдении некоторых специальных правил). Активное участие требует лишь минимального участия в управлении — утверждение арендаторов, принятие решения об обслуживании и т. Д.

Хорошая новость заключается в том, что большинство владельцев малого бизнеса легко удовлетворяют требованиям к материальному участию.С другой стороны, если у вас несколько предприятий, вы инвестируете в малый бизнес и т. Д., Вы должны знать правила.

Материальное участие

Торговля или коммерческая деятельность не является пассивной деятельностью, если вы принимали в ней материальное участие. Тесты на участие в материалах. Вы принимали материальное участие в бизнесе в течение налогового года, если соответствуете любому из следующих критериев.

1. Вы участвовали в мероприятии более 500 часов.
2. Ваше участие представляло собой практически полное участие в деятельности всех физических лиц в течение налогового года, включая участие физических лиц, которые не имели какой-либо заинтересованности в этой деятельности.
3. Вы участвовали в мероприятии более 100 часов в течение налогового года, и вы участвовали, по крайней мере, столько же, сколько любое другое физическое лицо (включая лиц, не имевших интереса в этом мероприятии) в течение года.
4. Мероприятие требует значительного участия, и вы участвовали во всех значительных мероприятиях с участием более 500 часов.Существенная активность участия — это любая торговая или деловая деятельность, в которой вы участвовали более 100 часов в течение года и в которой вы не принимали материального участия ни в одном из тестов материального участия, кроме этого теста.
5. Вы принимали существенное участие в деятельности в течение любых 5 (последовательных или непоследовательных) из 10 непосредственно предшествующих налоговых лет.
6. Деятельность — это деятельность по предоставлению личных услуг, в которой вы принимали материальное участие в течение любых 3 (подряд или не подряд) предшествующих налоговых лет.Деятельность — это деятельность по предоставлению личных услуг, если она включает оказание личных услуг в области здравоохранения (включая ветеринарные услуги), права, инженерии, архитектуры, бухгалтерского учета, актуарной науки, исполнительского искусства, консалтинга или любой другой торговли или бизнеса, в которых капитал не является материальным фактором, приносящим доход.
7. Исходя из всех фактов и обстоятельств, вы участвовали в мероприятии на регулярной, непрерывной и существенной основе в течение года.

Вы не принимали материального участия в тестируемой деятельности (7), если вы участвовали в ней не более 100 часов в течение года.Ваше участие в управлении деятельностью не учитывается при определении того, принимали ли вы материальное участие в этом тесте, если:

• Любое лицо, кроме вас, получило компенсацию за управление деятельностью, или
  
• Любое лицо потратило больше часов в течение налогового года на управление деятельностью чем вы (независимо от того, получали ли данное лицо компенсацию за управленческие услуги).

Как правило, любая работа, которую вы выполняете в связи с деятельностью, в которой вы заинтересованы, рассматривается как участие в этой деятельности.Но вы не можете рассматривать работу, которую вы выполняете в связи с деятельностью, как участие в ней, если выполняются оба следующих утверждения.

• Работа не является работой, которая обычно выполняется владельцем данного вида деятельности.
  
• Одна из основных причин, по которой вы выполняете работу, заключается в том, чтобы избежать недопущения каких-либо убытков или кредита от деятельности в соответствии с правилами пассивной деятельности.

Например, вам принадлежит 51% акций компании Madison, Inc., оператора марины, которая постоянно терпит убытки.Вы просматриваете финансовые и другие бизнес-записи в течение нескольких часов каждый месяц, но в остальном участвуете в других предприятиях. Чтобы пройти 500-часовой тест на участие, вы должны работать по выходным и по ночам в качестве охранника. Вряд ли работа позволит вам пройти тест на материальное участие.

Вы не можете засчитывать работу, которую вы выполняете в качестве инвестора в деятельности, как участие, если вы не принимаете непосредственного участия в повседневном управлении или операциях по этой деятельности.Работа, которую вы выполняете как инвестор, включает:

• Изучение и анализ финансовых отчетов или отчетов об операциях деятельности,
  
• Подготовка или составление сводок или анализов финансов или операций деятельности для вашего собственного использования, и
  
• Мониторинг финансов или операций в неуправляемом качестве.

Ваше участие в мероприятии включает участие вашего супруга. Это применимо даже в том случае, если ваш супруг (а) не имел никакого интереса к этой деятельности, и вы и ваш супруг (а) не подали совместную налоговую декларацию за год.

Большинство владельцев бизнеса легко пройдут тест 1, более 500 часов участия. Если у вас есть несколько видов деятельности, которые нельзя сгруппировать, вы должны быть в состоянии пройти тест 4, значительное участие или тест 7. Если вы одиночный спектакль, вы можете пройти тест 2. Если есть какие-либо вопросы , вам следует проконсультироваться со своим налоговым консультантом. Скорее всего, у вас будет несколько вариантов, но вы должны настроить шаблон фактов до того, как IRS будет сомневаться в вашем участии.

Real Estate Professional

Чистые убытки от сдачи в аренду недвижимости в вашей личной налоговой декларации обычно считаются пассивными и не превышают 25 000 долларов США. Исключение в размере 25 000 долларов постепенно отменяется на 1 доллар за каждые 2 доллара, если ваш модифицированный AGI превышает 100 000 долларов. Таким образом, если ваш AGI превышает 150 000 долларов, чистые убытки не могут быть понесены (если вы не продадите всю свою долю в собственности). Убытки могут быть перенесены на будущее и использованы в будущем, когда ваш AGI будет ниже или пассивный доход компенсирует убытки.

Для профессионалов в сфере недвижимости есть особое исключение. Им разрешено брать на себя такие убытки без каких-либо ограничений. Более чем несколько налогоплательщиков заявили, что они профессионалы в сфере недвижимости. IRS оспаривал эту позицию и обычно выигрывал. Вы можете получить квалификацию специалиста по недвижимости, если:

• более половины личных услуг, оказываемых налогоплательщиком в торговле или бизнесе в течение такого налогового года, осуществляется в сделках с недвижимым имуществом или на предприятиях, в которых налогоплательщик материально участвует, и
• такой налогоплательщик выполняет более 750 часов своей работы. услуги в течение такого налогового года в сделках с недвижимостью или в бизнесе, в котором налогоплательщик принимает материальное участие.

Таким образом, вам предстоит пройти два теста. Сначала потратьте более половины своего рабочего времени на торговлю недвижимостью и тратите на это более 750 часов в год. Если у вас есть постоянная работа (не в сфере недвижимости), вы почти автоматически не пройдете первый тест. Например, вы работаете с 9 до 5 в Madison Inc. в качестве медицинского техника. Это составляет около 1800 часов в год. Вам нужно будет показать, что вы проработали 1801 час в сфере недвижимости. Вам будет сложно убедить в этом IRS или судью.Если вы на пенсии, вы можете пройти первый тест. Вы могли бы пройти второй тест, если у вас есть несколько свойств, но даже это сложнее, чем кажется.

Если вы работаете в сфере недвижимости, получить квалификацию намного проще. Торговля недвижимостью может включать работу в строительной компании, девелопера, управляющей компании, брокера по недвижимости и т. Д. Если вы являетесь сотрудником, вы должны иметь как минимум 5-процентную долю в бизнесе. Таким образом, простая работа брокером по недвижимости в Chatham Properties не поможет.

IRS была агрессивна в этой области. Вы должны вести журнал, чтобы подтверждать потраченное время. Есть и другие вопросы. Поговорите со своим налоговым консультантом.

Прочие баллы

Доказательство участия. Вы ​​можете использовать любой разумный метод, чтобы доказать свое участие в деятельности в течение года. Вам не нужно вести одновременные ежедневные отчеты о времени, журналы или аналогичные документы, если вы можете установить свое участие каким-либо другим способом.Например, вы можете показать выполненные вами услуги и приблизительное количество часов, потраченных на них, с помощью журнала встреч, календаря или описательной сводки. Об этом говорит IRS в Публикации 925. Но одновременный журнал следует вести, если вы приближаетесь к пороговому значению или ваше участие неочевидно. Например, у вас есть постоянная работа, которая помимо вашего интереса к рассматриваемой деятельности включает в себя командировки.

Ограниченный партнер. Если вы владели деятельностью в качестве партнера с ограниченной ответственностью, вы, как правило, не рассматриваются как материально участвующие в этой деятельности.Тем не менее, вы рассматриваются как материально участвующие в мероприятии, если вы выполнили тест (1), (5) или (6) в рамках семи тестов на участие в мероприятии, описанных выше.

Однако вы не рассматриваются как партнер с ограниченной ответственностью, если вы также были генеральным партнером в партнерстве все время в течение налогового года партнерства, заканчивающегося или в течение вашего налогового года (или, если короче, в течение этой части налогового года партнерства. в котором вы прямо или косвенно владели долей своего ограниченного партнера).

Фермер на пенсии или инвалид и пережившая супруга фермера. Если вы являетесь фермером на пенсии или инвалидом, вы рассматриваются как материально участвующие в сельскохозяйственной деятельности, если вы принимали материальное участие в течение 5 или более из 8 лет до выхода на пенсию или инвалидности. Точно так же, если вы являетесь пережившим супругом фермера, вас рассматривают как материально участвующего в сельскохозяйственной деятельности, если недвижимость, используемая в этой деятельности, соответствует правилам налога на наследство для специальной оценки сельскохозяйственной собственности, переданной от подходящего наследника, и вы активно управлять фермой.

Корпорации. Закрытая корпорация или корпорация по оказанию индивидуальных услуг рассматривается как материально участвующая в деятельности только в том случае, если один или несколько акционеров, владеющих более 50% от стоимости выпущенных в обращение акций корпорации, материально участвуют в этой деятельности.

Значительное участие пассивная активность. Существенное пассивное участие — это любая торговая или деловая деятельность, в которой вы участвовали более 100 часов в течение налогового года, но не участвовали материально.Если ваш валовой доход от всех значительных пассивных видов деятельности с участием превышает ваши вычеты из этих видов деятельности, часть вашего чистого дохода от каждой значимой пассивной деятельности с участием считается непассивным доходом.

Группировка видов деятельности

Если вы занимаетесь только Chatham LLC, веб-разработчиком, у которого нет других занятий, вам не нужно беспокоиться о группировке. Но предположим, что Chatham также владеет несколькими магазинами, которые продают персональные компьютеры и соответствующее оборудование.Ни один из магазинов не находится в том же состоянии, что и веб-разработчик. У Чатема два занятия. Хотя существует общая собственность, каждое действие осуществляется отдельно. Могут ли прибыли и убытки двух видов деятельности компенсировать друг друга, зависит от фактов и обстоятельств.

Вы можете рассматривать одну или несколько торговых операций или операций по аренде как один вид деятельности, если эти виды деятельности образуют соответствующую экономическую единицу для измерения прибыли или убытка в соответствии с правилами пассивной деятельности.

Группировка важна по ряду причин. Если вы группируете два вида деятельности в одну большую, вам нужно только показать материальное участие в деятельности в целом. Но если эти два вида деятельности разделены, вы должны продемонстрировать материальное участие в каждом из них. С другой стороны, если вы группируете два действия в одно большее действие и избавляетесь от одного из двух, то вы избавляетесь только от части всего вашего интереса к этому занятию. Но если эти два действия разделены и вы избавляетесь от одного из них, то вы полностью избавились от своего интереса к этому занятию.

Группировка также может быть важной при определении того, соответствуете ли вы требованию владения 10% для активного участия в деятельности по аренде недвижимости.

Соответствующие хозяйственные единицы. Как правило, чтобы определить, формирует ли деятельность соответствующую экономическую единицу, вы должны учитывать все относящиеся к делу факты и обстоятельства. Вы можете использовать любой разумный метод применения соответствующих фактов и обстоятельств при группировке действий. Следующие факторы имеют наибольшее значение при определении того, образует ли деятельность подходящую экономическую единицу.Необязательно применять все факторы, чтобы рассматривать более одного действия как одно. Факторы, которые следует учитывать:

1. Сходства и различия в видах торговли или бизнеса,
2. Степень общего контроля,
3. Размер долевой собственности,
4. Географическое положение и
5. Взаимозависимости между видами деятельности или между ними, которые могут включать степень, в которой эти виды деятельности:

1.Покупать или продавать товары между собой или между собой,
2. Привлекайте продукты или услуги, которые обычно предоставляются вместе,
3. Иметь тех же клиентов,
4. Иметь тех же сотрудников, или
5. Используйте единый набор книг и записей для учета деятельности.

Пример 1 — Фред Флуд владеет пекарней и кинотеатром в торговом центре в Олбани, штат Нью-Йорк, а также пекарней и кинотеатром в Сиракузах, штат Нью-Йорк.Исходя из всех относящихся к делу фактов и обстоятельств, может быть более одного разумного метода группировки действий Фреда. Например, он может сгруппировать кинотеатры и пекарни в:

• Одно мероприятие,
  
• Мероприятие в кинотеатре и выпечку,
  
• Мероприятие в Олбани и мероприятие в Сиракузах, или
  
• Четыре отдельные виды деятельности.

Пример 2 — Сью является членом Chatham LLC, которая продает непродовольственные товары продуктовым магазинам.Она также является членом Madison LLC (автотранспортная компания). Чатем и Мэдисон находятся под общим контролем. Основная часть бизнеса Мэдисона — это транспортировка товаров для Чатема. Мэдисон — единственный автотранспортный бизнес, в котором участвует Сью. Основываясь на правилах этого раздела, Сью рассматривает оптовую деятельность Chatham и деятельность грузовых автомобилей Madison как единое целое.

Осложнения

Как всегда, есть много тонких моментов, которые мы не рассмотрели.Плохая новость в том, что это может стать очень сложным. Хорошая новость в том, что большинству владельцев малого бизнеса не придется сталкиваться с этими сложностями. Вы должны знать, что если вы материально участвуете в мероприятии менее 500 часов, вам необходимо пройти один из других тестов, чтобы получить право на материальное участие. Вы также должны знать, что если у вас несколько отдельных видов деятельности или они значительно географически разделены, вам следует поговорить со своим налоговым консультантом, чтобы определить, есть ли проблемы с их объединением.

Контрольный список

__ более 500 час. тест
__ практически весь тест на участие
__ более 100 час. по крайней мере так же, как и кто-либо другой тест
__ значительная активность участия; более 100 часов. за действие; более 500 часов. все мероприятия
__ материальное участие 5 из 10 непосредственно предшествующих лет
__ деятельность по личному обслуживанию; любые 3 предшествующих года
__ факты и обстоятельства проверки
__ участие руководства
__ группировка видов деятельности
__ ограниченный партнер
__ фермер на пенсии или инвалид
__ существенное участие пассивная активность
__ деятельность, проданная в течение года
__ отдельно указанные позиции
__ перенос недопустимых убытков
__ аренда движимого имущества
__ самостоятельно начисленные проценты
__ сдача в аренду смежному бизнесу
__ активное участие в аренде недвижимости
__ бывшая пассивная деятельность
__ Средний срок аренды 7 дней и менее
__ Средняя арендная плата 30 дней или меньше и существенные личные услуги
__ чрезвычайные личные услуги
__ сдача имущества в аренду на непассивную деятельность
__ аренда недвижимости и профессиональная недвижимость
__ существенно оценена недвижимость
__ сдача внаем имущества, менее 30% от нескорректированной базы подлежит амортизации
__ лицензирование нематериального имущества транзитными организациями

---

Авторские права 2011-2013 принадлежат A / N Group, Inc.Эта публикация предназначена для предоставления точной и достоверной информации в отношении рассматриваемого предмета. Он распространяется с пониманием того, что издатель не занимается предоставлением юридических, бухгалтерских или иных профессиональных услуг. Если требуется юридическая консультация или другая экспертная помощь, следует обратиться за помощью к компетентному специалисту. Информация не обязательно является полным изложением всех материалов по теме. Авторские права на материалы U.S. Правительственные источники — ISSN 1089-1536

---

Вернуться на главную страницу

— последнее обновление 12.04.13

Максимальное участие малого бизнеса в государственных контрактах

Для оказания влияния на федеральные агентства в достижении целей федерального контракта на 2015 финансовый год (FY15), SBA:

• Работал над внедрением различных законодательных правил для расширения возможностей заключения контрактов для малого бизнеса и сокращения мошенничества, расточительства и злоупотреблений
• председательствовал на заседаниях Консультативного совета по закупкам для малого бизнеса для предоставления обновленной информации о программах для малого бизнеса, обмена передовым опытом и содействия диалогу между членами совета, который приносит пользу малому бизнесу.
• Проведение мероприятий по набору персонала для малого бизнеса в 68 районных отделениях SBA
• Проведение на месте обучения малого бизнеса и 8 (а) соглашений о партнерстве для более 800 сотрудников по контрактам и специалистов по контрактам в 19 различных федеральных агентствах.
• Проведенный ChallengeHER маркетинг и обучение более 540 малых предприятий, принадлежащих женщинам (WOSB) и / или WOSB, находящихся в экономическом положении (EDWOSB)
• Повышенное внимание к местным племенным общинам и проведение различных информационных мероприятий Destination HUB для ознакомления компаний HUBZone и их сообществ с преимуществами программы HUBZone.

В 2014 финансовом году (FY) SBA объявило, что федеральное правительство превысило основную цель контрактов для малого бизнеса с лучшими показателями с момента законодательного установления цели в 23 процента в 1997 году.Это достижение в 24,99 процента в 2014 финансовом году по всем федеральным контрактам, предоставленным малым предприятиям, составляет 91,7 миллиарда долларов и поддерживает 550 000 рабочих мест в экономике США. Федеральное правительство также превысило установленные законом основные цели заключения контрактов для малых предприятий, находящихся в неблагоприятном положении (9,46 процента против целевого показателя 5 процентов) и малых предприятий, принадлежащих ветеранам с ограниченными возможностями (3,68 процента против целевого показателя 3 процента), и увеличило свои показатели за счет наград. малым фирмам в исторически малоиспользуемых бизнес-зонах (HUBZone) (1.82 процента против 1,76 процента в 2013 финансовом году) и принадлежащих женщинам предприятий малого бизнеса (4,68 процента против 4,32 процента в 2013 финансовом году).

В 2014 финансовом году пять агентств выполнили или превзошли все свои основные цели малого бизнеса: Министерство сельского хозяйства, Министерство внутренней безопасности и Министерство финансов, Министерство транспорта и Управление малого бизнеса. В этом же финансовом году рейтинги пяти агентств повысились, классы 13 остались прежними и шесть снизились по сравнению с предыдущим финансовым годом.Три агентства получили оценку «А +» (Агентство по международному развитию, Министерство торговли и Министерство внутренней безопасности), 17 агентств получили оценку «А», 2 агентства получили оценку «В», 1 агентство получило оценку «С» и 1 агентство получило оценку «F».

В 2015 финансовом году SBA намного превысило установленное законом требование в размере 23,00% для основной цели заключения контрактов для малого бизнеса, достигнув 25,75%. Примечательно, что в течение первых семи лет президентства Обамы (2009–2015 финансовые годы) федеральное правительство выделило 641 доллар.4 миллиарда долларов федеральных контрактов для малого бизнеса. Эти результаты являются следствием внимания всего правительства к расширению возможностей заключения контрактов с малым бизнесом.

SBA продолжает работать над расширением возможностей заключения контрактов с малым бизнесом и минимизацией мошенничества, расточительства и злоупотреблений в своих программах. Таким образом, были реализованы положения о заключении контрактов, содержащиеся в Законе о рабочих местах для малого бизнеса 2010 года и Законе о разрешении на национальную оборону (NDAA) 2013 года. Доработаны правила для субподряда, отмены многократных контрактов и заказов для малых предприятий, консолидации и целостности размера и статуса.SBA также опубликовало предлагаемые правила, касающиеся усилий Prime / Sub Teaming по отмене контрактов и реализации Программы защиты наставников для малого бизнеса. Эти правила предоставят агентствам инструменты, необходимые для увеличения использования малого бизнеса. Кроме того, SBA выпустило предлагаемое правило для рассмотрения кредита для субподряда более низкого уровня по планам субподряда для малого бизнеса, содержащееся в NDAA 2014 года, а также окончательное правило, реализующее установленное законом право единственного источника для проблем малого бизнеса, принадлежащего женщинам, содержащееся в NDAA. 2015 года.

Как отмечалось выше, SBA опубликовало предлагаемые правила для создания общегосударственной программы наставников и подопечных в соответствии с популярной программой SBA 8 (a) Business Development, чтобы подбирать подрядчиков малого бизнеса и более опытные компании. В этом процессе SBA предложило закрыть лазейки, которые скрывали мошенничество в аналогичных прошлых программах, и внести незначительные изменения в 8 (a) Программу наставника-протеже по развитию бизнеса, чтобы повысить согласованность между всеми программами наставника-протеже. Предлагаемое правило внесет несколько дополнительных изменений в действующие стандарты размера, 8 (a) Управление слушаний и апелляций и правила HUBZone, включая право собственности и контроль, изменения в основной отрасли и стандарты проверки.Эти изменения будут учитывать недавние рекомендации аудита и максимально увеличивать участие малого бизнеса в основных федеральных контрактах.

SBA учредило группу по оптимизации заявок 8 (a) для разработки стратегий рассмотрения сотен жалоб от 8 (a) заявителей и представителей Конгресса по всей стране. Команда отвечает за улучшение доступа к услугам для подходящих кандидатов 8 (a) путем снижения ненужных административных нагрузок при сохранении целостности программы и управлении рисками, связанными с неподходящими для этого компаниями.Документы, исключенные из первоначального запроса на документацию, оказались ненужными для принятия решения о критериях, используемых для определения права на участие.

SBA запустило Destination HUB — новую инициативу по продвижению и поддержке фирм HUBZone при заключении контрактов на федеральном уровне, обеспечивая при этом совместную работу местных советов по экономическому развитию, государственных чиновников, федеральных покупателей и основных подрядчиков для создания большего количества единственных источников и партнеров. помимо возможностей для фирм, сертифицированных HUBZone.Destination HUB состоит из трех компонентов: (1) углубленное изучение успехов и потребностей в программе HUBZone, (2) анализ идеальных ситуаций для успешного сотрудничества HUBZone, использование возможностей государственно-частного партнерства и исследование рынка для набора персонала больше фирм для участия в HUBZone и (3) запуск широкой образовательной инициативы на низовом уровне с общественными организациями, религиозными лидерами, местным экономическим развитием и ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы поощрять участие и вдохновлять коллективную ответственность за программу HUBZone.Destination HUB поддерживает усилия SBA по улучшению доступа к капиталу и сокращению пробелов в возможностях в цветных сообществах, расширяя возможности предпринимателей и малых предприятий в экономической и социальной мобильности за счет занятости и роста бизнеса. Мероприятия Destination HUB проводились в Чарльз-Тауне, Западная Вирджиния; Джексон, MS; Нэшвилл, Теннесси; и Талса, штат Оклахома, Фресно, Калифорния, и Детройт, штат Мичиган. Кроме того, SBA сотрудничало с EPA для проведения целенаправленной работы с малым бизнес-сообществом навахо — фирмами, принадлежащими частным лицам или правительству племен, — включая малые предприятия, сертифицированные HUBZone, а также те, кто изучает возможность сертификации в связи с будущими возможностями заключения контрактов, связанных с очисткой загрязненные заброшенные урановые рудники.Эти мероприятия проводились в Альбукерке, Нью-Мексико, и Window Rock, штат Аризона.

SBA улучшило выполнение программы надзора (SR). В 2015 финансовом году SBA напрямую связало закупочные агентства, которые должны быть проверены на основе их эффективности для достижения целей малого бизнеса в 2014 финансовом году. в прошлом году были кандидатами на этот новый подход. В результате в 2015 финансовом году в 12 федеральных агентствах было проведено 30 проверок соответствия.Этот новый процесс привел к тому, что 50% федеральных агентств провели контрольные проверки в одном или нескольких своих закупочных центрах. СР изучает программу малого бизнеса агентства и гарантирует, что агентства: 1) предоставляют максимально возможные возможности для малого бизнеса; 2) соблюдение правил и уставов; 3) продвижение звуковой программы через ее руководство; и 4) рассмотрение корректирующих действий, определенных в предыдущих обзорах. Агентства, получившие отзывы в 2015 финансовом году, включали Министерство обороны, Министерство внутренних дел, Министерство торговли, Министерство энергетики, Министерство юстиции, Агентство по охране окружающей среды, Администрацию общих служб, здравоохранения и социальных служб, жилищного строительства и городского развития, НАСА, Департамент сельского хозяйства и Департамент по делам ветеранов.

Стремясь поддерживать постоянный успех, увеличивая возможности заключения контрактов с малым бизнесом, SBA работало с 24 агентствами, действующими в соответствии с Законом о финансовых директорах (CFO), для определения основных целей на 2016 финансовый год и субподряда. Разница между процессом постановки целей на 2015 финансовый год и процессом постановки целей на 2016 финансовый год заключается во включении зарубежных контрактов в 2016 финансовом году, которые ранее были исключены из целевой базы. Включение зарубежных контрактов в целевую базу является результатом требований NDAA от 2013 года по пересмотру существующих целевых исключений.Основываясь на окончательном заключении Управления главного юрисконсульта SBA и в консультации с Управлением федеральной политики закупок (OFPP), зарубежные контракты больше не будут исключаться из целевой базы. SBA инициировало обсуждения с Управлением общих служб (GSA) для обновления Федеральной системы данных о закупках следующего поколения (FPDS-NG) и отчета о целях малого бизнеса (SBGR) с этим изменением за 2016 финансовый год.

Максимально увеличить участие малого бизнеса в государственных контрактах

Программа 8 (а) является важным инструментом, помогающим предпринимателям из социально и экономически неблагополучных слоев населения получить доступ к основным экономическим потокам американского общества.Программа помогает тысячам начинающих предпринимателей закрепиться в государственных контрактах.

8 (a) фирмам также предоставляется помощь в развитии бизнеса, и они могут участвовать в программе «Mentor Protégé» для создания своих конкурентоспособных и институциональных ноу-хау для участия в конкурентных приобретениях.

Несколько лет назад программа 8 (a) насчитывала более 9000 сертифицированных участников 8 (a), но сократилась до менее чем 4700 из-за административно обременительного процесса подачи заявок.Хотя нормативные акты предоставляют SBA приблизительно 90 дней для обработки полной заявки, несколько фирм столкнулись с задержками, которые составляют от 6 месяцев до нескольких лет. Кроме того, степень одобрения со стороны SBA для заявителей, завершивших процесс подачи заявки, исключительно низка, менее 50%. В то время как более 2000 заявителей подают заявки каждый год, SBA отклоняет большинство заявок как неполную или отсутствующую документацию. Исторически сложилось так, что только 25% соискателей или около 500-600 соискателей в год проходят обременительный процесс принятия окончательного решения заместителем администратора Управления 8 (а) по развитию бизнеса.Низкий уровень одобрения со стороны SBA привел к появлению ряда сторонних фирм, которые взимают с соискателей из социально и экономически неблагополучных семей от 5000 до 75000 долларов за подготовку заявки и ответ обработчикам SBA. Некоторые из этих фирм используют кандидатов; и независимо от выплаченной суммы нет гарантии одобрения, потому что уровень одобрения SBA неизменно составляет менее 50%.

Эта приоритетная цель предназначена для расширения Программы 8 (a) за счет улучшения обслуживания клиентов для кандидатов 8 (a) и уменьшения ненужной административной нагрузки на фирмы-заявители.Расширение программы откроет возможности для социально и экономически неблагополучных предпринимателей закрепиться в государственных контрактах.

Миссия Управления по развитию бизнеса заключается в выполнении действий, разрешенных в соответствии с разделами 8 (a) и 7 (j) Закона о малом бизнесе, для оказания помощи в развитии бизнеса фирмам, которые принадлежат и контролируются экономически и социально незащищенными лицами. Офис выполняет свою миссию, подтверждая соответствие требованиям 8 (a) потенциальных участников фирмы по развитию бизнеса и управляя национальной программой, которая предоставляет маркетинговую, управленческую, техническую помощь и помощь в области закупок, чтобы помочь подходящим предприятиям полностью реализовать свой конкурентный потенциал.SBA продолжит сотрудничество с партнерами по развитию сообществ, кредитными союзами, ассоциациями меньшинств и другими, чтобы адаптировать программы для удовлетворения их потребностей и гарантировать, что программы SBA остаются доступными для недостаточно обслуживаемых сообществ.

Эта приоритетная цель напрямую поддерживает стратегические цели SBA:

• Стратегическая цель 1.2 — Обеспечение выполнения или превышения целей федеральных контрактов за счет сотрудничества с федеральным правительством в целях расширения возможностей для малого бизнеса и укрепления целостности процесса сертификации федеральных контрактов и данных.
• Стратегическая цель 2.1 — Обеспечение инклюзивного предпринимательства путем расширения доступа и возможностей для малых предприятий и предпринимателей в сообществах, где сохраняются пробелы на рынке
• Стратегическая цель 3.3 — Снижение риска для налогоплательщиков и улучшение надзора за программами SBA

Цели направлены на продолжающееся сокращение числа 8 (а) малых предприятий. Благодаря 8 (а) единственному источнику и возможностям заключения конкурентных контрактов федеральное правительство действует как катализатор роста малого бизнеса, инноваций, создания рабочих мест и поддерживает национальную экономическую безопасность страны.

Когда малый бизнес получает государственный контракт, он часто может быстро создавать рабочие места и стимулировать экономический рост. Государственное агентство часто имеет «прямую связь» с генеральным директором, помогая гарантировать, что продукты и услуги соответствуют ожиданиям или превосходят их и служат американским налогоплательщикам.

Ключевые препятствия и проблемы:

Существует множество проблем для расширения программы 8 (a) и увеличения общего количества одобренных заявок для 8 (a) фирм.Тем не менее, SBA стремится внести разумные, смелые и ориентированные на клиента изменения, чтобы сделать программу 8 (a) доступной для всех фирм, которые соответствуют требованиям программы. Последовательное измерение прогресса и мониторинг внедрения новых и оптимизированных процедур будет ключом к тому, чтобы избежать возврата к историческим тенденциям отклонения еще 50% заполненных заявок. Вызовы включают:

• Неуверенность в том, что конкуренты положительно отреагируют на необходимые нормативные изменения, которые будут опубликованы в Федеральном реестре, чтобы снять давнее, но ненужное бремя для фирм.Некоторыми примерами являются «мокрые подписи» и обязательный 12-месячный период ожидания для повторной подачи заявки после отклонения SBA, независимо от причины отказа.
• Возможна низкая вовлеченность сотрудников или желание сохранить статус-кво в Управлении развития бизнеса. Персонал, назначенный для обработки заявок, работает удаленно из штаб-квартиры SBA в Вашингтоне, округ Колумбия, и прошел обучение текущим процессам, которые оказались обременительными.
• Специалисты по возможностям для бизнеса (BOS) Управления полевых операций, которые проводят повседневный маркетинг для 8 (a) кандидатов и обеспечивают развитие бизнеса для 8 (a) сертифицированных фирм.BOS назначаются другие приоритеты, оставляя минимальное время для развития бизнеса 8 (a). Снижение доступа к развитию бизнеса приводит к увеличению числа фирм, которые ежегодно закрываются, потому что они не поддерживают связь с SBA и не соответствуют требованиям программы для ежегодных проверок.

Программы SBA, которые способствуют достижению этой приоритетной цели агентства: Стандарты размеров, Mentor-Protégé, 8 (a) Развитие бизнеса, 7 (j) Техническая помощь.

Как растущие компании могут уделять приоритетное внимание участию сообщества

Март 19, 2021 Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Волонтерское время сотрудников и инициативы по вовлечению сообщества иногда могут казаться роскошью, которую растущий бизнес не может себе позволить. Но правда в том, что приоритезация участия сообщества часто может помочь вашему бизнесу расти.

Потребители теперь заботятся об этике бизнеса, у которого они покупают, почти так же сильно, как и о продукции своего предприятия. Фактически, 86% потребителей в США говорят, что корпоративная социальная ответственность влияет на то, какие компании они поддерживают финансово.Для малого бизнеса участие сообщества имеет решающее значение, потому что ваши целевые клиенты увидят вашу заботу в действии.

Но не только ваши целевые клиенты заботятся о ваших действиях. Социальная ответственность и возможности волонтерства также важны для сотрудников. Это особенно актуально для молодых сотрудников, которые хотят найти смысл в своей работе.

Итак, как именно растущий бизнес с минимальными ресурсами вовлекается в сообщество? Вот шесть первых шагов, которые вы можете сделать:

Связано: 6 причин, почему стратегия КСО необходима для вашего стартапа

1.Расширьте возможности своих сотрудников

Вместо того, чтобы использовать ваше ограниченное время для исследования возможностей волонтеров, поощряйте мотивированных сотрудников формировать комитет по вовлечению сообщества. Затем они могут решить, какие организации поддерживать и какие проекты возглавлять. Это также представит более широкий круг интересов и опыта, открывая двери для возможностей участия в сообществе, о которых вы, возможно, не думали сами.

Усилия сотрудников также с большей вероятностью вызовут энтузиазм по поводу инициативы всей компании.

2. Присутствовать на местных мероприятиях

Найдите местные фестивали, сборы средств и парады, чтобы поддержать их финансово или через волонтеров, чтобы продемонстрировать свою заботу о сообществе. Внесение своего вклада в эти события — ценный способ связаться с вашими потенциальными клиентами и заявить о себе. Джим Адкинс, основатель и генеральный директор Strategic Financial Associates, объясняет: «Участие в сообществе, в котором вы живете, даст возможность познакомиться с новыми людьми и построить конструктивные отношения.Это идеальное событие для нетворкинга ».

Хотя вы можете начать со спонсорства, попробуйте пойти еще дальше, найдя для сотрудников способы добровольно участвовать в мероприятии. Вы также можете подумать о том, как ваш бизнес может предоставить уникальные услуги для поддержки мероприятия. Если вы продаете товары народного потребления или еду, вы можете делать пожертвования. Если ваша компания предоставляет медицинские услуги, подумайте о том, чтобы посетить местную ярмарку здоровья или мероприятие для пожилых людей. Оставайтесь открытыми и проявляйте творческий подход.

3. Согласовывайте волонтерские усилия с тем, чем занимается ваш бизнес.

Все волонтерские усилия заслуживают похвалы, но если вы предложите специальность своей компании на волонтерской основе или в виде пожертвований, это будет особенно запоминающимся для потенциальных клиентов.Например, производитель строительных материалов может участвовать в строительстве Habitat for Humanity. Маркетинговая компания могла бы провести семинар по социальным сетям для общественных некоммерческих организаций. Компания общественного питания могла бы сотрудничать с местной продовольственной кладовой.

Связано: Как найти и предложить возможности волонтеров вашим сотрудникам

4. Упростите для сотрудников участие

Добровольческие усилия, требующие дополнительного времени или чрезмерной приверженности, скорее всего, не получат значительного участия.Даже если ваши сотрудники особенно альтруистичны, попросить их отказаться от нерабочего времени может оказаться непростой задачей.

Вместо этого предложите оплачиваемый отпуск для волонтеров или назначьте отдельные волонтерские дни для всей компании. Вы также можете проводить дружеские соревнования, которые будут стимулировать волонтерство с помощью призов, таких как подарочные карты, для людей, которые активно участвуют в волонтерской деятельности. Убедитесь, что руководство также участвует в волонтерской деятельности и что менеджеры знают, как побудить своих сотрудников брать отпуск.

5.Будьте активны онлайн

В наши дни сообщества собираются онлайн. Многие муниципалитеты имеют аккаунты в местных социальных сетях, чтобы делиться новостями и продвигать местные события. Следование этим аккаунтам показывает вовлеченность в ваше сообщество и держит вас в курсе предстоящих возможностей.

Что еще более важно, онлайн-участие помогает распространить информацию о том, что ваша компания с энтузиазмом относится к участию в сообществе. Используйте аккаунты вашей компании в социальных сетях, чтобы публиковать в сообществе информацию о том, что вы делаете, с фотографиями и личными историями.Людям нравится видеть в своих лентах приятные истории, а потенциальные клиенты увидят, что вы им отвечаете.

Связано: Почему вашему бизнесу следует заботиться о социальной ответственности?

6. Обеспечьте устойчивое участие сообщества

Одноразовые волонтерские усилия — это хорошо, но повторяющиеся гораздо лучше. Партнерство с организациями, которые постоянно нуждаются в волонтерах, и поддержка ежегодных мероприятий упрощают долгосрочную волонтерскую деятельность.

Устойчивое участие идеально, потому что это означает, что у вас есть шанс охватить большую часть сообщества, привлечь больше ваших сотрудников и укрепить репутацию вашей компании как той, которая приносит отдачу.Постоянное исследование новых одноразовых возможностей истощает ресурсы, но преднамеренный выбор возможностей, которые позволяют продолжать взаимодействие, означает, что ваша компания может сделать больше с меньшими усилиями.

Независимо от того, хочет ли ваша компания пожертвовать время, талант или доллары — или все три — отдача обществу — важный способ сделать вашу компанию положительной силой в жизни ваших клиентов. Есть бесчисленное множество способов дать ответ, и эти базовые стратегии, позволяющие сделать вовлечение сообщества приоритетом, могут помочь вам в этом.

Понимание «новой силы»

Мы все чувствуем, что власть в мире меняется. Мы видим растущий политический протест, кризис представительства и управления, а также появление новых предприятий, переворачивающих традиционные отрасли. Но характер этого сдвига обычно либо дико романтизируется, либо опасно недооценивается.

Есть те, кто лелеет головокружительные видения новой техно-утопии, в которой расширение возможностей подключения приводит к мгновенной демократизации и процветанию.Корпоративные и бюрократические гиганты будут повержены, а толпы коронованы, и каждый из нас будет носить свою собственную корону, напечатанную на 3D-принтере. Есть и те, кто все это видел раньше. По их словам, на самом деле все не так уж и сильно меняется. Твиттер якобы сверг одного диктатора в Египте, но на его месте просто появился другой. Мы хватаемся за последний стартап, основанный на принципах совместной экономики, но самые влиятельные компании и люди, кажется, только становятся сильнее.

Оба взгляда неверны. Они ограничивают нас узкими дискуссиями о технологиях, в которых либо все меняется, либо ничего не меняется.На самом деле гораздо более интересная и сложная трансформация только начинается, вызванная растущим напряжением между двумя различными силами: старой властью и новой властью.

Старая сила работает как валюта. Его придерживаются немногие. Получив его, он ревностно охраняется, и у сильных мира сего есть немалый запас, который он может потратить. Он закрыт, недоступен и управляется лидером. Он скачивает и захватывает.

Новое питание работает иначе, как ток. Это делают многие.Он открытый, совместный и ориентированный на равных. Он загружает и раздает. Как вода или электричество, он наиболее силен, когда он нагоняется. Цель новой силы не в том, чтобы накапливать ее, а в том, чтобы направлять ее.

Битва и баланс между старой и новой властью будут определяющей чертой общества и бизнеса в ближайшие годы. В этой статье мы излагаем простую схему для понимания основной динамики работы и того, как на самом деле меняется власть: у кого она есть, как она распределяется и куда она направляется.

Новые модели мощности

Власть, как определил ее британский философ Бертран Рассел, — это просто «способность производить желаемый эффект». Старая сила и новая сила производят эти эффекты по-разному. Новые модели власти становятся возможными благодаря координации со стороны коллег и агентству толпы — без участия они просто пустые сосуды. Старая власть обеспечивается тем, что люди или организации владеют, знают или контролируют, что никто другой не делает — как только старые модели власти теряют это, они теряют свое преимущество.

Старые модели мощности обычно требуют немного больше, чем потребление. Журнал просит читателей продлить подписку, производитель просит покупателей купить его обувь. Но новая сила задействует растущую способность людей — и желание — участвовать способами, выходящими за рамки потребления. Эти модели поведения, изложенные на выставке «Шкала участия», включают в себя совместное использование (получение контента других людей и обмен им с аудиторией), формирование (ремикширование или адаптация существующего контента или активов с новым сообщением или оттенком), финансирование (одобрение деньгами ), производство (создание контента или предоставление продуктов и услуг в рамках однорангового сообщества, такого как YouTube, Etsy или Airbnb) и совместное владение (как показано в таких моделях, как Википедия и программное обеспечение с открытым исходным кодом).

Совместное использование и формирование.

Facebook — классический пример новой модели власти, основанной на совместном использовании и формировании. Около 500 миллионов человек теперь публикуют и формируют 30 миллиардов единиц контента каждый месяц на платформе, что является поистине удивительным уровнем участия, от которого зависит выживание Facebook. Многие организации, даже старые влиятельные игроки, полагаются на такое поведение, чтобы укрепить свои бренды. Например, NikeID, инициатива, в рамках которой потребители становятся дизайнерами своей обуви, в настоящее время составляет значительную часть онлайн-доходов Nike.

Дополнительная литература

Финансирование.

Финансовое поведение обычно представляет собой более высокий уровень приверженности, чем обмен и формирование. Миллионы людей теперь используют новые модели власти, чтобы вкладывать деньги туда, где они есть. К примеру, плакат краудфандинга Kiva сообщает, что около 1,3 миллиона заемщиков, проживающих в 76 странах, в совокупности получили займы на сумму более полумиллиарда долларов.

Одноранговые модели предоставления, кредитования и инвестирования эффективно снижают зависимость от традиционных организаций.Вместо того, чтобы делать пожертвования через крупную организацию, такую ​​как United Way, которая рассылает деньги от имени доноров, люди могут поддержать конкретную семью в конкретном месте, где возникла конкретная проблема. Такие платформы, как Wefunder, позволяют стартапам получать доступ к финансированию от тысяч мелких инвесторов, а не полагаться на горстку очень крупных. Один изобретатель только что установил новый рекорд на Kickstarter, собрав более 13 миллионов долларов от 62 000 инвесторов. Безусловно, новые модели финансирования власти не лишены своей обратной стороны: кампании, проекты или стартапы, которые больше всего награждаются толпой, могут быть не самыми разумными инвестициями или теми, которые приносят пользу большинству людей.Действительно, краудфандинг накладывает на стероиды человеческую тенденцию отдавать предпочтение немедленному, интуитивному и эмоциональному, а не стратегическому, значительному или долгосрочному.

Производство.

На следующем уровне поведения участники выходят за рамки поддержки или совместного использования усилий других людей и вносят свой вклад. Создатели YouTube, мастера Etsy и посыльные TaskRabbit — все это примеры людей, которые участвуют в продюсировании. Когда производит достаточно людей, эти платформы обладают серьезной властью.Возьмем, к примеру, Airbnb, онлайн-сервис, который подбирает путешественников, которым нужно место для проживания, с местными жителями, у которых есть свободная комната. По состоянию на 2014 год около 350 000 хозяев приняли в свои дома 15 миллионов человек. Этого достаточно, чтобы оказать реальное давление на действующую гостиничную индустрию.

Совместное владение.

Wikipedia и Linux, операционная система с открытым исходным кодом, движимы принципами совместного владения и оказали огромное влияние на свои сектора. Многие из децентрализованных одноранговых систем, которые профессор права Гарвардского университета Йохай Бенклер называет «одноранговым мутуализмом», относятся к этой категории.Рассмотрим также инициативу, которая выросла не из Кремниевой долины, а из церкви в Лондоне. Альфа-курс — это шаблон для ознакомления людей с христианскими верованиями. Любой желающий провести курс может свободно использовать его материалы и базовый формат — 10 встреч, посвященных центральным вопросам жизни — без необходимости собираться в церкви. Курс, катализируемый моделью, которая дает полномочия местным лидерам, охватил 24 миллиона человек в жилых комнатах и ​​кафе почти во всех странах мира.

Отличительной чертой такого коллективного поведения является то, что они эффективно «выгружают» силу из рассеянного, но огромного источника — страстей и энергии многих.В основе этих моделей лежат технологии, но движет ими обостренное чувство человеческой воли.

Новые значения мощности

По мере того, как новые модели власти интегрируются в повседневную жизнь людей и операционные системы сообществ и обществ, формируется новый набор ценностей и убеждений. Власть не просто течет по-другому; люди по-разному чувствуют и думают об этом. Подросток, у которого есть собственный канал на YouTube, выступает как создатель контента, а не как пассивный получатель чужих идей.Заемщик на платформе однорангового финансирования Lending Club может избавиться от посредников в самом старейшем из старых институтов власти — в банке. Пользователь Lyft воспринимает потребление как своего рода обмен и слегка меняет свой взгляд на владение активами.

Эти петли обратной связи — или, может быть, нам следует называть их петлями «подпитки», учитывая, что они основаны на участии, — делают видимыми отдачу от коллективных действий на основе сверстников и наделяют людей чувством власти. Тем самым они укрепляют нормы сотрудничества и доказывают, что мы можем прекрасно обойтись без старых посредников, которые доминировали в 20-м веке.Опросы общественного мнения отражают изменение отношения к сложившимся институтам. Например, барометр доверия Edelman за 2014 год показывает самый большой дефицит доверия к бизнесу и правительству с момента начала исследования в 2001 году.

Среди тех, кто активно вовлечен в новую власть, особенно среди людей моложе 30 лет (более половины населения мира), возникает общее предположение: все мы имеем неотъемлемое право на участие. Для более ранних поколений участие могло означать только право голосовать на выборах каждые несколько лет или, может быть, вступление в профсоюз или религиозную общину.Сегодня люди все чаще ожидают, что они будут активно формировать или создавать многие аспекты своей жизни. Эти ожидания порождают новый набор ценностей в нескольких сферах:

Управление.

Новая власть поддерживает неформальные сетевые подходы к управлению и принятию решений. Например, новая властная толпа не изобрела бы Организацию Объединенных Наций; скорее, он тяготеет к мнению, что большие социальные проблемы могут быть решены без вмешательства государства или бюрократии. Этот этос, часто встречающийся в Кремниевой долине, основан на глубокой, а иногда и наивной вере в способность инноваций и сетей предоставлять общественные блага, которые традиционно поставляются правительством или крупными организациями.Формальное представительство лишено приоритетов; новая власть — это больше флешмобов и меньше генеральных собраний.

Сотрудничество.

Новые нормы власти делают особый упор на сотрудничество, а не только как на способ достижения цели или как часть обязательного «процесса консультаций». Новые модели власти, в лучшем случае, усиливают человеческий инстинкт к сотрудничеству (а не к конкуренции), вознаграждая тех, кто разделяет их собственные идеи, распространяет идеи других или строит существующие идеи, чтобы сделать их лучше.Например, модели экономики совместного использования основываются на общепринятом вердикте. Они полагаются на системы репутации, которые гарантируют, что, скажем, грубые или грязные гости на Airbnb не смогут найти свое следующее жилье.

DIO.

Новая власть также порождает этику «сделай сам», как выразился Скотт Хейферман, генеральный директор Meetup, и веру в любительскую культуру на аренах, которая раньше характеризовалась специализацией и профессионализацией. Герои в новой власти — это «создатели», которые создают свой собственный контент, выращивают себе еду или создают свои собственные гаджеты.

Прозрачность.

Сторонники новой власти верят, что чем больше света мы светим, тем лучше. Традиционные представления о конфиденциальности заменяются своего рода постоянной прозрачностью, поскольку молодые люди живут своей жизнью в социальных сетях. Ясно, что стены между публичным и частным дискурсом рушатся со смешанными последствиями. И хотя профили Facebook, ленты Instagram и тому подобное часто являются не чем иным, как тщательно управляемой формой самовыражения, сдвиг в сторону повышения прозрачности требует ответной реакции со стороны наших организаций и лидеров, которым необходимо переосмыслить то, как они взаимодействовать со своими избирателями.Папа Франциск — лидер организации, известной своей секретностью, — на удивление понимает необходимость вести переговоры о новых властях. Его обещание сделать Банк Ватикана более финансово прозрачным и реформировать методы работы со СМИ в Ватикане — неожиданный шаг в этом направлении.

Принадлежность.

Новая власть любит присоединяться, но присоединение в этом новом мире гораздо менее прочно. Люди с меньшей вероятностью будут членами организаций (просто спросите группы, подобные ACLU, которые видят угрозу этой форме членства) или наладят многолетние отношения с учреждениями.Таким образом, хотя люди с новым мышлением о власти быстро присоединяются или делятся (а благодаря новым моделям власти «присоединиться» проще, чем когда-либо), они не хотят присягать на верность. Это делает уязвимыми новые модели власти. Новая власть быстро, но непостоянна.

Новая власть также коренным образом меняет то, как обычные люди видят себя в отношении институтов, власти и друг друга. Эти новые нормы не обязательно лучше. Например, новая власть предлагает реальные возможности для предоставления избирательных прав и расширения возможностей, но есть тонкая грань между демократизирующим участием и менталитетом толпы.Это особенно актуально для самоорганизующихся сетей, в которых отсутствует формальная защита. Новая власть может легко свернуть в сторону чаепития или оккупации Уолл-стрит. (Мы предполагаем, что большинство людей думают, что хотя бы один из них — это плохо.)

Основы понимания игроков

Объединение двух измерений моделей и ценностей вместе дает основу, которая помогает организациям думать о том, где они находятся сейчас, а также помогает им наметить свой прогресс в направлении более стратегической позиции.

Замки.

В нижнем левом квадранте находятся организации, использующие старые модели власти и старые ценности власти. По нашей оценке, в эту категорию входит самая дорогая компания в мире — Apple, а также несколько очевидных динозавров. Успех Apple за последние 15 лет можно объяснить ужасно реализованной стратегией культивирования эксклюзивности и продвижения продуктов сверху вниз. В отличие от Google, Apple в значительной степени избегает подходов с открытым исходным кодом, и, несмотря на свою базу поклонников, выступающих против создания, и тщательно управляемую «культуру разработчиков» своего App Store, она славится своей секретностью и агрессивной защитой интеллектуальной собственности.

Разъемы.

В верхнем левом квадранте находятся организации с новой моделью власти — например, сеть, соединяющая множество пользователей или производителей, — но со старым подходом к власти. В эту категорию входят технологические аборигены, такие как Facebook, чья модель зависит от участия, но чьи решения иногда, кажется, игнорируют пожелания его сообщества, а также такие организации, как Tea Party, которая имеет сильную децентрализованную массовую сеть, но оказывает влияние в очень традиционных коридоры власти.Игроки в этом квадранте склоняются к ценностям «закопченной комнаты», полагаясь при этом на модель «сделано многими» (и многие из них подвергаются возрастающему риску).

Болельщиц.

В правом нижнем квадранте показаны организации, которые используют старые модели власти, но принимают новые ценности. В Патагонии, например, существует традиционная бизнес-модель со старой властью, но она выделяется тем, что принимает новые ценности власти, такие как прозрачность. Некоторые из этих организаций поддержки, такие как газета The Guardian, работают над развитием своих позиций, чтобы они не только поддерживали новые ценности власти, но и эффективно использовали новые модели власти.

Толпы.

В правом верхнем квадранте находятся «чистейшие» действующие лица новой власти. Их основные операционные модели основаны на принципах равноправия, а в их ценностях прославляется сила толпы. Именно здесь мы находим устоявшихся игроков, ориентированных на равноправную работу, таких как Wikipedia, Etsy и Биткойн, а также новые стартапы в сфере экономики совместного использования, такие как Lyft и Sidecar. Этот квадрант также включает распределенные группы активистов и радикально открытые образовательные модели.

Некоторые организации со временем перешли из одного квадранта в другой.Подумайте о TED, организации, занимающейся «идеями, которые стоит распространять». Десять лет назад организация говорила о сотрудничестве и сетях, но на самом деле ей не хватало какой-либо новой модели власти — это была просто дорогая, эксклюзивная и тщательно организованная ежегодная конференция. С тех пор TED расширил свою модель, предоставив возможность самоорганизации и участия через франшизу TEDx и сделав свой ранее закрытый контент открытым для всех. Оба решения оказали серьезное влияние на масштаб и охват бренда TED, даже несмотря на то, что организация боролась с рисками, связанными с ослаблением контроля.В настоящее время TED эффективно использует взаимодополняющую бизнес-модель старой и новой власти.

Культивирование новой силы

Большинство организаций осознают, что природа власти меняется. Но относительно немногие понимают ключи к влиянию и влиянию в эту новую эпоху. Компании видят, что новые влиятельные организации используют социальные сети, поэтому они накладывают немного технологий, не меняя своих базовых моделей или ценностей. Они нанимают руководителей по инновациям, которые служат «цифровыми бородами» для старых лидеров власти.Они «обращаются» через Twitter. Время от времени они устраивают неловко организованные одинокие тусовки Google с генеральным директором.

Но иметь страницу в Facebook — это не то же самое, что иметь новую стратегию власти. Если вы работаете в отрасли, радикально меняющейся под воздействием новой власти, недостаточно просто приукрашивать витрину. Газетный бизнес, например, не может просто вставить раздел комментариев в конце каждой статьи в Интернете и назвать эту новую силу — он должен намеренно создавать заинтересованность читателей и активное сообщество, что почти наверняка потребует изменений в обеих его моделях. и его ценности.The New York Times борется именно с этой дилеммой, как показал опубликованный в прошлом году отчет об инновациях.

Традиционные организации, которые хотят развить новые возможности власти, должны выполнять три основные задачи: (1) оценить свое место в меняющейся среде власти, (2) направить своих самых жестких критиков и (3) развить мобилизационную способность.

Проверьте свою силу.

Наглядным упражнением является построение вашей организации на новом компасе власти — как там, где вы находитесь сегодня, так и где вы хотите быть через пять лет.Поместите своих конкурентов в одну сетку. Задайте себе сложные вопросы: как мы / они используем новые модели власти? И как мы / они воспринимаем новые ценности власти? Чтобы понять, как ваша организация использует новые возможности, подумайте, какое поведение участия вы используете. Этот процесс начинает разговор о новых реалиях и о том, как вашей организации нужно реагировать. Это не всегда приводит к решительной решимости использовать новую власть — на самом деле, это может помочь организациям определить аспекты своих основных моделей и ценностей, которые они не хотят менять.

Занимайте себя.

Что, если бы против вас было направлено движение в стиле «Оккупай»? Представьте себе большую группу обиженных людей, которые разбили лагерь в центре вашей организации и могут наблюдать за всем, что вы делаете. Что они подумают о распределении власти в вашей организации и ее легитимности? Что бы они возмутились и попытались бы ниспровергнуть? Разберись в этом и займись собой. Этот уровень самоанализа должен предшествовать любым инвестициям в новые механизмы власти. (Компаниям следует быть особенно осторожными при создании платформ взаимодействия без развития культуры взаимодействия — рецепта неудачи.)

Есть большая вероятность, что ваша организация уже занята, знаете вы об этом или нет. Появляются веб-сайты, которые предоставляют форумы для анонимных учетных записей сотрудников о том, что на самом деле происходит внутри предприятий и как воспринимаются лидеры. В нашем новом мире власти личное поведение — и основные проблемы — каждой организации — это всего лишь утечка или твит. Это представляет угрозу для довольно непрозрачных старых властных организаций, которые сталкиваются с новыми уровнями проверки эффективности.Вы действительно обеспечиваете рекламный охват моего продукта? Вы действительно улучшаете навыки чтения моего ребенка? Сегодня самыми мудрыми организациями будут те, которые ведут самые болезненно честные разговоры, как внутри, так и за пределами, о своем влиянии.

Развивайте мышление движения.

Старым властным организациям нужно делать больше, чем просто смотреть внутрь себя; им также нужно по-другому думать о том, как им протянуть руку помощи. Организации, построившие свои бизнес-модели на потреблении или другом поведении с минимальным участием, найдут это сложным, но все более важным.

Способность мобилизовать гораздо более широкое сообщество людей может быть важным бизнес-преимуществом, как мы видели в результате отмены законодательства США о «онлайн-пиратстве» в 2012 году. В этом конфликте между технологическими компаниями и правообладателями обе стороны завербовали армии лоббистов, но только одна сторона смогла мобилизовать армию граждан. Google, Википедия и другие организации вдохновили на конструктивные действия — 10 миллионов подписавших петиции, более 100 000 звонков в Конгресс и «отключение Интернета» — создавая культурный всплеск, когда это имело значение.Недавнее противостояние между Amazon и Hachette также показывает, что две стороны пытаются поиграть своими мобилизационными мускулами: Amazon объединила «Readers United» против группы Hachette из «Authors United».

Чтобы добиться успеха, движению нужно гораздо больше, чем рекламные кампании или «астротурфинг». Лидеры должны иметь возможность действительно мобилизовать истинно верующих, а не просто говорить с ними. Ключевой новый вопрос власти для всех организаций: «Кто на самом деле покажется вам?»

Вызов новой власти

Организации, которые полагаются на новую власть, могут быть легко опьянены энергией своей толпы и не осознают, что для осуществления реальных изменений им тоже может потребоваться адаптироваться.Им следует помнить о трех основных принципах.

Уважайте свои сообщества (не становитесь Человеком).

Если старые силовые организации должны бояться быть оккупированными, новые силовые организации должны бояться быть покинутыми. Те, кто применяет новые модели власти, но не придерживается старых ценностей, особенно подвержены риску отчуждения сообществ, которые их поддерживают. Это не просто проблема мышления, когда организации теряют связь с толпой, которая сделала их процветающими. Это также практическая задача: ожидания важнейших заинтересованных сторон — инвесторов, регулирующих органов, рекламодателей и т. Д. — часто противоречат требованиям новых властных сообществ, и сбалансировать эти программы непросто.

Facebook, как и многие организации с новой моделью власти, имеет дело с этим противоречием между двумя культурами. Старые корпоративные амбиции Facebook (больше владения данными, более высокая стоимость акций) вступают в противоречие с требованиями его собственной толпы. Первоначальный всплеск интереса к альтернативным социальным сетям, обещающим уважать новые ценности власти, может быть признаком грядущего. По мере развития новых концепций силы цифровых прав эти конфликты, скорее всего, будут усиливаться.

Станьте двуязычным.

Несмотря на прогресс новой власти, она еще не сильно повлияла на старую надстройку власти общества. Khan Academy — любимец дигератов, но наши образовательные системы остаются в основном неизменными, а школьные расписания по-прежнему строятся на основе семейного образа жизни 1800-х годов. Лоуренс Лессиг, ведущий мыслитель новой власти, хочет пересмотреть законы о финансировании избирательных кампаний в Соединенных Штатах, но он понял, что лучший способ «положить конец всем супер-PACS» — это супер-PAC.

В этом контексте правильная стратегия на данный момент часто состоит в том, чтобы перейти на «двуязычие», развивая как старые, так и новые мощности.Арианна Хаффингтон, например, построила платформу, которая включает в себя сеть из 50 000 блоггеров, публикующихся самостоятельно, но она также умело владеет старой мощью Rolodex. Двуязычные игроки, такие как Хаффингтон, используют старые связи с властью, чтобы получить то, что им нужно — капитал, легитимность, доступ к партнерским отношениям, гласность — без кооптации или замедления. Они используют институциональную власть, не будучи институционализированными.

Получить структурный.

Новые модели мощности всегда будут иметь ограниченное влияние и влияние, если они не работают в надстройке, разработанной для использования их сильных сторон.Возьмем, к примеру, глобальное массовое движение Авааз. Несмотря на то, что он насчитывает 40 миллионов членов, он продвинется так далеко в своих усилиях по осуществлению изменений только в том случае, если механизм принятия решений, на который он стремится повлиять, будет представлять собой укоренившуюся старую структуру власти, такую ​​как процесс переговоров по климату в ООН.

Предстоящая битва, отдаете ли вы предпочтение старым или новым ценностям власти, будет о том, кто сможет контролировать и формировать основные системы и структуры общества. Окажутся ли новые силы власти способными коренным образом реформировать существующие структуры? Хватит ли у них изобретательности, чтобы полностью их обойти и создать новые? Или они в конечном итоге не добьются ни того, ни другого, позволив традиционным моделям управления, законам и рынкам капитала в основном удержаться?

Когда мы упиваемся обещаниями и видим, как все больше людей формируют свою судьбу и жизнь, большой вопрос заключается в том, может ли новая власть действительно служить общему благу и противостоять наиболее трудноразрешимым проблемам общества.