Содержание

Как оценить конкуренцию при создании бизнеса — Маркетинг на vc.ru

В погоне за прибылью и признанием надо чётко понимать с кем придётся соперничать.

375 просмотров

В спортивных соревнованиях, то какое место вы займёте, зависит не только от вашего умения, но и от силы соперников.

В бизнесе ситуация похожая, и не оглядываться на оппонентов и их действия было бы неблагоразумно. А учитывая то, что многие из них оказались в выбранной вами деятельности раньше вас, то научиться у них чему-то и подсмотреть интересные «фишки» было бы совсем не лишним.

Попробуем разобраться в данном вопросе с основателем компании Creative Motion Владиславом Черновым, автором книги «Запланируй успех или Бизнес-план по созданию и продаже бизнеса».

Часто, когда в голове появляется идея для бизнеса, она кажется свежей заманчивой и оригинальной. На сколько-же велико бывает удивление, когда оказывается, что подобная затея уже приходила в голову сотням людей ранее. Какие-то из планов воплотились в жизнь, другие потерпели неудачу. Разобраться — почему так получилось, полезно и в том, и в другом случае.

Одна из серьёзных ошибок – полагать, что идея настолько хороша, сама по себе, что не нуждается ни в рекламе, ни в оглядке на конкурентов и как только клиенты узнают, что у вас появился новый продукт они с радостью побегут его покупать. В наше время клиенты настолько избалованы предложениями и чудесами маркетинга, что для привлечения внимания требуются немалые усилия.

Параллельно с вами над такими способами думают ещё десятки, а то и сотни далеко не глупых людей. Те же, кто занимает место на рынке раньше, имеет заметное преимущество, как по опыту, так и по доверию потребителей. На то, чтобы изменить их мнение в свою пользу необходимы и усилия, и время, и удача.

Иногда в бизнес-планах, компании, выпускающие свой продукт, строят расчёты исходя из захвата, той или иной доли рынка. Можно услышать, например: «мы захватим долю рынка в 10%». Такие планы осуществимы только для крупных корпораций — таких как Сбербанк или Яндекс, с огромным финансовым и маркетинговым ресурсом. Для мелкого и среднего бизнеса такие предположения маловероятны и рассчитывать на существенное перераспределение долей пирога не стоит.

При анализе конкурентов лучше уделить внимание следующим показателям:

  • Кто основные конкуренты;
  • Преимущества и слабости продукции;
  • Внутренние преимущества и слабости;
  • Конкуренция в будущем;
  • Барьеры для вхождения в отрасль.

Выявление конкурентов

При выявлении конкурентов часто встаёт вопрос – кого считать своими соперниками. Если у вас есть магазин одежды, а рядом открылся магазин обуви, то тут речь идёт не о конкуренции, а о взаимном дополнении и такое соседство на руку обоим. Если рядом открылся магазин с одеждой, но более дорогого ценового сегмента, то это тоже будет играть вам на руку, так как взаимная реклама привлечёт больше покупателей и каждый сможет выбрать по цене.

Соответственно конкурентами можно считать тех, кто выпускает похожую продукцию, по сходной цене или условиям.

Ранее довольно значимой была ещё и привязка к региону. Например, товары одного города не составляли конкуренцию в другом. Сейчас, с развитием онлайн-торговли товары любых производителей в разных регионах становятся всё более доступны. Разница в стоимости лишь на доставку до пользователя, но её доля в цене не является ключевой. В ПО и IT продуктах доставка до потребителя близка к нулю, а значит конкуренция высока как нигде.

Возникает вопрос – всех ли конкурентов стоит учитывать? Если их слишком много, то как правильно определить число для анализа? Исследовать сразу всех игроков на рынке довольно сложно. На мой взгляд, стоит выбрать 5-6 ближайших соперников и ориентироваться на них. По мере роста и приближения к лидерам, приоритеты можно менять и мониторить более крупных игроков.

Если ваш бизнес в самом начале развития, то ориентироваться на модель поведения крупных корпораций было-бы неправильно. Их положение позволяет делать те ошибки, которые для мелких и начинающих могут стать фатальными. Не всегда первое место обусловлено правильными действиями, возможно это просто результат везения. Иногда первым к финишу прибегает не тот, кто быстрее всех бежит, а тот, кто выбежал раньше.

Преимущества и слабости продукции

Как выбрать что считать конкурентным преимуществом своего товара? Каждый оценивает в силу склонностей и особенностей. Выбирая машину, мужчины обратят внимание на технические характеристики такие как, мощность, надёжность и время разгона. Женщинам, более важны внешние данные, цвет, и удобство парковки. Такая же разница в суждениях присуща и при продаже технологичных продуктов.

Казалось бы, при выборе ПО обычно рассуждают логически без участия эмоций исходя из показателей цена – качество, но далеко не всегда. Влияние различных показателей сугубо индивидуально и здесь. При создании интернет-сайта программист хвастается качеством кода, дизайнер – красотой картинок, маркетолог расскажет про УТП и воронку продаж.

В своей правоте и важности уверен каждый. Но факторов, влияющих на восприятие и оценку именно со стороны потребителя, может быть, великое множество и какой из них сыграет определяющую роль в продажах, сказать довольно сложно.

Выбрать ключевые показатели и распределить их по важности – подобно гаданию на кофейной гуще. Угадать бывает довольно сложно. Некоторые методики советуют разделить показатели на главные и несущественные и расставить коэффициенты по значимости.

На мой взгляд такая методика может дать существенные искажения исходя из своего субъективного восприятия. Поэтому при оценке конкурентов не стоит рассчитывать на то, что один или два показателя стопроцентно дадут вам отрыв от соперников. Не является панацеей даже низкая цена.

Вот примерные показатели для сравнения:

  • Известность
  • Репутация
  • Качество
  • Местоположение
  • Сервис и поддержка
  • Скорость обслуживания
  • Скорость доставки продукции
  • Ассортимент
  • Ценовое предложение
  • Возможность покупки в кредит

Если вы нельзя точно определиться в чём компания или продукт будут заметно сильнее других и как донести своё преимущество до потребителей, то бизнес открывать пока рано.

Внутренние преимущества и слабости

Бизнес можно сравнить с гонкой на выбывание — протяжённостью в несколько лет. Кто-то сойдёт с дистанции, кто-то отстанет, другой будет всё время идти вторым, а потом неожиданно вырвется вперёд. Тут важно правильно распределить силы и способность побеждать несмотря на внешние угрозы. Вот именно эта способность и определяется внутренними факторами. От них будет зависеть здоровье вашей компании. Чем лучше ваше здоровье, по сравнению с конкурентами, тем шансы на победу выше.

Исходные данные тоже различны. У всех разные финансовые возможности, доступ к потребителям, каналы поставки и множество других. Надо попытаться понять, что будет именно вашим козырем, который даст шанс на победу.

Вот некоторые из них:

  • Опыт работы
  • Клиентская база
  • Каналы сбыта
  • Партнёрство
  • Финансовые запасы
  • Разнообразие товаров
  • Экономия от масштаба
  • Скорость принятия решений
  • Моральный дух в коллективе

Конкуренция в будущем

Надо попытаться спрогнозировать, как изменится ваша сфера деятельности в будущем. Как только вы добьётесь какого-либо успеха или бизнес станет весьма привлекательным, это привлечёт других желающих отхватить свою долю от пирога.

Часто можно услышать выражение, что надо найти «свободную нишу». Не стоит надеяться, что незанятая ниша останется свободной навсегда. Через какое-то время вам придётся перемещаться дальше или отстаивать завоёванные позиции. Срок «спокойной жизни» зависит от страны, региона и сферы деятельности. Удачные модели одежды в Китае копируют и выпускают за несколько дней.

Если вы создали интернет-магазин или кофейню, повторить ваш путь сможет почти каждый. Но если сфера деятельности ограничена лицензиями или компания построит завод, стоимостью в сотни миллионов, то круг ваших конкурентов будет заметно меньше. Интернет и развитие новых доставки между регионами делают конкуренцию сильнее день ото дня.

Розничные магазины на соседней улице вступают не только в борьбу между собой, они пытаются противостоять, крупным торговым сетям и международным корпорациям. Для потребителей это неплохо, размер наценки на товар становиться всё более прозрачным и снижается. Для начинающих бизнес важно подумать – что они могут противопоставить предложению со стороны крупных игроков.

Барьеры на входе

Ограничения на участие новых игроков могут создавать:

  • Технологичность производства
  • Квалификация сотрудников, редкие навыки
  • Лицензии, патенты
  • Эксклюзивные представительства, франшизы
  • Высокие материальные затраты на входе
  • Ограничения в поставках продукции
  • Личные контакты
  • Административные барьеры

Ещё одним фактором, который имеет смысл рассмотреть отдельно, является сужение рыночной ниши. Если она становится не привлекательной, то новые игроки появятся, с меньшей вероятностью. Шансы закрепиться там на вершине успеха у тех, кто начал раньше возрастают.

Разные барьеры имеют различную степень устойчивости перед внешними факторами. Наименее стабильно равновесие, основанное на технологиях. В любой момент может появиться более дешевый способ производства или мода переменится в один миг. А вот ограничение, основанное на привлечении крупного финансового капитала, имеет гораздо большую «степень защиты».

Чем выше барьеры для вхождения в отрасль, тем деятельность более стабильна, но и занять там устойчивое положение сложнее. Клиенты в таких сферах обладают большой инерционностью и не всегда готовы переходить к новым участникам.

Получить верную информацию о соперниках не легко. Можно сделать это разными способами: опросить клиентов своей компании, внедрить тайного покупателя, заказать маркетинговое исследование, иногда даже устраивают на работу тайного продавца.

Это сложно, но продуктивно. Но часто источниками данных являются информационные материалы о компании в свободном доступе, на основании которых можно спрогнозировать дальнейшие шаги соперников.

Как обойти конкурентов и не стать устаревшим бизнесом? Цепочка создания стоимости против Экосистемы бизнеса и анализа слабых мест

Консалтинг

РУСРУСEN

(+375 29) 6-925-025 (+375 17) 3-360-520

Что вы хотите найти?

Перевод подготовленАлексеем Свириденко- бизнес-аналитик

РедакторАнна Захарченко- бизнес-аналитик

Изменяющийся характер конкуренции, помимо традиционных конкурентов создает все больше проблем для бизнес-моделей. Компаниям необходимо совершать специальные действия, чтобы понять направление возникновения таких угроз.

Нетрадиционная конкуренция: выявление «неожиданностей»

Развитие технологий – от парового двигателя до электричества, от двигателя внутреннего сгорания до компьютерного чипа – все время ускоряется. Сегодня новые технологии приходят быстро и яростно, ежегодно появляются десятки инноваций, влияющих на существующий ландшафт конкуренции.

Одной из самых мощных инноваций безусловно является интернет. Пускай ему всего 30 лет, но именно он вдохновил на фундаментальный технологический сдвиг от бизнес-подходов прошлого. Сегодня семь из десяти наиболее «ценных» компаний в мире базируются на цифровых платформах, веб-сайтах и приложениях, которые конкурируют за наше внимание на экране. Alibaba, Alphabet, Amazon, Facebook и другие — все они росли в геометрической прогрессии, помогая при этом сдвинуть экономическое поведение с классического бизнеса на цифровой бизнес, основанный на других поведенческих алгоритмах.

Такие услуги в настоящее время являются предпочтительным направлением для развития многих видов человеческой деятельности, таких как банковское дело, торговля, развлечения. По мере дальнейшего развития цифровых технологий они проникают в такие отрасли, как автомобилестроение, энергетика, транспорт и здравоохранение. Появляются новые конкуренты, вызывающие дезорганизацию за счет проникновения на рынки, которые некогда считались стабильными.

Учебники бизнес-школ наполнены кейсами компаний ушедших с рынка в нетрадиционной конкуренции, возникшей из-за сочетания инновационных технологий, меняющихся правил и быстро меняющегося потребительского спроса (достаточно вспомнить пейджеры, VHS-кассеты, и пр.). Такие выводы основаны на мудрости задним числом. Более актуальный вопрос для компаний, сталкивающихся сегодня с нетрадиционной конкуренцией, состоит в том, как они могут определить «неожиданности», которые могут сделать их бизнес-модель устаревшей и заставить их стать следующим Томасом Куком?

Путь к выявлению «неожиданностей»

Может показаться странным стремление идентифицировать то, что по определению неопознаваемо. Тем не менее, изменяющийся характер конкуренции означает, что организации столкнутся с растущими проблемами в своих бизнес-моделях, выходящими за рамки традиционных конкурентов. Такая нетрадиционная конкуренция может поставить под угрозу существование действующих компаний. Организации должны дисциплинировать себя, чтобы проводить периодические учения, чтобы получить представление о том, откуда такие угрозы могут возникать.

Мы считаем, что существует простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям создавать опережающие нетрадиционную конкуренцию меры. Это следующие пункты:

  1. Не зацикливайтесь на существующей в вашей компании цепочке создания стоимости.
  2. Примите в работу принцип «Почему бы и нет?». Включите мышление, чтобы превратить слабые места в возможности.
  3. Используйте анализ слабых мест для стратегического планирования.

Рассмотрим каждый пункт по порядку.

1. Не зацикливайтесь на цепочке создания стоимости

Размышляя о конкуренции, организации могут попасть в ловушку, сосредоточившись только на конкурентах с аналогичными активами, клиентами, интеллектуальной собственностью и / или продуктами и услугами. С точки зрения существующего рынка очень важно знать бизнес-модель конкурентов в бизнесе. Хотя они могут иметь сопоставимые продукты и услуги, они также могут иметь очень разные производственно-сбытовые цепочки, которые производят те продукты и услуги, которые могут оказаться более инновационными, чем нынешний подход организации.

Например, Майкл Портер, который впервые популяризировал идею цепочек создания стоимости, увидел, что у Tesla есть источник конкурентного преимущества перед традиционными производителями автомобилей с точки зрения эволюции аккумуляторных технологий, ожиданий потребителей и снижения нагрузки на окружающую среду. Тем не менее, более актуальный вопрос с точки зрения конкуренции: кто-нибудь в отрасли видел Теслу?

Хотя подход анализа цепочки создания стоимости обеспечивает понимание динамики конкуренции на рынке, однако, он может не определить угрозы со стороны новых конкурентов, которые могут возникать извне для отрасли. Конкурентный анализ должен выходить за рамки непосредственного рынка и конкурирующих фирм. Ричард Норман и Рафаэль Рамирес в 1993 году утверждали, что концепция цепочки создания стоимости устарела и подходит для медленного изменения и линейного мира.

По этой причине мы призываем организации выходить за рамки производственно-сбытовых цепочек и охватывать целые экосистемы в поисках потенциальных угроз.

Экосистема относится к сети организаций — включая поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и т. д. — участвующих в поставках определенного продукта или услуги посредством как конкуренции, так и сотрудничества.

Мы рекомендуем трехэтапный подход решения данной проблемы:

a) Анализ заинтересованных сторон экосистемы по типу, цели и бизнес-модели.

Чтобы лучше понять заинтересованные стороны, вовлеченные в экосистему, и определить динамику конкуренции, организации должны стремиться ответить на три фундаментальных вопроса в своем анализе:

  • Кто является заинтересованными сторонами в экосистеме?

Тип: Являются ли они уже состоявшимися организациями, начинающими или некоммерческими, такими как ассоциация, государственный орган или государственный университет?

Сфера: Являются ли они традиционными игроками, происходят из соседнего сектора бизнеса или же они совершенно иного происхождения?

  • Каковы цели этих заинтересованных сторон?

Их цели могут быть самыми разными и могут касаться, например, сбора данных, доверия, результатов (лучший продукт / услуга) или интеллектуальной собственности.

  • Как они работают в своей среде? Какова их бизнес-модель? Это традиционный или разрушительный / инновационный подход?

На схеме: Три фундаментальных вопроса для понимания конкурентов в бизнесе и их экосистем.

б) Выявить уязвимые места экосистемы и создать гипотетические источники нетрадиционной конкуренции

Анализ цели и бизнес-модели каждого типа заинтересованных сторон помогает выявить «слабые места», на которых могут строиться гипотезы. Под слабыми местами понимаются не просто слабые места компании, а элементы в экосистеме, где может возникнуть нетрадиционная конкуренция. Ниже приведены примеры анализа слабых мест:

  • Значительная клиентская агитация. В качестве примера можно привести то, как онлайн кинотеатры подорвали бизнес проката фильмов, предоставив лучший сервис, чем магазины проката DVD, по конкурентоспособной цене с фиксированной платой неограниченной аренды.
  • Возможность существенно снизить CAPEX / OPEX. Онлайновые торговые площадки все больше полагаются на робототехнику и автоматизацию для снижения затрат и повышения эффективности своих средств распределения.
  • Риск входа конкурента с принципиально различными операционными ограничениями. Например, компании по добыче никеля из нескольких развивающихся рынков имеют ограниченные экологические / нормативные ограничения в отношении своей деятельности, имеют доступ к субсидированной или бесплатной энергии и не должны отвечать определенным целям в отношении рентабельности инвестиций / прибыльности из-за своей структуры собственности. Это позволяет им продавать никель по более низким ценам, угрожая компаниям из стран с более строгими правилами.
  • Обход существующих правил. Стремительное появление компаний с высокими рейтингами — это пример из учебника. Существуют компании, которые вступают в отрасль строгого регулирования в сфере такси, аргументируя это тем, что соответствующее законодательство не применимо к их услугам.
  • Слабая защита / защита интеллектуальной собственности. CAR-T терапии рака в настоящее время изучаются в больницах в ходе клинических испытаний без поддержки со стороны фармацевтической промышленности.
  • Различные цели создания стоимости. За последние несколько лет в мире технологических стартапов наблюдается непропорциональное внимание к росту, при этом инвесторы не оказывают давления на прибыльность компаний. Это создает совершенно другие наборы динамики для таких компаний по сравнению с действующими компаниями отрасли.

в) Подтвердить гипотезы с помощью количественного анализа.

Уровень активности в экосистеме вокруг подозреваемых слабых мест может быть индикатором риска нарушения / проникновения нетрадиционных конкурентов. В этом контексте «деятельность» может означать приток средств, внимание правительства, специализированную литературу для прессы, деятельность по запуску или общественное мнение / настроение. Например, большое количество хорошо финансируемых стартапов, стремящихся выйти на конкретный этап цепочки создания стоимости экосистемы, вероятно, указывает на слабое место.

2. Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности

Чтобы получить более глубокое понимание динамики экосистемы, организация должна быть готова бросить вызов собственным ортодоксам для выявления слабых мест. На практике это означает выход за рамки убеждений о том, «как здесь все делается». Такие ортодоксы могут быть связаны с культурой конкретной организации или целой отрасли.

Крайне важно быть безжалостным в поисках способов бросить вызов ортодоксальности и быть открытым, когда дело доходит до противостояния неудобным истинам. Один из мощных способов сделать это — начать задавать вопросы «Почему бы и нет?» на регулярной основе. Этот вопрос может бросить вызов предвзятым представлениям и обеспечить, чтобы организации не впадали в плохие привычки и не упускали возможности. В то время как ответы на вопрос могут показать, что решение невыполнимо, упражнение позволит руководителям по-другому подумать о полученной мудрости. И это может привести к совершенно новой бизнес-стратегии.

Превратите слабые места в возможности

Выявление слабых мест, особенно в отношении нетрадиционной конкуренции, позволяет систематически рассматривать потенциальные стратегические возможности. Хотя каждая ситуация уникальна, этот подход может превратить вопросы о слабых местах в возможности:

  • Как ценностное предложение (то есть общая сумма предложений и опыта, предоставленных клиентам во время их взаимодействия с организацией, продуктом или брендом) может развиваться / трансформироваться, чтобы дифференцировать организацию и наилучшим образом удовлетворять / формировать потребительский спрос?
  • Лучше построить свою собственную экосистему или принять участие в «разрушительной» экосистеме? Если экосистема построена, должна ли она быть закрытой и контролируемой или открытой для других?
  • Должна ли организация добиваться изменения в регулировании для оптимизации экосистемы?
  • Должна ли организация сотрудничать с нетрадиционными конкурентами или рассматривать конкуренцию, чтобы максимально использовать дополнительные возможности / предложения? Должны ли эти партнерства быть эксклюзивными?
  • Должна ли организация приобретать нетрадиционных конкурентов?
  • Как и когда организация должна рисковать, чтобы преобразовать себя? И если организация не готова к трансформации, она должна стремиться стать нетрадиционным конкурентом в других частях бизнеса и исследовать слабые места других (смежных или совершенно новых) экосистем, чтобы найти новые источники инноваций, конкурентной дифференциации и роста?

3.

Проведенный анализ слабых мест использовать для стратегического планирования

Слабые места определяют наиболее вероятные и / или значимые неопределенности в вашей экосистеме. После того, как вы определили слабые места в экосистеме и создали и подтвердили гипотезы, мы полагаем, что планирование сценариев является наилучшим способом обоснования стратегического выбора. Планирование сценария, основанное на слабых местах, предполагает представление о вероятном будущем.

Как не стать «устаревшим бизнесом» и сохранить динамику конкуренции? На рисунке: схема планирования сценариев с целью объединения неопределенностей.

Возьмем в качестве примера автомобильную экосистему. Четыре сценария, характеризующие потенциальные слабые места, возникают из двух основных неопределенностей в отношении будущего, связанных с:


  • Баланс сил между OEM-производителями (производителями оригинального оборудования, то есть автомобильными брендами) и поставщиками автомобильных компонентов: удастся ли цифровым платформам найти компромисс между производителями автомобилей или производители автомобилей продолжат доминировать в автомобильной экосистеме?
  • Возможности автомобилей: будут ли технологические инновации продолжаться нынешними темпами или замедлятся?

На рисунке: примеры нетрадиционной конкуренции и поиска новых методов борьбы с конкурентами в бизнесе.


Последствия нетрадиционной конкуренции: что делать бизнесу дальше?

Классическая модель конкуренции гласит, что компании конкурируют в четко определенных отраслях, продавая аналогичные наборы продуктов и услуг. Компания разработала свои конкурентные преимущества в своей области, стремясь к экономии от масштаба или сосредоточившись на таких атрибутах, как эффективность и качество. Однако это определение устарело. Борьба с конкурентами в бизнесе предполагает новые методы.

В этой статье мы представили простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям идентифицировать неизвестное и сохранять бдительность. Это:

  1. Не привязываться к цепочке создания стоимости.
  2. Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности.
  3. Использовать анализ слабых мест для стратегического планирования.

Этот процесс позволит организациям предупредить свой бизнес, чтобы быть «во все оружия» против не-традиционных конкурентов. Начав этот процесс, компании должны институционализировать этот подход и внедрить его в качестве основного потенциала в организации. Сегодняшняя бизнес-среда развивается так быстро, что одноразовый анализ может пройти срок его использования всего за несколько коротких месяцев.

Как победить конкурентов в бизнесе? Умная организация будет стремиться использовать все потенциальные инструменты и ресурсы в своей области для выявления возникновения нетрадиционной конкуренции. Таким образом, такой бизнес будет готов разработать стратегию противодействия серьезным угрозам, возникающим из неизвестного.

Источник: deloitte.com

Похоже ли описанное на внедрение процессного подхода? Если ваша задача не просто почитать про то, как не стать устаревшим бизнесом или про автоматизацию системы продаж, а разобраться с различиями между разными моделями и примерить какую-либо на себя, для своей организации — пишите и звоните, с удовольствием поможем сделать это! Эксперты компании «Ключевые решения» более 10 лет на рынке консалтинга!

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Возврат к списку

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..

Значение конкуренции для американской экономики | CEA

Хизер Боуши и Хелен Кнудсен

Здоровая рыночная конкуренция является основой хорошо функционирующей экономики США. Базовая экономическая теория показывает, что когда фирмам приходится конкурировать за клиентов, это приводит к более низким ценам, более высокому качеству товаров и услуг, большему разнообразию и большему количеству инноваций.[1] Конкуренция имеет решающее значение не только на товарных рынках, но и на рынках труда.[2] Когда фирмы конкурируют за привлечение работников, они должны повышать оплату труда и улучшать условия труда.

Имеются данные о том, что в Соединенных Штатах рынки стали более концентрированными и, возможно, менее конкурентоспособными в широком спектре отраслей: четыре компании, занимающиеся упаковкой говядины, теперь контролируют более 80 процентов своего рынка, на внутренних авиаперевозках теперь доминируют четыре авиакомпании и у многих американцев есть только один выбор надежного провайдера широкополосного доступа. Существует ряд причин этих тенденций к большей концентрации, включая технологические изменения, растущую важность рынков, где «победитель получает все», и более мягкий государственный надзор за последние 40 лет.[3]

При недостаточной конкуренции доминирующие фирмы могут использовать свою рыночную власть, чтобы устанавливать более высокие цены, предлагать более низкое качество и блокировать выход на рынок потенциальных конкурентов — это означает, что предприниматели и малые предприятия не могут участвовать в равных условиях, а новые идеи не могут стать новые товары и услуги. Исследования также связывают рыночную власть с неравенством. В экономике без адекватной конкуренции цены и прибыль корпораций растут, а заработная плата рабочих снижается. Это означает, что крупные корпорации и их акционеры получают богатство, в то время как потребители и работники оплачивают расходы. Пандемия еще больше подчеркнула опасность экономики, которая зависит от нескольких компаний в производстве предметов первой необходимости, о чем свидетельствуют проблемы с цепочками поставок, с которыми мы сталкиваемся, когда небольшая группа корпораций создает узкие места для критически важного продукта.

Именно поэтому сегодня президент Байден подпишет указ о содействии конкуренции в американской экономике. Он запускает общегосударственные усилия по борьбе с растущей рыночной властью в экономике США, стремясь обеспечить конкурентоспособность рынков. Из-за масштабов и размаха проблемы рыночной власти Указ Президента делает продвижение конкуренции центральным элементом миссии правительства, посвятив все правительство обращению вспять этих тенденций.

Сигналы, указывающие на большую рыночную власть

Несмотря на то, что конкуренция является основой процветающей и справедливой экономики, появляется все больше свидетельств того, что со временем рынки в Соединенных Штатах стали менее конкурентоспособными, а рыночная власть расширяется. Есть два вида свидетельств, указывающих на широко распространенные проблемы концентрации в экономике США. Во-первых, есть свидетельства того, что концентрация рынка, а также прибыль и наценки растут во всех отраслях. Во-вторых, рыночные исследования показывают, что консолидация привела к пагубному росту цен, что является одним из самых четких показателей усиления рыночной власти.

Наряду с ростом цен, который одновременно указывает на проблему рыночной власти и является важным следствием для потребителей, экономисты выявили два других важных последствия повышения концентрации: во-первых, появляется все больше свидетельств того, что это препятствует инновациям; и, во-вторых, исследования показывают, что это приводит к значительной концентрации на рынке труда США, а не только на рынках товаров и услуг, что приводит к подавлению заработной платы.

Свидетельства роста экономической концентрации

Многочисленные исследования показывают рост концентрации в большом количестве отраслей экономики. Фактически, с конца 1990-х годов концентрация увеличилась более чем в 75 процентах отраслей промышленности США. Эти исследования показывают, что крупнейшие компании в экономике выросли за счет более мелких фирм. Хотя в некоторых случаях может случиться так, что концентрация выросла из-за того, что фирмы с высокой долей рынка более эффективны или инновационны, чем их конкуренты, преобладание во многих отраслях и тенденции вызывают беспокойство.

Это подтверждается рядом исследований, которые показывают, что прибыль и наценки крупнейших фирм — показатели, которые многие экономисты называют совокупными мерами рыночной власти в экономике — выросли за последние 30–40 лет. На свободном и открытом рынке мы ожидаем, что новые компании выйдут на рынок и будут конкурировать за эту прибыль. Однако это увеличение прибыли крупных доминирующих фирм совпадает со снижением динамизма бизнеса в экономике США — с меньшим количеством запускаемых стартапов и меньшей текучестью рынка труда.

Последствия повышенной концентрации

В то время как информативные общеотраслевые исследования на национальном уровне дают мало информации о том, являются ли повышенная концентрация и наценки результатом снижения конкуренции; то есть они не могут сказать нам, является ли концентрация проблематичной для экономики США. Как упоминалось выше, с одной стороны, общеотраслевая концентрация может увеличиваться, когда фирма становится более эффективной или более инновационной, или когда национальная фирма увеличивает свое присутствие. [4] Точно так же увеличение наценок может быть результатом усовершенствованной технологии, снижающей предельные издержки. С другой стороны, повышенная концентрация может также быть результатом антиконкурентных слияний или повышения входных барьеров, что также может привести к увеличению наценок.

Для того чтобы выяснить, являются ли модели повышенной концентрации и наценок проблематичными, экономисты должны более внимательно изучить отдельные рынки, поскольку исследования конкретных рынков позволяют более детально понять механизмы конкуренции, которые приводят к этим моделям. Чтобы лучше понять эти рынки, экономисты глубоко изучили целый ряд отраслей — от производства бетона до здравоохранения. Эти исследования, как правило, сосредоточены на том, что происходит после слияния двух (или более) фирм. Изучение слияний особенно важно, потому что слияния изменяют структуру рынка таким образом, что это не связано с улучшением фирмы своего продукта или повышением эффективности. Рост потребительских цен после слияния указывает на то, что фирма приобрела рыночную власть, что дает ей более широкие возможности установления цен и предполагает, что слияние нанесло ущерб потребителям.

Ряд рыночных исследований до и после слияний свидетельствует о том, что консолидация привела к ослаблению конкуренции и усилению рыночной власти. Эти исследования показывают, что по мере изменения рыночных условий цены росли, указывая на то, что фирмы имели возможность взимать более высокую плату, поскольку они — в этих случаях — слились со своими конкурентами:

  • Один обзор этой литературы показывает, что из 49 таких исследований обнаружен рост цен, вызванный слияниями. Другой обзор показывает, что средний ценовой эффект в изученных слияниях составил 7,2 процента.
  • Обзор исследований по слияниям больниц показывает, что большинство слияний приводило к повышению цен не менее чем на 20 процентов.
  • Исследование крупного слияния компаний медицинского страхования показывает, что оно привело к увеличению среднего страхового взноса на 7 процентов.
  • Исследование слияний авиакомпаний в 1980-х годах показало, что цены выросли на 7,2–29,4% на рынках, где непосредственно конкурировали сливающиеся авиакомпании.
  • Исследование совместного предприятия MillerCoors показало, что результатом его негласной координации с Anheuser-Busch стало повышение розничных цен на пиво на 6-8 процентов.

Просматривая подобные исследования, можно сделать вывод, что консолидация действительно указывает на проблему рыночной власти, следствием которой является то, что потребители сталкиваются с более высокими ценами, чем если бы рынок был более конкурентным.

Другие негативные последствия рыночной концентрации

Также появляется все больше свидетельств того, что рыночная власть негативно влияет на инновации. Уже давно возникают вопросы о том, способствует ли концентрация рынка инновациям или препятствует им. Еще несколько десятилетий назад Кеннет Эрроу утверждал, что концентрация препятствует изобретательству: «монопольная власть, существовавшая до изобретения, сильно препятствует дальнейшим инновациям». менее вероятно продвижение технологических изменений; в другом документе основное внимание уделяется каналу, через который происходит меньше инноваций при наличии рыночной власти; а другое исследование показывает, что, хотя надбавки к ценам увеличились после слияния, не произошло соответствующего увеличения производительности.

Возникают опасения, что это влияние на инновации может повлиять на экономику в целом. В своей книге The Great Reversal, Томас Филипон документирует, что увеличение концентрации в экономике снижает инвестиции в масштабах всей экономики. Точно так же ученые обнаруживают, что более высокая рыночная власть является фактором низких процентных ставок и высокого финансового благосостояния компаний, но относительно небольших инвестиций. Если позволить концентрации продолжаться, это может снизить производительность и рост США, ограничивая будущую конкурентоспособность экономики США.

Снижение конкуренции на рынках труда

По мере того, как фирмы становятся более концентрированными, они могут снижать заработную плату, что является еще одним примером того, как мы видим растущие последствия рыночной власти. Обладая большей рыночной властью, работодатели имеют меньшую конкуренцию за лучших работников, поскольку других фирм меньше. Такая власть на рынке труда может быть использована несколькими способами; мы обсудим два ниже.

Во-первых, консолидация на рынках продукции влияет не только на потребительские цены, но и на заработную плату и условия труда по мере сокращения числа работодателей в отрасли. Например, в результате слияния больниц не только потребители столкнулись с меньшим выбором места получения медицинской помощи, но и у медсестер, врачей и других медицинских работников стало меньше выбора работодателя. Фактически, исследование показало, что крупные слияния больниц привели к снижению роста заработной платы медсестер, работников аптек и администраторов больниц.

Фирмы также могут проявлять рыночную власть, ограничивая возможность своих сотрудников менять работу с помощью соглашений о неконкуренции. Эти соглашения не позволяют сотрудникам увольняться и — в течение определенного периода времени — устраиваться на работу к другому работодателю, который может извлечь выгоду из отраслевых навыков сотрудника. Это приводит к более низкой заработной плате, поскольку у сотрудника ограничены возможности использовать свои навыки в другом месте.

В целом, эти неконкурентные условия на рынке труда довольно распространены — 60 процентов рынков труда являются высококонцентрированными. Важно отметить, что исследователи документально подтвердили, что неконкурентные рынки труда связаны с более низкой заработной платой по сравнению с тем, что может обеспечить действительно конкурентный рынок. Метаанализ исследований рынка труда показывает, что фирмы платят своим работникам меньше, чем на конкурентном рынке труда, при этом средняя оценка показывает, что фирмы платят работникам 58 процентов их стоимости. Новая работа также показала, что более чем каждый десятый работник в США находится на рынках труда, где заработная плата снижена как минимум на 2 процента из-за концентрации работодателей.

Признаки необходимости изменения политики

Имеются убедительные доказательства того, что одной из причин текущего роста рыночной власти является изменение политики. За последние 40 лет антимонопольное правоприменение стало более мягким, и у регулирующих органов не было достаточных ресурсов для обеспечения соблюдения действующих законов.

Антимонопольное законодательство традиционно обеспечивается Антимонопольным отделом Министерства юстиции (DOJ) и Федеральной торговой комиссией (FTC). Они бросают вызов антиконкурентным слияниям и другим антиконкурентным действиям фирм, таким как практика исключения. Министерство юстиции также преследует уголовные антимонопольные законы, которые запрещают сговор, например установление цен.

В целях обеспечения соблюдения закона Министерство юстиции и Федеральная торговая комиссия (FTC) публикуют правила слияния, в которых указывается, когда слияние может быть оспорено. С тех пор как руководство было впервые опубликовано в 1968 году, правоприменительная практика становилась все более мягкой.

В 1968 г. на высококонцентрированном рынке (четыре фирмы имели 75 % рыночной доли) даже слияние двух небольших фирм (каждая с 4 % рыночной доли) было обычным делом. Сегодня такие слияния почти никогда не оспариваются; действительно, согласно руководящим принципам, опубликованным в 2010 году, слияния вряд ли будут оспорены, даже если они оставят на месте только четырех крупных конкурентов. Повышение этих пороговых значений отчасти отражает то, что агентства больше доверяют эффективности, которая может возникнуть в результате слияний. В то же время, когда эти рекомендуемые пороговые значения увеличились, уровень покупной цены, которая требует от компаний уведомлять агентства о своих слияниях, повысился, что привело к увеличению числа слияний, которые остаются без рассмотрения, даже когда фирмы стратегически приобретают конкурентов.

Отчасти из-за этих изменений и из-за реального сокращения финансирования федеральные агентства стали возбуждать меньше антимонопольных дел. Фактически, количество уголовных антимонопольных дел, возбужденных Министерством юстиции в период с 2018 по 2021 финансовый год, сократилось в среднем до 22 в год по сравнению с более чем 60 делами в год в предыдущие шесть лет. Что касается гражданской стороны, с 2010 по 2019 год только около 3 процентов слияний, которые достигли порога подачи, получили «вторые запросы», которые представляют собой более тщательную проверку агентствами. При слиянии бросают вызов , они крайние, когда остается четыре или меньше участников.

Правительственные иски о применении законов против антиконкурентного поведения также были редки. Иск Министерства юстиции против Google и иск Федеральной торговой комиссии против Facebook, поданные в 2020 году, являются первыми крупными федеральными делами о монополизации после дела Microsoft в 1998 году.[6] По мере того, как экономика развивается вместе с технологиями, а рынки «победитель получает все» становятся все более важными, крайне важно также защищаться от антиконкурентного поведения. Эти сдвиги произошли одновременно с изменением судебного прецедента в направлении скептицизма в отношении применения антимонопольного законодательства.

Исполнительный указ о содействии конкуренции в американской экономике начинает усилия по решению этих проблем

Президентский указ устанавливает общегосударственный подход к борьбе с десятилетиями снижения конкуренции. Приказ не только призывает традиционные антимонопольные органы — Министерство юстиции и Федеральную торговую комиссию — энергично обеспечивать соблюдение существующих законов и рассмотреть возможность обновления своих инструкций по слияниям, но также предписывает всем агентствам и департаментам использовать свои подробные знания и опыт для обеспечения четкости своей работы. поддерживает конкуренцию на регулируемых ими рынках, в том числе уделяя пристальное внимание рынкам труда. Такой общегосударственный подход необходим, поскольку антимонопольные органы ограничены как ресурсами, так и текущим судебным толкованием антимонопольного законодательства. Он также основан на том факте, что Конгресс делегировал полномочия по контролю за антиконкурентным поведением и надзору за слияниями многим агентствам, а не только Министерству юстиции и Федеральной торговой комиссии.

Таким образом, Орден предписывает или поощряет примерно дюжину агентств к участию в более чем 70 конкретных действиях, которые устранят барьеры для входа и будут способствовать усилению конкуренции. Например, Приказ призывает Министерство здравоохранения и социальных служб работать со штатами, разрабатывая программы импорта лекарств, и рассмотреть возможность окончательной доработки правил, позволяющих продавать слуховые аппараты без рецепта за небольшую часть их текущей цены. Это требует, чтобы все агентства использовали свои закупочные и расходные полномочия, чтобы избежать укоренения монополистов и создать новые возможности для бизнеса для малых фирм. Он призывает FTC издать правила, ограничивающие соглашения о неконкуренции, которые препятствуют мобильности рабочей силы, не позволяя работникам переходить на работу, которая предлагает более высокую оплату и льготы. И он поручает Министерству сельского хозяйства рассмотреть вопрос об усилении соблюдения законов, направленных на предотвращение использования фермерами крупных мясоперерабатывающих компаний.

Экономика США сталкивается с серьезной проблемой рыночной власти, что приводит к увеличению неравенства в оплате труда и концентрации богатства, высоким ценам и стагнации заработной платы. Указ президента опирается на весь спектр полномочий, предоставленных Конгрессом для его решения, чтобы гарантировать, что экономика работает на благо всех американцев.

[1] Когда только одна фирма продает продукт или услугу, для которой нет замены, фирма является монополией.

[2] Когда только одна фирма покупает продукт или услугу, фирма является монопсонией. Монопсония может существовать на рынке труда, когда на рынке есть только один работодатель.

[3] Рынки «Победитель получает все» — это рынки, на которых одна фирма имеет тенденцию к доминированию, даже если продукт доминирующей фирмы лишь немного лучше, чем другие продукты, и рынок изначально мог быть конкурентным. Рынок становится более концентрированным, когда лучшие исполнители могут захватить большую долю рынка, часто благодаря технологическим достижениям. Walmart является примером того, что ему удалось вытеснить с рынка множество небольших фирм, используя достижения в области транспорта и информационных технологий для снижения цен. Это также может произойти, когда рынок имеет сетевые внешние факторы, например, технология фирмы более ценна, когда есть больше пользователей этой технологии; Платформы социальных сетей или поисковые системы являются примерами таких рынков.

[4] Некоторые исследования показывают, что локальная концентрация снижается. Это можно объяснить выходом крупных национальных компаний на местные рынки. Эти исследования по-прежнему рассматривают широкие отрасли, а не рынки конкретных продуктов.

[5] Кеннет Эрроу, «Экономическое благосостояние и распределение ресурсов для изобретений», в Уровень и направление изобретательской деятельности: экономические и социальные факторы , Отчет Национального бюро экономических исследований, 609-26 ( Принстон: Издательство Принстонского университета, 19.62), с. 620.

Бизнес-конкуренция: определение, типы, важность и примеры

от Aashish Pahwa | Раскрытие информации для читателейНаш контент поддерживается читателями. Это означает, что мы можем получить комиссию, если вы нажмете на некоторые из наших ссылок.

Конкуренция – это факт ведения бизнеса. Компании видят конкуренцию в форме цены, качества, дизайна, продаж, местоположения и почти каждого бизнес-процесса.

Многие люди жалуются на него, многие учатся на нем, а многие бегут от него. Но большинство не знает истинного значения деловой конкуренции, ее природы, видов и даже важности.

Вот полное руководство, объясняющее все, что вам следует знать о конкуренции в бизнесе.

Что такое деловая конкуренция?

Конкуренция в бизнесе — это соревнование или соперничество между компаниями, продающими аналогичные продукты и/или ориентированными на одну и ту же целевую аудиторию, за увеличение продаж, увеличение доходов и получение большей доли рынка по сравнению с другими.

Типы конкуренции

Бизнес-конкуренция, также называемая рыночной конкуренцией, обычно имеет место на прибыльном рынке — многие игроки производят аналогичные продукты, продают через аналогичные каналы и даже нацелены на одну и ту же аудиторию. Однако эту конкуренцию можно разделить на три типа –

Прямая конкуренция

Прямые конкуренты — это поставщики, которые продают одни и те же продукты одной и той же аудитории и конкурируют за один и тот же потенциальный рынок.

Отличным примером прямых конкурентов является деловое соперничество Burger King и McDonald’s. Обе эти компании –

  • Работают в одной отрасли (фаст-фуд),
  • Предлагают аналогичные продукты (гамбургеры и сопутствующие продукты быстрого питания),
  • Удовлетворяют одну и ту же потребность,
  • Используют одни и те же каналы сбыта (розничная торговля). сети, на вынос и с доставкой на дом)
  • Таргетинг на ту же аудиторию (работающие люди).

Косвенная конкуренция

Косвенные конкуренты — это поставщики, которые продают товары или услуги, которые не обязательно являются одними и теми же, но удовлетворяют одни и те же потребительские потребности.

Примером непрямых конкурентов могут быть McDonald’s и Pizza Hut.

Несмотря на то, что эти два поставщика продают разные продукты, они считаются конкурентами, поскольку –

  • Работают в одной отрасли
  • Ориентация на ту же аудиторию
  • Удовлетворение той же потребности

Потенциальная или замещающая конкуренция

Замещающие конкуренты (также называемые потенциальными конкурентами) — это поставщики, которые имеют возможность полностью заменить бизнес-предложение, предложив новое решение.

Смартфон пришел на смену цифровым фотоаппаратам. Несмотря на то, что эти два продукта имели различное применение, смартфоны могли предоставить совершенно новое решение для существующих потребностей клиентов в фотографии.

Важность деловой конкуренции

Вопреки тому, что кажется, здоровая конкуренция почти так же важна, как и здоровый спрос для бизнеса. Это-

  • Заставляет бизнес глубже вникать в реальные нужды, желания и требования клиентов и делает его более заинтересованным в том, чтобы обслуживать их лучше, чем другие игроки.
  • Заставляет бизнес осознать свои сильные и слабые стороны.
  • Заставляет бизнес сосредоточиться не только на предложении; в маркетинге, брендинге, обслуживании клиентов и удержании клиентов.
  • Держит компании в тонусе и формирует привычку постоянно вводить новшества и улучшать продукт.
  • Обучает бизнес тонкостям того, как работает обычный рынок, как позиционировать бренд, эффективно производить и эффективно продавать на рынке.
  • Предоставляет покупателям возможность выбора при совершении покупок.

Преимущества деловой конкуренции

Конкуренция приносит пользу всем трем сторонам, связанным с предложением: бизнесу, потребителям и даже рынку. Вот как

  • Увеличивает спрос:  Здоровая конкуренция часто приводит к увеличению инвестиций в маркетинговую деятельность различных игроков, что в конечном итоге увеличивает общий спрос на продукт на рынке.
  • Стимулирует инновации:  Конкуренция держит бизнес в напряжении и заставляет его внедрять инновации и совершенствоваться.
  • Помогает бизнесу найти свое конкурентное преимущество: Компании часто отслеживают, анализируют и изучают, что предлагают их бизнес-конкуренты и как они это делают, чтобы улучшить свои предложения и лучше обслуживать своих клиентов.
  • Помогает компаниям лучше обслуживать клиентов:  В соперничестве между компаниями часто побеждает компания, которая выделяется и обслуживает клиентов лучше, чем другие. Это заставляет игроков рынка ставить клиентов на первое место в своих списках приоритетов.
  • Повышает эффективность сотрудников:  Конкуренция значительно увеличивает нагрузку на сотрудников и заставляет их делать все возможное для организации.
  • Способствует постоянному развитию бизнеса: Постоянное целостное развитие бизнеса — это то, что обычно делает бизнес конкурентоспособным в долгосрочной перспективе.

Недостатки деловой конкуренции

Деловая конкуренция также не всегда полезна. Высокая конкуренция имеет следующие недостатки –

  • Уменьшает долю бизнеса на рынке : Рост конкуренции заставляет бизнес делить свой рынок с другими игроками. Это часто нежелательно для существующих предприятий.
  • Оказывает давление на бизнес:  Конкуренция оказывает сильное давление на бизнес, заставляя его улучшать свою игру, и приводит к тому, что многие из них терпят неудачу из-за своей неспособности конкурировать с крупными игроками рынка.
  • Сотрудники чувствуют давление:  Усиление конкуренции оказывает сильное давление на сотрудников, заставляя их работать хорошо и мыслить нестандартно. Многие сотрудники не могут справиться с этим повышенным давлением.
  • Вынуждает бизнес тратить деньги без надобности:  Конкуренция часто заставляет бизнес перерасходовать средства на маркетинг и другие стратегии продвижения, чтобы привлечь клиентов, деловых партнеров и сотрудников. Это увеличивает расходы и часто является ненужным.
  • Клиенты запутались:  Клиентов часто смущает большое количество аналогичных продуктов, доступных на рынке. Конкуренция заставляет их сомневаться в своем выборе и часто ставит их в тупик.

Примеры деловой конкуренции

Coca-Cola и Pepsi

Coke vs Pepsi — отличный пример прямой конкуренции. Обе компании предлагают практически один и тот же продукт, но пытаются увеличить свою долю на рынке, используя стратегии маркетинга и позиционирования.

DHL и FedEx

DHL и FedEx являются прямыми конкурентами, которые предлагают услуги курьерской доставки по всему миру. Они отличаются специализированными услугами и дополнениями, такими как доставка в ночное время, доставка на большие расстояния и т. д. Они также пытаются увеличить свою долю рынка с помощью ценовых войн.

OnePlus и Apple

OnePlus не является прямым конкурентом Apple, когда речь идет о ценах на продукты. В то время как Apple ориентируется на более городских, образованных и высокооплачиваемых людей со своим iPhone, OnePlus ориентируется на больше технических фанатиков и любителей Android, которые предпочитают покупать телефоны среднего ценового диапазона.