«Бизнес-химия» компании «Делойт» определяет четыре «стиля работы», которые существуют в команде: «Пионер», «Хранитель», «Драйвер» и «Интегратор».

Понимание этих стилей работы может позволить менеджерам создавать эмоционально интеллектуальные команды, которые работают с единой целью, несмотря на их различные потребности, приоритеты и предпочтения.

Для внедрения Business Chemistry используйте следующие пять шагов:

• Оценить стиль работы людей.
• Оцените свой собственный стиль работы.
• Оцените, как ваша команда работает в настоящее время и как она взаимодействует с заинтересованными сторонами.
• Научитесь «гибкости» вашего собственного стиля работы.
• Поощряйте других проявлять гибкость и брать на себя роли и обязанности, которые лучше всего подходят для их стиля работы.

Пионеры, драйверы, интеграторы и хранители

Организации не получают от своих команд должной производительности.Это послание, которое мы слышим от многих наших клиентов, которые борются со сложными проблемами, начиная от стратегического планирования и заканчивая управлением изменениями. Но часто, как показывают наши исследования, вина не в команде. Скорее, это зависит от руководителей, которым не удается эффективно использовать различные стили работы и перспективы — даже на самом высоком уровне. Некоторые менеджеры просто не осознают, насколько глубоки различия между их людьми; другие не знают, как справиться с пробелами и противоречиями или не осознают, чего стоит этого не делать.В результате некоторые из лучших идей остаются неуслышанными или нереализованными, а производительность страдает.

Чтобы помочь лидерам заявить об утраченной ценности, Deloitte создала систему под названием Business Chemistry, которая определяет четыре основных стиля работы и соответствующие стратегии для достижения общих целей. Существующие личностные тесты не помогли — они не были адаптированы к работе и слишком сильно полагались на личный самоанализ. Поэтому мы проконсультировались с биологическим антропологом Хелен Фишер из Университета Рутгерса, чьи исследования химии мозга в романтических отношениях проливают свет на стили и взаимодействия людей.Исходя из этого, мы разработали список важных для бизнеса черт и предпочтений, которые можно наблюдать или выводить из поведения на работе. Затем компания, занимающаяся разработкой опросов, помогла нам составить оценку, которую мы протестировали и уточнили на трех независимых выборках из более чем 1000 профессионалов в каждой. Наконец, мы сотрудничали с молекулярным биологом Ли Сильвером из Принстона, чтобы адаптировать статистические модели, которые он использует для анализа генетической популяции, для поиска закономерностей в данных о нашей коммерческой популяции и математического вывода четырех стилей работы.

С тех пор более 190 000 человек завершили нашу оценку, и мы провели последующие исследования, чтобы определить, как каждый стиль работы реагирует на стресс, условия, в которых процветают различные стили, и другие факторы, которые могут повлиять на то, как управлять. стили эффективно. Мы также привлекли руководителей и команды к участию в более чем 3000 «лабораторий» — интерактивных сессиях продолжительностью от 90 минут до трех дней, — в ходе которых мы собрали больше данных и изучили стратегии и методы, позволяющие максимально эффективно использовать различные стили.

В этой статье мы расскажем о ценности, которую предлагает каждый стиль, рассмотрим проблемы объединения людей с разными стилями и опишем, как извлечь выгоду из когнитивного разнообразия в вашей организации.

Знакомство со стилями

Каждый из нас представляет собой сочетание четырех стилей работы, хотя поведение и мышление большинства людей тесно связаны с одним или двумя. Все стили приносят полезные перспективы и особые подходы к генерации идей, принятию решений и решению проблем.Вообще говоря:

Pioneers ценят возможности и пробуждают энергию и воображение в своих командах. Они считают, что риск стоит того, и что это нормально. Их внимание сосредоточено на общей картине. Их привлекают новые смелые идеи и творческие подходы.

Стражи ценят стабильность, вносят порядок и строгость. Они прагматичны и не решаются идти на риск. Данные и факты являются для них базовыми требованиями, а детали имеют значение.Стражи думают, что есть смысл извлекать уроки из прошлого.

Водители ценят вызов и создают импульс. Достижение результатов и выигрыш важнее всего. Водители, как правило, рассматривают проблемы как черно-белые и решают проблемы сразу же, вооружившись логикой и данными.

Интеграторы ценят связь и объединяют команды. Отношения и ответственность перед группой имеют первостепенное значение. Интеграторы склонны полагать, что многое относительно. Они дипломатичны и сосредоточены на достижении консенсуса.

Четыре стиля дают командам общий язык для понимания того, как люди работают.

Команды, объединяющие эти стили, теоретически должны пользоваться многими преимуществами когнитивного разнообразия, начиная от повышения творческих способностей и инноваций до более совершенного принятия решений. И все же снова и снова разнородным командам не удается добиться успеха — иногда стагнация, иногда сгибается под тяжестью конфликта. Первый шаг для руководителей, надеющихся изменить это положение, — это выявить разные стили членов своей команды и понять, что заставляет каждого работать в отдельности.

В своей работе мы сгруппировали тысячи групп по стилям и попросили их перечислить то, что вдохновляет и отталкивает их на рабочем месте. Списки сильно различаются — то, что движет одной группой, может высосать жизнь из другой. Некоторые различия связаны с тем, как люди взаимодействуют. Например, интеграторы ненавидят все, что кажется конфликтом, но водители любят спорить. Это может вызвать напряжение и недопонимание. На одном из наших лабораторных занятий финансовый директор и ее команда говорили о своих встречах с руководителями.Одна участница, интегратор, призналась, что боялась поднимать темы, потому что «это всегда приводит к неприятным спорам». Финансовый директор, водитель, отреагировал удивленно, сказав: «Но мы ведь именно так и обсуждаем!»

Различия в том, как люди думают и вносят свой вклад, также могут создавать проблемы. Например, если Страж проходит по подробному плану строка за строкой, это может показаться вынужденным маршем к Пионеру, который хочет пропустить вперед или дорисовать совершенно другую идею.И наоборот, рассуждения Pioneer об идеях без какой-либо повестки дня или структуры могут показаться организованному Guardian непрактичным беспорядком.

Четыре стиля дают лидерам и их командам общий язык для обсуждения сходств и различий в том, как люди воспринимают вещи и предпочитают работать. Группы начинают понимать, почему определенные моменты кажутся такими сложными (то есть, какие точки зрения и подходы расходятся), и они также начинают осознавать потенциальную силу своих различий.

Одна команда руководителей, например, изо всех сил пыталась привести всех в соответствие с ее стратегией, и в процессе работы она переживала большой межличностный конфликт. Это отнимало у лидера много времени и энергии, поскольку участники продолжали приходить к нему с жалобами на других. В ходе обсуждений с командой мы обнаружили некоторые нормы, несовместимые с каждым стилем: Guardians почувствовали, что их срочно провели через процедуры должной осмотрительности; Первопроходцы чувствовали, что инновации подавляются жесткими интерпретациями руководящих принципов соблюдения; Водители были разочарованы нежеланием команды принять решение; Интеграторов беспокоило пренебрежительное поведение, например закатывание глаз.

В ходе наших обсуждений были подчеркнуты сильные стороны команды, такие как открытость к обмену мнениями и выражению озабоченностей, а также стремление генерировать инновационные идеи и поддерживать бизнес. Команда провела мозговой штурм, чтобы приспособиться к различным стилям людей и воспользоваться преимуществами, которые каждый из них приносит. Через месяц после того, как мы встретились с ними, участники указали, что они активно строили гипотезы о стилях друг друга и начали лучше понимать команду.Что еще более важно, они сообщили о большем чувстве общей цели, о среде, которая лучше позволяла им вносить свой вклад на самом высоком уровне, и об улучшенной способности достигать целей.

Управление стилями

После того, как вы определили стили работы членов вашей команды и начали рассматривать, насколько различия полезны или проблемны, вы должны активно управлять ими, чтобы не остаться без разочарования и никаких преимуществ. Вы можете сделать это тремя способами.

Притяните ваши противоположности ближе.

Часто самые большие проблемы возникают в отношениях один на один, когда сталкиваются противоположные стили. Каждый из стилей отличается от других, но они не отличаются в одинаковой мере. Например, Стражи обычно более сдержанны, чем Водители, но оба типа очень сосредоточены, что может помочь им найти точки соприкосновения. Однако Стражи и Пионеры — настоящие противоположности, как и Интеграторы и Драйверы.

Как и следовало ожидать, межличностные проблемы, которые обычно возникают при объединении противоположных стилей, могут затруднить сотрудничество.Действительно, 40% опрошенных нами людей заявили, что с их противоположностями было труднее всего работать, а 50% сказали, что работать с ними было наименее приятно. Каждый тип приводил разные причины трудностей.

Например, одна водитель объяснила, почему ей не нравится работать с интеграторами:

«Мне утомительно вести светскую беседу, чтобы всем было приятно работать вместе. Я просто хочу закончить работу, дать честный и прямой отзыв и двигаться вперед.Беспокойство о чувствительных чувствах замедляет меня ».

Интегратор, которому сложно работать с драйверами, сказал:

«Мне нужно кое-что обработать, чтобы получить контекстный фон для большой картины. Водители часто говорят кодом или фрагментами мыслей, которые нам нужно перевести ».

Нам сказал Хранитель:

«Я всегда думаю о том, как я собираюсь что-то реализовать… и хотя у пионеров есть отличные идеи, они обычно не беспокоятся о том, как их реализовать.Но если результат не соответствует их видению, они разочарованы! »

И пионер признал:

«Мне очень трудно приспособиться к стилю Стража. Я решителен и люблю генерировать идеи без осуждения. Стражи могут показаться осуждающими, и они не позволяют творчеству течь ».

Несмотря на то, что такие различия могут отрицательно сказаться на производительности команды, противоположные стили могут уравновесить друг друга. Тем не менее, это требует времени и усилий.Мы работали с одной парой Guardian-Pioneer, которая вначале испытывала трудности, но, открыто обсуждая свои разногласия, в конечном итоге установила более прочное партнерство. Pioneer было вполне комфортно выступать перед группами и делать это на лету. The Guardian боялась публичных выступлений даже при тщательной подготовке, которую она редко считала достаточной. Готовясь представить что-то вместе, Пионер часто чувствовала нетерпение, а Хранитель тревожилась из-за того, что она считала неадекватным планированием.По мере развития их отношений они начали доверять друг другу и приспосабливаться друг к другу. Пионерка узнала, что дотошность ее партнера часто помогала им выходить из затруднительного положения и что более тщательная подготовка помогала ей стать лучше в данный момент. The Guardian узнала, что более спонтанный подход ее партнера привлекает и позволяет им быть более гибкими и отзывчивыми к потребностям своей аудитории. Она обнаружила, что, когда они работали вместе, она могла немного расслабиться и сама пойти на больший риск.

Притягивая своих противников ближе — заставляя их сотрудничать над небольшими проектами, а затем браться за более крупные, если это работает, — вы можете создать дополнительные партнерские отношения в своих командах. Также важно приблизить свои противоположности к себе, чтобы сбалансировать свои лидерские тенденции. На самом деле речь идет о создании продуктивного трения. Вспомните Леннона и Маккартни, Серену и Венеру, Стива (Джобса и Возняка). Различия — вот что делает такое сотрудничество мощным.

Увеличьте количество «жетонов» в вашей команде.

Если у вас есть команда из 10 человек, семь из которых являются Стражами, какой подход к руководству вам следует отдать предпочтение? Принятие того, что хорошо работает для Стражей, — поиска величайшего блага для наибольшего числа — может показаться практичным делом. Но, по нашему опыту, зачастую эффективнее сосредоточиться на стилях, которые представлены всего несколькими членами команды, поскольку именно те точки зрения меньшинства, которые вам нужно поддерживать, чтобы пожинать плоды разнообразия.

Когда состав команды однобок, может закрасться когнитивная предвзятость, часто приводящая к «каскадам».«Представьте, что вы пытаетесь изменить направление большого водопада. Без инженерного подвига это было бы невозможно. Вот как каскад работает в команде: как только идеи, обсуждение и принятие решений начинают течь в определенном направлении, импульс поддерживает их в этом направлении. Даже если в команде существуют различные взгляды, они, вероятно, не изменят ход работы после того, как он будет установлен, поскольку люди часто не решаются выразить несогласие с идеей, которая на раннем этапе получает видимую поддержку.

Momentum формируется по разным причинам: репутационных каскадов обычно возникают из-за страха плохо выглядеть или быть наказанным за несогласие, а информационных каскадов могут возникать, когда люди предполагают, что первые ораторы знают то, чего не знают другие.В любом случае вы получите самоцензуру и групповое мышление, а это значит, что команда не получит выгоды от различных точек зрения.

Примерно половина команд, с которыми мы работаем, относительно сбалансированы, а в остальных преобладают один или два стиля. Мы также обнаружили, что высшие руководители, скорее всего, будут первопроходцами, а затем водителями. Во многих случаях большинство членов исполнительной команды разделяют стиль лидера, что может сделать команду особенно уязвимой для каскадов. Пионеры, как правило, спонтанны и общительны.Они быстро думают и говорят энергично, иногда даже не задумываясь. Точно так же водители любят брать на себя ответственность за настройку групп, и благодаря своему конкурентному и прямому стилю они склонны сразу же вмешиваться и высказывать свою точку зрения, а не просто ждать, чтобы послушать, что говорят другие. Особенно, если их большинство или их поддерживает лидер схожего стиля, велика вероятность, что первопроходцы или водители зададут направление каскада с помощью ранних комментариев.

Один руководитель попросил нас помочь раскрыть, почему ее команда, несмотря на высокую продуктивность, неоднократно подвергалась критике со стороны внутренних заинтересованных сторон за отсутствие дипломатии.Мы проанализировали состав команды и увидели, что в ней преобладают напористые и откровенные гонщики. Когда мы спросили, может ли этот стиль быть взъерошенными перьями, эти люди отказались, заявив, что они знают, что нужно делать, и у них нет времени беспокоиться о чувствах людей.

В команде также была небольшая группа интеграторов — стиль, который обычно демонстрирует наибольшее мастерство в построении отношений. Но эти люди были маргинализированы, редко разговаривали и говорили нам, что чувствуют себя изолированными и обесцененными.Хотя они стремились поделиться с нами своими мыслями и идеями наедине, они не хотели противостоять пилотам, доминирующим в команде. В результате группа, казалось, теряла сильные стороны тех, кто был лучше всего подготовлен, чтобы помочь им улучшить свои отношения с заинтересованными сторонами.

Как вы можете повысить точку зрения меньшинства в своей команде, чтобы избежать каскадирования и маргинализации, не отвлекая внимание других? Вот несколько тактик, которые могут помочь.

Если вы пытаетесь убедить Стражей поделиться своей точкой зрения, дайте им время и детали, необходимые для подготовки к обсуждению или принятию решения.Затем позвольте им внести свой вклад удобным для них способом (например, письменно) и не требующим от них борьбы за слово — потому что, скорее всего, они этого не сделают. Если предварительное чтение и подготовка станут вариантом, а не требованием, это уменьшит бремя для тех, кто не заинтересован в проведении такого времени, например, для пионеров.

Чтобы выявить идеи пионеров, оставьте место для широких дискуссий. Раздайте белые доски и побудите людей встать и взять маркер.Заранее определив, как долго вы позволите продолжаться таким обсуждениям, поможет тем, кто предпочитает более структурированный образ, особенно Стражам, расслабиться и погрузиться в плавное упражнение.

Что касается интеграторов, посвятите немного энергии построению с ними реальных отношений, а затем спросите их мысли. Также ищите и дайте им возможность искать точки зрения других членов команды и заинтересованных сторон. Обсудите с ними, как обсуждение или решение влияет на общее благо. Выполнение некоторых из этих работ в автономном режиме может помешать водителям нервничать с тем, что они могут считать трудоемкими тонкостями.

Для водителей: поддерживайте темп разговора и демонстрируйте четкую связь между обсуждаемым обсуждением или решением и прогрессом в достижении общей цели. Подумайте о том, чтобы ввести элемент экспериментирования или соревнования — скажем, геймифицировать тренировочную программу, — чтобы поддерживать их интерес и заинтересованность. Некоторые стили, такие как «Интеграторы», могут быть менее мотивированы конкуренцией, поэтому также ищите способы налаживания или укрепления отношений — например, предоставляя возможность конкурирующим командам пообщаться вместе.

Помимо этих специфичных для каждого типа тактик, есть более общие способы поднять точку зрения меньшинств в вашей команде:

Поощряйте любого представителя меньшинства высказаться пораньше, чтобы дать ему возможность повлиять на направление разговора до того, как каскад задаст курс. Классические эксперименты польского психолога Соломона Аша с конформизмом продемонстрировали, что когда даже один человек идет против большинства, вероятность того, что другие предложат разные точки зрения, значительно возрастает.Воспользуйтесь этим феноменом для пропаганды здорового несогласия.

Также попросите людей заранее провести мозговой штурм, а затем поделиться своими идеями по кругу, когда группа соберется. Исследования показали, что такой подход более эффективен, чем групповой мозговой штурм. Подобно тому, как отдавать предпочтение стилям меньшинств, индивидуальный мозговой штурм может объединить более разнообразные идеи до того, как конкретное направление наберет обороты. Это также дает больший голос тем, кто предпочитает обрабатывать и генерировать идеи в спокойной атмосфере или в более взвешенном темпе.

Если команда не разбирается в определенном стиле, попробуйте попросить других «думать так же», как этот стиль. Сделайте это в начале разговора, до того, как возьмет верх. Многие из нас привыкли говорить: «Просто играю в адвоката дьявола»; в этом случае можно было бы сказать: «Просто играю в Guardian…» или «Если бы я взглянул на эту проблему через призму водителя…». Мы обнаружили, что команды, которые узнали о четырех стилях, довольно хорошо умеют ставить себя на место других, когда их просят, и что это может обогатить и завершить обсуждение, которое в противном случае могло бы быть одномерным.

Обращайте пристальное внимание на своих чувствительных интровертов.

Хотя каскадная команда может потерять вклад любого стиля, который находится в меньшинстве, члены, которые очень замкнуты или чувствительны, подвергаются наибольшему риску быть заглушенными. Мы видим наибольшее количество свидетельств интроверсии и чувствительности среди Стражей, но также находим эти черты у подмножества интеграторов, которых мы называем Тихими интеграторами. Как и в случае с людьми, не разделяющими доминирующего стиля своей команды, чувствительных интровертов редко можно услышать, если к ним не обращаются сознательно руководители.

Каскад «Пионер» или «Водитель» может ощущаться как Ниагарский водопад для Стражей, которые, как правило, сдержанны, тщательно обдумывают решения и избегают конфронтации. В частности, если они составляют меньшинство, они могут не высказываться, когда другие требуют высказать свое мнение. Точно так же тихие интеграторы, как правило, не склонны к конфронтации и сосредоточены на консенсусе, поэтому, если кажется, что команда склоняется в определенном направлении, они вряд ли предложат другую точку зрения. А поскольку ни Стражи, ни Тихие Интеграторы не склонны идти на риск, они, вероятно, не увидят особых причин высовывать шею и бросать вызов господствующей мудрости.

Добавьте к этому то, как стражи и интеграторы страдают от стресса. В исследовании, проведенном с участием более 20 000 профессионалов из компании Deloitte и за ее пределами, эти стили чаще, чем первопроходцы и водители, сообщали о стрессе. И их уровень стресса был выше в ответ на любую ситуацию, о которой мы спрашивали: личное общение, конфликты, ощущение срочности, тяжелые рабочие нагрузки и ошибки. Во второй выборке более 17 000 профессионалов, опекунов и интеграторов также с меньшей вероятностью сообщили, что они эффективно работают в условиях стресса.Эти выводы полностью согласуются с работой автора Сьюзан Кейн об интровертах и ​​работы психолога Элейн Арон о высокочувствительных людях. Оба предполагают, что сегодняшняя головокружительная открытая рабочая среда с высокой степенью совместной работы является особенно сложной задачей для этих групп.

Теперь рассмотрим все это в свете того факта, что высшие руководители, как правило, являются первопроходцами или водителями. Людей, которые наиболее интровертированы, подвержены наибольшему стрессу и наименее адаптируются, часто руководят те, кто наиболее экстравертирован, наименее подвержен стрессу и наиболее адаптируется.Вы, наверное, видите, как это может создать трудности для всех.

Вы можете спросить, зачем заботиться о чувствительных интровертах? Разве люди не должны уметь адаптироваться и справляться со стрессом? Говорить даже тогда, когда это сложно? Может быть, вам просто не нужны те, кто не может.

Поощряйте любого представителя меньшинства высказаться до начала «каскада».

Мы думаем, что да. Исследование Каина и Арона показывает, что люди, которые более замкнуты или чувствительны, обладают определенными сильными сторонами, которые могут принести пользу командам и организациям.Например, они, как правило, добросовестны и тщательны — умеют замечать ошибки и потенциальные риски. Они могут интенсивно сосредотачиваться в течение длительного времени. Они хорошие слушатели и с большей вероятностью подчеркнут великие идеи других, чем ищут себя в центре внимания. Они часто берутся за работу, ориентированную на детали, которую другие не могут или просто не хотят делать, и преуспевают в ней. Таким образом, хотя общение с чувствительными интровертами может быть трудоемким, усилия должны окупиться.

Чтобы получить максимальную отдачу от ваших Стражей и Тихих Интеграторов, подумайте о том, чтобы спросить, как вы можете помочь им контролировать уровень стресса.Это может включать определение способов замедлить темп, уменьшить информационную перегрузку, обеспечить более тихую или более уединенную рабочую среду или создать помехи для них, чтобы они могли сосредоточиться, не отвлекаясь.

Затем позаимствуйте предложение из популярного выступления Сьюзан Кейн на TED Talk о силе интровертов: «Прекратите безумие для групповой работы! Просто перестань! » Привлекайте Стражей и Тихих Интеграторов, давая им время побыть наедине с задачами, требующими более глубокого размышления. Вместо того, чтобы по умолчанию работать в команде, спросите, действительно ли некоторые задачи лучше выполнять в одиночестве.

Чувствительные интроверты могут вообще не брать на себя ответственность, соревноваться или даже много говорить, но не принимайте это за отсутствие интереса. Они почти наверняка наблюдают и обрабатывают. Если вам нужна их точка зрения, спросите их напрямую, но используйте легкое прикосновение — холодные звонки Стражей и Тихих Интеграторов могут иметь неприятные последствия, если у них не было возможности сначала поразмышлять. Если вы дадите им возможность подготовиться, а затем освободите место для выступления на собрании, они, вероятно, будут рады поделиться своими мыслями.Один руководитель, с которым мы работали, был особенно искусен в этом. Перед встречами с участием интровертов в команде она рассказывала им, на чем будет сосредоточено обсуждение, часто обращаясь с конкретными просьбами, чтобы облегчить их участие: «Скажете ли вы что-нибудь о теме X или прокомментируете раздел Y, когда мы перейдем к нему на встрече? ”

Хранители и Тихие Интеграторы тратят много времени и энергии на анализ собственных ошибок, поэтому важно создать среду, в которой добросовестные усилия приветствуются, даже когда они терпят неудачу.Поскольку было показано, что команды, которые чувствуют себя психологически безопасными, превосходят те, которые этого не делают, это может принести пользу членам команд всех стилей.

На практике то, что мы проповедуем

Мы убедились в силе этого подхода при работе с руководителями и командами, а также на собственном опыте, в нашем собственном партнерстве противоположных стилей. Одна из нас, Ким, является пионером, в котором присутствует немалая доля Драйверов. Она ценит широкое мышление и быстрое продвижение вперед, и она возглавляет большую команду, в которой доминируют другие экстраверты и подвижные пионеры.Сюзанна — Хранитель и Тихий Интегратор — двойная доза интровертированной чувствительности, что немного отличает ее от многих своих товарищей по команде. Она тщательно обрабатывает вещи, настаивает на строгости, и ее нельзя торопить. Работа с Ким и более широкой командой иногда кажется Сюзанне похожей на попытку проткнуть иголку посреди урагана. Для Ким работа с Сюзанной иногда похожа на бег по глубокой воде.

Вначале у нас не всегда все шло гладко, но со временем мы поняли, насколько сильнее мы работаем вместе.Сюзанна знает, что Ким всегда имеет в виду общую картину, и Ким верит, что Сюзанна продумала каждую деталь. И как руководитель группы Ким создала защитный анклав, который позволяет Сюзанне укрыться и делать то, что у нее получается лучше всего. От этого лучше наше партнерство, и наша команда тоже.

Бизнес-химия: какой вы тип?

Деловая химия: какой вы тип?

T

Business Chemistry — это инструмент самопонимания и сочувствия, способ выявления значимых различий между стилями работы и взглядами людей.

Ким Кристфорт и Сюзанна Викберг из компании «Делойт» помогли разработать Business Chemistry . Он не аннулирует все остальное в своем роде, скорее он разработан, чтобы быть более простым и, таким образом, запоминающимся и действенным по вопросам, которые действительно важны для людей в рабочей среде. И это довольно просто как для доступа к себе, так и для других, с которыми вы работаете.

Используя ключевые точки преткновения между людьми, они определяют 4 стиля работы :

Pioneers ценят возможности, они пробуждают энергию и воображение. Они общительны, спонтанны и легко приспосабливаются. Они творческие мыслители, верящие в то, что большой риск может принести большие плоды.

Водители ценят вызов и создают импульс. Они технические, количественные и логические. Они прямолинейны в своем подходе к людям и проблемам.

Интеграторы ценят связь и объединяют команды. Они эмпатичны, дипломатичны и ориентированы на отношения. Они настроены на нюансы, видят оттенки серого, а не черно-белые.

Стражи ценят стабильность, вносят порядок и строгость. Они практичны, внимательны к деталям и сдержанны. Они сознательно принимают решения, склонные придерживаться статус-кво.

Авторы, естественно, подробно рассматривают каждый из этих типов и приводят пример хорошо известного человека, который подходит к этому типу.Они также разбираются в различиях между типами в том, что касается стресса (пионеры испытывают меньше всего стресса), в карьерных устремлениях, в среде, в которой они преуспевают, и в том, где каждый тип находится в организационном и поколенческом отношении.

Уловка, конечно же, состоит в том, чтобы использовать эти знания для изменения собственного поведения. В противном случае это просто игра. «Узнав о своем собственном типе и выработав догадку о типах тех, с кем вы работаете, вы сразу увидите, в чем заключаются некоторые из ваших ключевых различий и сходств.Затем вы сможете определить, как вы можете изменить свой собственный стиль, чтобы он лучше соответствовал предпочтениям окружающих ».

Например, слишком много ограничений может полностью отключить Пионера, в то время как Страж может уйти в слишком хаотичную среду. Водитель может сильно разочароваться в организации, в которой отсутствует решительность, в то время как Интегратор может ослабнуть в команде, которая не ценит широкий вклад. Знание этих триггерных точек может помочь вам как руководителю дать людям больше того, что им нужно для достижения успеха, и меньше того, что их отталкивает.

Чтобы понять свой собственный стиль и развить догадку о других, которых вы знаете, они разработали тест, который вы можете пройти здесь.

Если вы собираетесь попробовать это на себе, вы можете подумать о том, что вы от природы склонны делать и чему научились. Я мог бы хотеть быть прямым с другими, но я понял, что я более продуктивен, когда я дипломатичен. Но поскольку это моя естественная склонность, я, вероятно, предпочитаю, чтобы люди были со мной прямыми и краткими.Этот факт повлиял бы на мой профиль стиля работы.

Интересно, что 32% из миллениалов , скорее всего, являются Хранителями. Они предпочитают получать ответы на все вопросы и любят вдаваться в подробности. 29% из бэби-бумеров , скорее всего, будут первопроходцами или интеграторами. Они выросли в другое время и, возможно, приняли ориентацию на поиск новизны и отношения.

Отправленный Майклом МакКинни в 08:21
Постоянная ссылка | Комментарии (0) | Этот пост о личном развитии , Командная работа

Четыре ключевых стиля работы, которые создают деловую химию — какой из них ваш?

Часть серии «Поддержка сегодняшней рабочей силы»

Понимание и принятие различных стилей работы ведет к более продуктивной команде и повышению культуры

Несколько лет назад, после работы с более чем 10 000 руководителей и профессионалов по всему миру, я стал более ясно видеть, как существуют совершенно разные стили, которым люди следуют в своем подходе к действиям в жизни и работе, и что побуждает их следовать цель.Я чувствовал себя обязанным узнать больше и провел качественное исследование, чтобы определить наиболее распространенные стили, включая понимание того, что движет людьми вперед, что они ценят больше всего и как они предпочитают достигать этой цели. Мои исследования привели к выявлению 6 доминирующих стилей действий.

За прошедшие годы было разработано множество различных полезных оценок и инструментов, которые помогут нам лучше понять наш рабочий и личный стиль — исследования и инструменты, которые предлагают новое понимание того, кто мы есть, какими мы видим себя и других, и как стать более гибкими и осознанными в наших отношениях, чтобы все мы могли реализовать свой наивысший потенциал наиболее подходящими для нас способами.

Я был заинтригован, узнав о новом исследовании Кима Кристфорта и Сюзанны Викберг и книге Business Chemistry: Practical Magic for Crafting High Work Relationships , в которой используются новейшие аналитические технологии для выявления четырех научно обоснованных моделей поведения. Их система предназначена для получения информации о людях и командах на основе наблюдаемых черт и предпочтений. Его цель — служить практическим руководством для построения отношений, командной среды и организационной культуры, которые поднимают индивидуальность и улучшают коллективную производительность всех участников.

Кристфорт — один из первых создателей Business Chemistry и национальный управляющий директор группы Deloitte Greenhouse Experience, которая помогает руководителям решать сложные бизнес-задачи с помощью иммерсивных и удобных лабораторных исследований.

Викберг — психолог по социальным вопросам, руководитель отдела прикладных исследований в Deloitte Greenhouse ™ Experience Group и ведущий исследователь в области бизнес-химии.

Вот что они рассказывают о деловой химии и четырех ключевых стилях:

Кэти Каприно: Что такое бизнес-химия и зачем нам ее понимать?

Ким Кристфорт : Деловая химия — это основа для понимания значимых различий в стилях работы людей.Он определяет четыре основных типа:

• Пионеры , которые ценят возможности и пробуждают энергию и воображение
• Стражи , которые ценят стабильность, наводят порядок и строгость
• Водители, ценят вызов и создают импульс
• Интеграторы, , которые ценят связь и сплачивают команды

Важно понимать химию бизнеса, потому что она служит напоминанием о том, что мы не все одинаковы и что люди хотят и нуждаются в разных вещах для процветания.Как только вы поймете, чем кто-то отличается от вас, вы сможете соответствующим образом адаптировать свой стиль. Например, если вы работаете с Pioneer, вам, возможно, захочется применить к вещам подход — небо — предел , даже если вы по натуре более практичны.

Чтобы понять ваш собственный стиль, мы разработали тест, который вы можете пройти здесь.

Caprino: Как лидеры могут использовать бизнес-химию, чтобы получить максимальную отдачу от людей?

Christfort : Универсальный подход не будет работать в команде с разными типами, поскольку каждый тип имеет разные предпочтения на рабочем месте и разные виды взаимодействия или ситуаций, которые могут убить их потенциал или разблокировать его.

Например, слишком много ограничений может полностью отключить Пионера, в то время как Страж может уйти в слишком хаотичную среду. Водитель может сильно разочароваться в организации, в которой отсутствует решительность, в то время как Интегратор может ослабнуть в команде, которая не ценит широкий вклад.

Знание этих триггерных точек может помочь вам как лидеру дать людям больше того, что им нужно, чтобы преуспеть, и меньше того, что их оттолкнет.

Caprino: Какое сочетание бизнес-химии лучше всего использовать в команде?

Сюзанна Викберг : Мы не верим, что существует какой-то один идеальный состав бизнес-химии, но есть преимущества в том, что в команде есть разные типы.Вам не нужна команда, которая занимается творческими идеями и не занимается их реализацией. Или тот, который просто рвался к большой победе, не обращая внимания на людей, участвовавших в ее достижении.

Мы пришли к выводу, что помимо сочетания разных типов очень важно управлять командой таким образом, чтобы удовлетворять разнообразные потребности разных типов. Творческие типы могут процветать в очень гибкой среде, но те, кто сосредоточен на реализации, могут выиграть от немного большей структуры.Типы, ориентированные на высокие цели, могут получить заряд из-за упора на конкуренцию, но те, кто ориентирован на людей, могут процветать в более совместном формате. На самом деле важно найти баланс между точками зрения.

Caprino: Как Business Chemistry может помочь человеку добиться успеха?

Викберг : Развитие сочувствия к другим и понимание их предпочтений и потребностей действительно полезно, но реальная сила Business Chemistry заключается в том, как вы используете эту информацию для адаптации своего собственного стиля.

Допустим, вы обычно принимаете решения очень быстро, но ваш босс принимает более взвешенные решения. Вы вряд ли выиграете с ней много очков, пытаясь заставить ее поспешно принять решение, не предоставляя достаточной информации. Вместо этого вы можете спросить ее, какая информация ей нужна для принятия решения, предоставить ее, а затем спросить, сколько времени ей нужно, чтобы принять решение. Демонстрируя, что вы понимаете, что ей нужно, вы, вероятно, заслужите ее доверие, и это будет для вас большой пользой.

Caprino: Что делать, если человеку не нравится их собственный тип Business Chemistry? Могут ли они стать другим типом?

Christfort: Деловая химия — это прежде всего то, как вы предпочитаете работать. Дело не в том, кто вы есть или что вы можете и чего не можете делать. Если вам что-то не нравится в вашем типе рукописи или, в частности, в вашем собственном уникальном стиле работы, убедитесь, что вы можете поработать над этим. Может быть, вы хотите, чтобы вам было легче идти на риск. Или, наоборот, вы думаете, что будет лучше, если вы потратите больше времени на размышления, прежде чем действовать.Мы все можем сгибаться в краткосрочной перспективе, выходя за пределы зоны комфорта быстрыми рывками, и все мы можем расти в долгосрочной перспективе, расширяя эту зону комфорта с помощью опыта и практики.

Следует помнить, что работа за пределами зоны комфорта требует усилий и может утомлять. Так что работа над одним или двумя аспектами своего стиля за раз, с некоторыми периодами отдыха между ними, когда вы можете действовать в большей степени в соответствии со своими естественными склонностями, может быть немного более устойчивой, чем попытки изменить много вещей сразу. .

Caprino: Типы бизнес-химии рождаются или создаются? Может ли со временем тип человека измениться? Или со сменой роли?

Vickberg: Скорее всего, стиль работы человека зависит от характера и воспитания. Мы действительно видим гендерные различия в типах бизнес-химии. Например, женщины с большей вероятностью, чем мужчины, будут интеграторами, а мужчины с большей вероятностью, чем женщины, будут водителями. Но как биологические, так и экологические теории могут объяснить эти различия.

Мы также видим различия между поколениями — миллениалы с большей вероятностью, чем бэби-бумеры, будут опекунами, а бэби-бумеры с большей вероятностью, чем миллениалы, будут пионерами или интеграторами (с поколением X, попавшим в середину) — но это могут быть настоящие различия поколений или различия между этапами жизни и карьеры или сочетание того и другого.

Может ли человек по типу бизнес-химии измениться со временем или со сменой ролей, вопрос открытый. Мы обнаруживаем, что лидеры с большей вероятностью, чем сотрудники, будут пионерами, а сотрудники с большей вероятностью, чем лидеры, будут Хранителями (с менеджерами, попадающими в середину).И мы находим, что руководители высшего звена, скорее всего, будут первопроходцами или водителями.

Но существует множество возможных объяснений этих закономерностей, от факторов самоотбора, таких как карьерные устремления (мы обнаруживаем, что у первопроходцев и водителей они более вероятны), до внешних факторов отбора, таких как тот факт, что люди часто нанимают и продвигают их. которые во многом похожи на них, к возможным изменениям с течением времени. Существуют исследования, свидетельствующие о том, что люди действительно меняются по мере того, как они набирают силу, становятся более сфокусированными на общей картине, гибкими, решительными и импульсивными, а также менее осведомленными об ограничениях и рисках, так что это, вероятно, тоже часть объяснения.

Caprino: Как читатели могут сразу же начать применять мышление бизнес-химии на работе?

Christfort: Отличный первый шаг — начать замечать различия между людьми, которые возникают из-за подхода к вещам с разных точек зрения. Иногда основная причина особенно сложных отношений внезапно становится очевидной, если вы посмотрите на нее через эту призму.

Может быть, вы интегратор и изо всех сил пытаетесь найти контакт с кем-то, кто является водителем.Теперь, когда вы подумаете об этом, вы можете понять, что их манера говорить очень откровенно не предназначена для оскорбления, а для того, чтобы эффективно перейти к делу, чтобы вы все могли сделать больше. Такой взгляд на него может сделать его более вкусным.

Затем, чтобы сделать еще один шаг вперед, вы можете попробовать быть более прямым в общении с этим человеком. Если вы это сделаете, вы, скорее всего, обнаружите, что они положительно отреагируют, и ваша совместная работа станет проще.

Для получения дополнительной информации посетите блог Business Chemistry.

Чтобы получить больше от Кэти Каприно, изучите свой доминирующий стиль действий и присоединитесь к ее онлайн-курсу Amazing Career Project, чтобы построить более успешную карьеру.

Галерея

: 10 самых счастливых компаний для работы в 2018 году

11 изображений

Вы водитель, опекун, интегратор или новатор?

Успех в C-Suite во многом зависит от способности управлять отношениями.Знание того, как взаимодействовать и влиять на людей на разных уровнях организации, а также управлять командами на основе сильных и слабых сторон, дает очевидные преимущества. Понимание бизнес-химии может помочь руководителям C-Suite понять свое собственное поведение, а также распознать личностные тенденции в других.

Итак, что такое бизнес-химия? По словам Сюзанны М. Джонсон Викберг, доктора философии, старшего менеджера и руководителя отдела прикладных исследований Deloitte Greenhouse Experience в Deloitte LLP, «Business Chemistry — это система Deloitte для понимания сходств и различий в стилях работы, чтобы мы могли создавать более прочные рабочие отношения и более эффективно использовать их. сильные стороны команды и добиваться большего вместе.”

Викберг объясняет, что существует 4 основных типа деловой химии:

Водители ценят вызов и создают импульс. Они имеют тенденцию быть количественными, логичными, конкурентными и экспериментальными.
Хранители ценят стабильность и вносят порядок и строгость. Они, как правило, сдержанны, практичны, внимательны к деталям и методичны.
Интеграторы ценят связь и объединяют команды. Они, как правило, дипломатичны, эмпатичны, ориентированы на отношения и неконфронтационны.
Pioneers ценят возможности и пробуждают творческий потенциал. Они, как правило, общительные, спонтанные, адаптируемые и изобретательные.

Ниже приводится разбивка по каждому типу:

В то время как большинство лидеров представляют собой комбинацию типов, обычно один или два являются более доминирующими, и Викберг говорит, что это связано с текущей деловой средой и тем, как различные типы функционируют в этой среде.

«Например, сегодня на многих рабочих местах экстравертов, как правило, ценят больше, чем интровертов, пионеры — очень экстраверты, а Стражи — более интроверты», — объясняет она.«Мир сейчас движется быстрее, чем когда-либо прежде, и первопроходцы и водители с большей вероятностью будут процветать, когда темп будет быстрым, в то время как хранители и интеграторы предпочитают иметь больше времени для обработки и сбора информации и ввода».

Викберг также отмечает, что в то время как Хранители и Интеграторы обычно работают за кулисами, Пионеры и Водители, как правило, выполняют более заметные роли. «Кроме того, все типы стремятся к лидерству, но первопроходцы и водители с большей вероятностью сообщат об этих стремлениях, в то время как Хранители и интеграторы также стремятся к другим ролям, например, к командному игроку, наставнику или эксперту.”

Меньшее количество руководителей идентифицируют себя как хранителей и интеграторов, но эти типы играют важную роль в организации. По словам Кима Кристфорта, национального управляющего директора Deloitte Greenhouse Experience, «Хранители часто выявляют ошибки, которые никто не видит, проверяя высокое качество, и они рассматривают возможные последствия и предвидят проблемы, которые другие даже не могут себе представить».

Кристфорт говорит, что Стражи также являются успокаивающим источником стабильности среди хаоса, и они, как правило, наиболее способны определять, как и почему что-то работает или не работает.

Что касается интеграторов, Кристфорт говорит: «Они знают, что происходит в команде, когда другие не знают, и могут ответить на такие вопросы, как« Как люди относятся к решению и почему? », И они знают, как эти чувства повлияют на производительность или готовность. сотрудничать, в дополнение к знанию того, как собрать всех на одной странице ».

Поскольку интеграторы придают большое значение отношениям, она говорит, что они помогают укрепить доверие и могут помочь сгладить негативные чувства во время волнений.

Итак, проблема в том, что все меньше руководителей считают себя Хранителями и Интеграторами? «Мы не рассматриваем это как проблему до тех пор, пока действующие лидеры окружают себя различными точками зрения и прилагают согласованные усилия, чтобы руководить таким образом, чтобы удовлетворить потребности всех типов», — говорит Кристфорт. «Великий лидер создает среду, в которой каждый может внести свой лучший вклад».

Как видно из приведенной выше таблицы, определенные типы с большей вероятностью можно найти в одних организациях, чем в других, и Кристфорт считает, что это результат различных потребностей в лидерстве, которые есть у разных организаций.«Например, в нашем исследовании мы обнаружили, что первопроходцы были наиболее распространенным типом в высшем руководящем составе в целом, но в крупнейших организациях — имеющих 100 000 сотрудников и более — на высших руководящих должностях было больше Драйверов, чем Первопроходцев, и больше Стражей. чем мы видели в C-Suite в целом ».

Исследование также обнаружило различия между отраслями. «Например, 44% руководителей высшего звена в области медико-биологических наук и здравоохранения в нашей выборке являются первопроходцами по сравнению с только 26% руководителей федерального правительства, где мы увидели относительно равное количество представителей всех типов в C-Suite.”

И, по словам Кристфорта, эти различия могут быть объяснены различиями в организационной структуре, различиями в культуре или организацией, которая может иметь другую направленность.

Индивидуальный подход

Несмотря на то, что руководителям важно определить свой собственный тип (типы) личности в области бизнес-химии, эта информация также полезна для определения наилучшего способа сближения с другими лидерами. Викбург и Кристфорт рекомендуют следующие советы по работе с каждым из четырех типов:

Драйвер

• Будьте уверены в себе и расслабьтесь небрежно.
• Будьте краткими; перейти к делу и направиться прямо к цели.
• Признать их достижения и лидерские качества.
• Не критикуй себя.
• Они любят спарринговать; не бойтесь сопротивляться.
• Им нравятся каламбуры и парадоксы.

Пионер

• Будьте живы; подражать их энергии и оптимизму.
• Изучите их идеи.
• Подчеркните свободу и приключения.
• Пусть светят.
• Будь смелым.
• Представьте творческие материалы — больше теории, меньше деталей.

Интегратор

• Активно слушайте, наклоняйтесь вперед, смотрите в глаза.
• Будьте дружелюбны, искренни, индивидуальны.
• Думайте в контексте, в долгосрочной перспективе.
• Уравновешивайте факты с идеями и эмоциями.
• Предлагаем поддержку.
• Раскройте себя (чтобы соединиться с ними).
• Рассказывайте истории о людях.

Хранитель

• Представьте конкретные факты, продемонстрированные принципы, установленную практику.
• Будьте аккуратными, спокойными, бесстрастными.
• Стройте планы и придерживайтесь их.
• Оцените их потребность в деталях.
• Будьте терпеливы, отвечая на их многочисленные вопросы.
• Минимизируйте риски и неопределенности.

Просмотрите курсы лидерства для руководителей

—
Терри Уильямс — внештатный писатель, освещающий темы лидерства для журнала The Economist Careers Network.

Как оценка деловой химии компании «Делойт» помогла мне сделать карьеру в сфере управления персоналом — PMG

Первый квартал 2019 года официально завершился, и я с гордостью могу признать, что это были 90 дней, которые изменили нас лично (я купил дом!), и профессионально (я стал менеджером по персоналу!).Никогда раньше не руководя никем, кроме себя, я посетил ежегодный семинар PMG по обучению менеджеров и в течение двух дней лучше понял мой личный стиль работы плюс , как он отличает или дополняет стили работы других.

Это было более двух месяцев назад, а я , все еще в восторге от того, что я узнал. Так что мне придется поделиться своим опытом первой покупки дома позже, потому что единственная «основа», которая имеет значение в контексте этой публикации, — это та, которая проистекает из понимания химии бизнеса.

Сюзанна Викберг, доктор философии, старший менеджер и руководитель отдела прикладных исследований Deloitte Greenhouse Experience в Deloitte LLP, определяет Business Chemistry как «систему для понимания сходств и различий в стилях работы, чтобы [профессионалы] могли создавать более прочные рабочие отношения и более эффективно использовать их. сильные стороны команды и добьемся большего вместе ». Проще говоря, бизнес-химия — это ключ к максимальному увеличению межорганизационного потенциала; это позволяет всем свистеть во время работы.

Согласно Deloitte, профессионалы преимущественно относятся к одному из четырех типов бизнес-химии, разбитых и кратко описанных следующим образом:

• Пионеры ищут возможности. Они зажигают энергию и воображение.
• Водители ищут вызов. Они создают импульс.
• Стражи ищут стабильности. Они вносят порядок и строгость.
• Интеграторы ищут подключение. Они объединяют команды.

Те, кто пройдут 10-минутную оценку, обнаружат, что обладают чертами, соответствующими двум или более типам; тем не менее, большинство больше склоняется только к типу и одному типу — и в некоторых случаях этот тип может варьироваться в зависимости от таких факторов, как текущая рабочая нагрузка и среда. Используйте меня в качестве примера: когда я впервые проходил оценку, моим доминирующим типом был Integrator , за которым следовал Guardian . Перенесемся на шесть-восемь месяцев вперед, и после повторной сдачи оценки моим доминирующим типом был Driver , за которым по-прежнему шел Guardian .

Так что, если я постоянно немного страдаю ОКР и боюсь перемен (Хранитель)? Что действительно интересно, так это то, как быстро я перешел от объединения своей команды к тому, чтобы собрать вместе… вещей, (Драйвер). Один тип лучше другого? Нисколько; просто меняющиеся потребности бизнеса, такие как более агрессивные цели под новым руководством, требуют способности адаптироваться, чтобы поддерживать или превосходить ожидания, особенно в сфере обслуживания клиентов.

Возможно, даже более важным, чем способность лично адаптироваться к новой или изменяющейся деловой среде, является способность адаптироваться к стилям работы других таким образом, чтобы максимизировать производительность и привести к успеху.В конечном итоге это требует правильного подхода к общению и сотрудничеству, который — хотите верьте, хотите нет! — можно получить за счет более глубокого понимания стилей деловой химии.

Ранее мы рассмотрели каждый из четырех типов, выделив врожденные желания и действия. Затем мы сделаем еще один шаг вперед, обрисовав в общих чертах различные способы вовлечения каждого из этих типов в разговор, который пробуждает азарт, творчество и мотивацию.

По словам Терри Уильямса, автора книги Business Chemistry: Вы водитель, опекун, интегратор или новатор? , следует помнить о некоторых особенностях для каждого типа:

• Driver — будьте краткими, переходите к сути и направляйтесь прямо к цели (только отклоняясь туда и сюда для идеально поставленной игры слов)
• Guardian — будьте терпеливы, задавая их многочисленные вопросы, составляйте и придерживайтесь планов и цените их потребность в деталях (но проверяйте свои эмоции у дверей)
• Integrator — будьте дружелюбны и искренни, предлагайте поддержку и уравновешивайте факты с идеями и эмоциями (при этом сохраняйте зрительный контакт)
• Pioneer — будьте живыми, энергичными и оптимистичными, исследуйте их идеи и меньше сосредотачивайтесь на деталях и больше на теории (но дайте им возможность заниматься своими делами)

Итак, как мне на самом деле использовать эти знания в своих интересах, и почему я должен снова заботиться? Отличные вопросы — я так рада, что вы задали их! Что касается меня, впервые работающего менеджером по персоналу после почти десяти лет индивидуального вклада, мне было легче определить сильные стороны своих непосредственных подчиненных и извлечь из них выгоду, подходя ко всему общению с той точки зрения, на которую они лучше всего реагируют.Из-за этого я чувствую, что они доверяют мне, я доверяю им, и мы доверяем друг другу коллективно добиваться правильного выполнения работы снова и снова.

Вот несколько причин для прохождения теста Business Chemistry для обеспечения интеграции и успеха на современном рабочем месте (но, конечно, не ограничиваясь ими):

• Полезно при присоединении к новой организации и / или команде (командам) внутри организации
• Отлично подходит для менеджеров, как начинающих, так и опытных
• Делает совместную работу проще и эффективнее

Теперь, когда вы знакомы с основами Бизнес-химии и то, как эта система может быть полезна для вас, держу пари, вам не терпится испытать себя и своих товарищей по команде! Вперед, продолжать; выбейте себя, а затем выбейте из парка все, что вы пытаетесь сделать вместе.

Химия + Высшее образование | Химический колледж

Знакомство с одновременной степенью CoC / Haas

Вы увлечены химическими науками и увлечены инновациями? Включает ли ваш интерес к энергии, химическим веществам, материалам, фармацевтике или биотехнологиям склонность к предпринимательству? Вы втайне задавались вопросом, можно ли изучать химию, химическую биологию или химическую инженерию И бизнес? Ответ — ДА.

В сотрудничестве со Школой бизнеса Haas Калифорнийского университета в Беркли, Химический колледж предлагает возможность одновременного получения степени в области химии, химической биологии или химической инженерии и бизнеса. Одновременное получение степени предполагает изучение двух специальностей в двух разных колледжах или школах Калифорнийского университета в Беркли. Студенты, получающие степень одновременно, должны соответствовать всем требованиям для обеих специальностей.

Соединение миров химии или химического машиностроения и бизнеса дает уникальную возможность развивать многомерные перспективы и устанавливать интересные связи между областями и категориями.Некоторые преимущества получения одновременной степени могут включать:

• Независимо от того, начинаете ли вы со скамейки запасных или как бизнес-аналитик, у вас будут хорошие возможности для продвижения на должностях, сочетающих науку / технологии и бизнес
• Вас будут искать стартапы, связанные с химией, химической биологией или химической инженерией
• Если вы планируете поступить в аспирантуру, многие программы будут ценить широту и глубину вашего обучения и будут знать, что вы способны выполнять кропотливую и интенсивную работу

Обратите внимание: Кандидаты на одновременную степень должны подать заявление в Школу бизнеса Haas после выполнения предварительных требований.Прием в Haas ОЧЕНЬ конкурентоспособен и НЕ ГАРАНТИРОВАН.

Наконец, одновременное обучение требует ОЧЕНЬ много работы! Большинство студентов не желают идти на необходимые жертвы (например, ограничение участия во внеклассных мероприятиях, учебе за границей, стажировках и т. Д.). Пожалуйста, внимательно ознакомьтесь с программой одновременного обучения на степень ниже и с часто задаваемыми вопросами; мы также рекомендуем вам записаться на прием к консультанту Haas.

Пути градусов

Химия + бизнес-план A (с баллами AP)

Химия + Бизнес-план B (без баллов AP)

Химия + бизнес-план A

ПЛАН A — Для студентов с обширными баллами AP при поступлении

Первый год ОСЕНЬ | 18 квартир

• CHEM 4A, Общая / аналитическая химия (5 единиц)
• MATH 53, Многовариантное исчисление (4 единицы)
• ECON 1, Введение в Econ (4 шт.)
• CHEM 96, Введение в исследования (1 шт.)
• R1B, чтение и комп. B (4 шт.)

Первокурсник ВЕСНА | 19-20 квартир

• CHEM 4B, Общая / аналитическая химия (5 единиц)
• MATH 54, Lin Alg / Diff Eq (4 единицы)
• PHYSICS 7A ^1, Physics for Sci & Eng (4 единицы)
• UGBA 10, Princip Business (3 единицы)
• Soc & Beh Sci Br / AC ^* (3-4 шт.)

Второкурсник Год ОСЕНЬ | 16-17 Квартир

• CHEM 12A, Органическая химия (5 единиц)
• PHYSICS 7B, Physics for Sci & Eng (4 единицы)
• Исторические исследования Br ^* (3-4 единицы)
• Bio Sci Breadth ^* (3-4 единицы)

Второкурсник Год ВЕСНА | 14-17 Квартир

• CHEM 12B, Органическая химия (5 единиц)
• Союзный субъект ^* (3-4 единицы)
• Phil & Values ​​Br / AC ^* (3-4 шт.)
• Stat 21, Intro Prob Stat Busi или Stat 134, Concepts of Prob (4 единицы)

Младший год ОСЕНЬ | 19-20 шт.

• CHEM 104A, Inorganic Chem (3 единицы)
• CHEM 120A, Физическая химия (3 единицы)
• UGBA 100, Business Comm (2 единицы)
• UGBA 101A, Microecon Analy (3 единицы)
• UGBA 105, Leading People (3 единицы)
• Ширина шпильки, внутренняя ^* (3-4 шт.)
• Высший дивизион UGBA по выбору ^* (2-3 единицы)

Младший год ВЕСНА | 18-19 квартир

• CHEM 104B, Inorganic Chem (3 единицы)
• Союзный субъект ^* (3-4 единицы)
• UGBA 101B, Macroecon Analy (3 единицы)
• UGBA 102A, Intro Finan Accounting (3 единицы)
• UGBA 107, Social Polit Ethic Env (3 единицы)
• Высший дивизион UGBA по выбору ^* (3 единицы)

Старший год ОСЕНЬ | 17-18 Квартир

• CHEM 120B, Физическая химия (3 единицы)
• CHEM 105, 108, 115 или 146 Курс Chem Lab (3-4 единицы)
• UGBA 102B, Вводный управленческий учет (3 единицы)
• UGBA 103, Intro Finance (4 единицы)
• UGBA 104, Моделирование электронных таблиц (3 единицы)

Старший год ВЕСНА | 18-21 Квартир

• CHEM 125, Phys Chem Lab (3 единицы)
• Союзный субъект ^* (3-4 единицы)
• Chem Elective ^* (3-4 единицы)
• UGBA 106, Маркетинг (3 единицы)
• Arts & Lit Br / AC ^* (3-4 шт.)
• Высший дивизион UGBA по выбору ^* (3 единицы)

Требования к средней школе для плана A

Курсовая работа, соответствующая требованию по иностранному языку

Курсовая работа, соответствующая требованиям Американской истории и институтов

AP Экзамен или предыдущая курсовая работа, удовлетворяющая MATH 1A и MATH 1B.(Для Haas AP Calc выполняет только первую половину требования Calc, но MATH 53 выполняет вторую половину.)

Оценка за экзамен AP или предыдущая курсовая работа, соответствующая R&C 1A

Примечания к плану A

^* Выборочный выбор

¹ PHYSICS 7A удовлетворяет требованиям семи курсов по физике для бизнес-школы Haas

↑ начало страницы

Химия + бизнес-план B

ПЛАН B — Для студентов без дополнительных баллов AP при поступлении

Первый год ОСЕНЬ | 18 квартир

• CHEM 4A или 1A / L ¹ , Общая / аналитическая химия (5 единиц)
• MATH 1A, Исчисление (4 единицы)
• ECON 1, Введение в Econ (4 шт.)
• R1A, Reading & Comp A (4 единицы)
• CHEM 96, Intro Research (1 шт.)

Первокурсник ВЕСНА | 16 квартир

• CHEM 4B, Общая / аналитическая химия (5 единиц)
• MATH 1B, Исчисление (4 единицы)
• UGBA 10, Princip Business (3 единицы)
• R1B, чтение и комп. B (4 шт.)

Первокурсник ЛЕТО | 7-8 квартир

• ФИЗИКА 7A ² (4 единицы)
• Soc & Beh Sci Br / AC ^* (3-4 шт.)

Второкурсник Год ОСЕНЬ | 17 квартир

• CHEM 12A, Органическая химия (5 единиц)
• MATH 53, Многовариантное исчисление (4 единицы)
• PHYSICS 7B, Physics for Sci & Eng (4 единицы)
• Hist Studies / AC ^* (3-4 единицы)

Второкурсник Год ВЕСНА | 15-17 Квартир

• CHEM 12B, Органическая химия (5 единиц)
• MATH 54, Lin Alg / Diff Eq (4 единицы)
• STAT 21, Intro Prob Stat Busi или STAT 134, Concepts of Prob (4 единицы)
• Союзный субъект ^* (3-4 единицы)

Второкурсник Год ЛЕТО | 7-8 шт.

• Bio Sci Br (4 шт.)
• Phil & Values ​​Br / AC ^* (3-4 шт.)

Младший год ОСЕНЬ | 19-20 квартир

• CHEM 104A, Inorganic Chem (3 единицы)
• CHEM 120A, Физическая химия (3 единицы)
• UGBA 100, Business Comm (2 единицы)
• UGBA 101A, Microecon Analy (3 единицы)
• UGBA 105, Leading People (3 единицы)
• Ширина шпильки, внутренняя ^* (3-4 шт.)
• Высший дивизион UGBA по выбору ^* (2-3 единицы)

Младший год ВЕСНА | 18-19 квартир

• CHEM 104B, Inorganic Chem (3 единицы)
• Союзный субъект ^* (3-4 единицы)
• UGBA 101B, Macroecon Analy (3 единицы)
• UGBA 102A, Intro Finan Accounting (3 единицы)
• UGBA 107, Social, Polit, Ethic Env (3 единицы)
• Высший дивизион UGBA по выбору ^* (3 единицы)

Старший год ОСЕНЬ | 17-18 Квартир

• CHEM 120B, Физическая химия (3 единицы)
• CHEM 105, 108, 115 или 146, курс Chem Lab (3-4 единицы)
• UGBA 102B, Вводный управленческий учет (3 единицы)
• UGBA 103, Intro Finance (4 единицы)
• UGBA 104, Моделирование электронных таблиц (3 единицы)

Старший год ВЕСНА | 18-21 Квартир

• CHEM 125, Phys Chem Lab (3 единицы)
• Chem Elective ^* (3-4 единицы)
• Союзный субъект ^* (3-4 единицы)
• UGBA 106, Маркетинг (3 единицы)
• Arts & Lit Br / AC ^* (3-4 шт.