Аптечный бизнес: Как открыть аптеку и запустить продажи

Содержание

взгляд с другой стороны. Специфика фармацевтического бизнеса

Рубрика:
Нюансы и подводные камни ведения различных видов бизнеса

Компания:
«Советская аптека», «Фармия»

Спикер:
Алексей Чеченков,
владелец сети «Советские аптеки»

Время прочтения:
4 минуты

Немногие понимают, что в себя включает специфика фармацевтического бизнеса. Внешне это все выглядит так: привлекательная витрина, улыбчивый продавец, огромное разнообразие товаров. Кажется, что этот бизнес не подвержен экономическим кризисам. Как показало наше редакционное расследование – всё это не более, чем мифы. Что на самом деле скрывается в недрах «аптечного бизнеса», о его нюансах и подводных камнях сегодня и поговорим с владельцами двух федеральных аптечных сетей, активно развивающими франшизное направление, Алексеем Чеченковым и Романом Кубаневым. Они честно ответили на наши весьма непростые вопросы и поделились своим опытом и наработками.

Чем хороши аптеки как вид бизнеса

А. Чеченков, «Советские аптеки»: «Аптечный розничный бизнес – один из самых стабильных и прибыльных бизнесов в России и во всем мире. Человек всегда будет приобретать лекарства, поэтому спрос на аптеки будет всегда. К тому же, аптечный бизнес легко масштабируем, что позволяет развивать его на всей территории РФ».

Р. Кубанев, «Фармия»: «У аптек риски ниже, чем во многих других отраслях. А стабильность выше, чем в других направлениях. Люди болели и будут болеть наверняка, и даже в пандемию нам не приходилось закрываться. Все-таки аптеки – это социально значимые объекты. Даже в момент, когда везде требовали QR-коды, в аптеках их не спрашивали».

А. Чеченков

Р. Кубанев

Как дела с конкурентами, что влияет на ситуацию

Р. Кубанев: «Конкуренция в нашем бизнесе очень высока: в России существует более 65 тысяч аптечных пунктов. При этом многое зависит от региона: где-то аптек больше, где-то меньше. Воронежская область считается одной из самых «густонаселенных» аптеками. Но если мы говорим про франшизу, то конкурентов не так уж и много. Очень мало аптек предлагает готовое решение, особенно нашего уровня».

А. Чеченков: «В любом розничном бизнесе высокая конкуренция, аптеки – не исключение. Для нас конкуренция – это ценовая и ассортиментная политики, борьба за потребителя и за лучшее месторасположение торговой точки. Что в основном влияет на конкурентную ситуацию:

большое количество аптечных точек на душу населения;
наличие различных (иногда агрессивных) моделей ценообразования и дисконтных программ;
различные подходы к формированию ассортимента и различные форматы обслуживания».

Про целевую аудиторию и её, простите, ядро

А. Чеченков: «На сегодняшний день аптеки предлагают такой перечень товаров, что их потенциальная целевая аудитория охватывает практически 100% совершеннолетнего населения.

На этом основании сегментацию целевой аудитории аптеки мы строим не только по демографическим признакам, но в большей степени по интересам к отдельным группам заболеваний. Основные группы потребителей лекарств в нашей сети – пенсионеры и люди старше 30 лет. Наиболее активные покупатели аптек чаще всего женщины возраста 40 лет и выше.

Для любой аптеки – посетитель самое важное. Аптека от него зависит. Сегодня он свободен в выборе: нет нужного препарата или равнодушно отнеслись к его просьбе, не вежливо и некомпетентно ответили на важный для больного вопрос – он больше сюда не придет, а в аптеке уменьшатся реализация и прибыль. В конечном итоге это может привести к ее гибели».

Р. Кубанев: «Изначально мы особо не определяли целевую аудиторию, аптеки работали «без этих новомодных штучек», как сказало бы старшее поколение: работали исключительно в конкретных местах на локальную аудиторию, людям просто некуда было больше идти за лекарствами. И все же сейчас без портрета целевой аудитории работать сложно и неправильно. Мы сформировали портрет покупателя на основе анализа карт лояльности, которые раздавали в аптеках при покупках. Затем оценивали покупки самых активных покупателей, сравнивали чеки и таким образом выяснили, кто является нашим основным покупателем. Сейчас продолжаем наращивать базу данных о наших покупателях и стараемся предложить им оптимальное решение их проблем».

Сложности и нюансы аптечного бизнеса от Алексея Чеченкова:

Недоработанное законодательство в сфере онлайн-торговли лекарствами и доставки. В 2021 году вступил Закон о дистанционной торговле лекарственными средствами, однако в нём есть много моментов, которые еще не доработаны. Например, на сайте нельзя сразу оплатить лекарства (можно только при получении заказа). Нет доставки рецептурных препаратов и так далее.

Ценовое регулирование государством и поддержание минимального перечня лекарств в аптеке. В соответствии с законодательством, в аптеке всегда должен быть в наличии список жизненно необходимых важных лекарственных средств (ЖНВЛС).

Эти лекарства не всегда ходовые и, как следствие они просто лежат в аптеке, а оборотные средства для закупки более ходовых товаров замораживаются. Список ЖНВЛС сейчас включает более 1000 наименований!

Перераспределение долей продаж от офлайн-торговли к онлайн и наличие маркетплейсов. Многие перестают ходить в аптеки и заказывают (бронируют) лекарства онлайн. А онлайн-заказы, как правило, немного дешевле. Таким образом уменьшается маржинальность в аптеке.

Поглощение мелких сетей крупными и последующая монополизация в регионах. Крупные игроки вытесняют мелких путем покупки аптек либо мелких региональных аптечных сетей.

А также недостаток квалифицированного персонала (так как фармацевтов и провизоров в России выпускается гораздо меньше, чем нужно аптекам), ценовая конкуренция, высокая аренда, долгий срок получения фармацевтической лицензии.

Сложности и нюансы аптечного бизнеса от Романа Кубанева:

Самая большая сложность в фармбизнесе – это проблема с кадрами в большинстве регионов, дефицит квалифицированных сотрудников. Кроме того, в управлении аптеками долго не участвовали люди из других отраслей. Из-за высокой доходности и невысокой конкуренции владельцам аптек не нужно было применять конкурентные стратегии, маркетинг. Некоторые из них не смогли внедрить систему мотивации, категорийный менеджмент и так далее, и оказались неконкурентоспособны, когда рядом открылись федеральные сети. Для таких аптек и сетей мы и создали наш продукт, чтобы каждый мог воспользоваться передовыми технологиями, не теряя собственности аптек.

Вторая сложность – большое внимание контролирующих органов, потому что аптека считается социально значимым объектом (объект социальной сферы). Прежде всего нужно получить лицензию и потом соблюдать массу стандартов, требований и правил, вести огромное количество документов.

Третья сложность: неразделение потенциальными клиентами производителей и аптек, из-за чего негатив от производителя накладывается и на аптеку. Например, по телевизору показывается много рекламы препаратов от производителей. И весь негатив, сгенерированный производителями количеством или качеством рекламы, ложится на аптеки. Клиенты жалуются фармацевтам в аптеках на высокие цены, дефициты и так далее, хотя аптеки по сути выполняют функцию посредника между производителями, врачами и клиентами (пациентами).

Также нужно отметить, что далеко не все понимают функции аптеки. Некоторые преувеличивают, считая, что аптеки должны лечить людей. Другие покупатели, наоборот, считают, что аптеки должны только отпускать лекарства. А ведь основная функция, которая была изначально, это производство лекарств, вторая функция – корректировка лечения (рекомендация на месте).

Еще один нюанс – проблема с помещениями. Идет столкновение двух направлений: с одной стороны, нужно учитывать специфику аптечной деятельности (есть определенные требования к размещению лекарств, необходимости разделить зоны), а с другой – необходимость соблюдать правила ритейла. Например, если окна открыты и помещение светлое, просматриваемое, то это вызывает больше доверия. Но на большинстве препаратов написано, что их необходимо беречь от прямых солнечных лучей.
Или другой пример: на площади 30-40 квадратных метров размещается от 3 до 5 тысяч наименований товаров. Это сопоставимо с супермаркетом, у которых торговые площади в разы больше. Причем в аптеке на такой ассортимент будет в разы меньше сотрудников, чем в супермаркете.

Нужны ли на аптечном рынке специализация или УТП?

Р. Кубанев: «Аптечный рынок – очень консервативен. УТП (уникальное торговое предложение) сложно выделить. Я видел несколько аптек, ориентированных на конкретное направление: кожные, фито, гомеопатические, исламские. Но в большинстве случаев у всех всё одинаково: при максимально широком ассортименте каждый старается предложить самые низкие цены.

Восприятие аптек уже исторически сложилось таким образом, что аптечные пункты «меряются» ценой, ассортиментом, доступностью. Мы же выстраиваем позиционирование «Фармия помогает». Достигаем этого за счет:

высокой квалификации сотрудников, которые могут на месте подсказать клиенту, что ему нужно покупать, а что нет;

сервиса «Личный фармацевт»: наши клиенты могут заказать звонок по телефону или задать вопрос в мессенджере и напрямую пообщаться с дипломированным фармацевтом или провизором;

интернет-аптеки, в которой цены ниже, чем при покупке в аптеке.

программы лояльности, которая позволяет достаточно быстро накапливать бонусы и получать лекарства и другие товары практически бесплатно».

А. Чеченков: «Основу УТП у нас составляют:

собственное программное обеспечение, позволяющее анализировать спрос населения на лекарства и формировать ассортимент на основе этого спроса;
агрессивная маркетинговая политика, основанная на программах лояльности, акциях;
единая федеральная справочная для консультаций;
интернет-аптека, мобильное приложение;
наличие базы знаний для эффективной работы аптеки: организация работы с поставщиками, автоматизация системы закупок, техники продаж, стандарты обслуживания, правила для персонала, рекламные материалы».

На чем в аптеках базируется маркетинг

Р. Кубанев: «Масштабные федеральные рекламные кампании мы себе позволить пока еще не можем, ни разу их не реализовывали. Мы работаем локально и привлекаем покупателей традиционным способом. Аудитория такова, что она лучше реагирует на классические маркетинговые приемы: листовки, музыка. К открытию аптек всегда планируем акции и активности, чтобы оповестить максимальное количество людей. У нас есть классная бонусная программа, это позволяет возвращать покупателей. Так мы добиваемся лояльности клиентов, чтобы они не сменили аптеку. И постоянно пробуем различные новинки для информирования и привлечения клиентов: таргетинг и контекстную рекламу, собираем аудитории по интересам и с помощью WiFi-радара, активно занимаемся бенчмаркингом».

А. Чеченков: «Наш подход к развитию аптечной сети более глобален, чем просто привлечение клиентов. Он включает такие задачи:

Диагностика финансового и управленческого состояния аптечной сети.
Создание стройной и эффективной системы управления аптечной сетью.
Оптимизация процесса формирования ассортимента.
Внедрение дифференцированной системы ценообразования.
Разработка стандарта обслуживания покупателей.

Внедрение системы отчётности.
Создание системы каскадной постановки планов.
Развитие системы мотивации и расчёт оптимальной системы оплаты труда.
Оптимизация программного обеспечения.

Риски фармбизнеса

Р. Кубанев: «Риски у аптек, как у любого ритейла: можно не угадать с местом, аудиторией или может не хватить терпения (средств), чтобы выйти на окупаемость. При этом из-за лицензирования подготовка к открытию может занимать до 6 месяцев, тогда как обычный магазин можно открыть за месяц. Надо сразу быть готовыми платить аренду, зарплаты и так далее во время лицензирования».

А. Чеченков: «Бывает так, что относительно рядом находятся две аптеки с примерно одинаковыми «потребительскими» характеристиками (ассортимент, цены, профессионализм сотрудников и так далее), но одна аптека зарабатывает, а другая – нет. Причем, как правило, руководство «отстающей» аптеки не может внятно объяснить, почему у соседней аптеки дела идут лучше. Объяснение сводится к констатации того, что у другой аптеки место «нахожено». Также встречаются ситуации, когда рядом находятся аптечные учреждения с разной ценовой политикой и/или с различными форматами обслуживания, но и та и другая аптеки достаточно успешны.

Вечная проблематика: люди…

А. Чеченков: «В нашей аптечной сети вопрос персонала является основным. Во-первых, нет нужного количества квалифицированных сотрудников. Во-вторых, у имеющихся нет опыта работы с возражениями – они продают только то, что спрашивают покупатели, а не то, что выгодно аптеке. Плюс нет желания работать с акциями и продвижением новых товаров. Решаем эту проблему при помощи увеличения ответственности руководителей аптек – ставим им четкие задачи и прозрачные KPI. Отправляем на тренинги по управлению аптеками и увеличению продаж. Разрабатываем основные компетенции руководителей и механизмы взаимодействия со смежными отделами и подчиненными».

Р. Кубанев: «В некоторых регионах ощущается острый дефицит персонала. Но вот конкретно в Воронеже и Воронежской области такой проблемы нет, потому что есть довольно много заведений, включая вузы и ссузы, которые готовят специалистов фармотрасли. Но в фармацевтической отрасли мало разбираться в препаратах, нужно еще слушать клиента и стремиться ему помочь, уметь скорректировать лечение и владеть навыками продаж. То есть, нужно уметь общаться с покупателями, нужны стрессоустойчивость и грамотная речь. Для развития этих навыков у линейного персонала у нас уже работает учебный центр с постоянным онлайн- и периодическим оффлайн-обучением. А в планах – создание корпоративного университета для собственников франшиз и менеджеров аптечных сетей, чтобы не только правильно «продавать», но и управлять работой в аптечной сети».

Надеемся, что после прочтения этой статьи вы гораздо лучше представляете, как на самом деле работают аптеки и с какими сложностями сталкиваются. Предлагайте в комментариях отрасль или направление, в чьими сложностями и подводными камнями вам было бы познакомиться интересно.

Существует миф о высокой доходности аптечного бизнеса » Фармвестник

До сих пор аптечный бизнес считается высокомаржинальным и высокодоходным. Однако рентабельность по чистой прибыли аптек по всей стране на сегодняшний день составляет менее 1%. Об этом на пресс-конференции рассказал генеральный директор компании «НеоФарм» Евгений Нифантьев.

Мероприятие организовали Российская ассоциация аптечных сетей (РААС), Ассоциация российских фармпроизводителей (АРФП), Ассоциация производителей фармацевтической продукции и медизделий (АПФ), где их представители попытались разобраться, надо ли регулировать взаимоотношения аптек и производителей.

Обе стороны отметили, что и так работают в достаточно тесной связке и, если понадобится, то смогут объединиться и договориться. Генеральный директор АРФП напомнил, что производители и фармацевты вместе выступали против того, чтобы лекарства продавались в продуктовых магазинах рядом с картошкой и селедкой.

А дополнительное желание что-нибудь регулировать всегда, по его словам, беспокоит российскую фарму.

«Активно включилось в этот процесс Росалкогольрегулирование. Соответствующий закон уже действует, а у нас до сих пор нет списка спиртосодержащих лекарственных средств. В итоге под контроль попали и йод, и зеленка. Кто-нибудь когда-либо видел желание отпраздновать что-то зеленкой? И тем не менее пока производители вынуждены проводить этот препарат через все сложные процедуры», – привел он пример.

Руководитель компании «Вертекс», входящей в АПФ, уверен, что взаимодействие аптек и производителей – рыночные отношения, которые должен отрегулировать рынок.

«Наши лекарства представлены в 55 тыс. аптек страны, и это лишнее подтверждение, что кооперация между производителями и аптеками существует», – сказал он.

В свою очередь представители аптек отмечают, что в условиях острой ценовой конкуренции и высоких издержек они пытаются сделать свою деятельность рентабельной, у них нет задачи продвинуть кого-то из производителей, а кого-то, напротив, проигнорировать.

«До сих пор считается, что аптечный бизнес высокомаржинальный и высокодоходный, но это не так, – рассказал . – Уже в 2000 г. были городские справки, которые рассказывали пациенту о стоимости и наличии лекарственных препаратов в аптеках. То есть больше двадцати лет наш потребитель привык, что через интернет у него есть возможность все узнать о лекарственном препарате, забронировать его и забрать его в удобной ему аптеке. Все это сделало наш рынок, на мой взгляд, самым открытым». За счет высокой конкуренции по всей стране рентабельность почистой прибыли аптеки составляет менее 1%. При этом мировой гигант Walgreens Boots закончил 2017 г. с рентабельностью чистой прибыли более 4%.

По словам г-на Нифантьева, на коммерческом рынке доля рецептурных лекарств составляет 35%, а безрецептурных – 65%, на них спрос формируется мнением потребителя, которое основывается на рекомендации врача и воздействия рекламы.

Именно от спроса зависит работа аптеки.

«Мы берем на реализацию товар, и нам надо его продать, – поясняет генеральный директор аптечной сети «Ригла» . – Нормальная оборачиваемость лекарств в аптеке должна составлять примерно 45 дней, а в реальности бывает, что препараты лежат и 180 дней».

«Проблема того, что дорогие лекарства продаются больше, чем дешевые, состоит не в особенностях работы аптечных сетей. Возмущение тому, что аптеки хотят продавать более маржинальные товары, равносильно удивлению, что зайцы предпочитают морковь», – считает совладелец фармпредприятия «Озон» Виталий Алейников.

По его мнению, государство должно сосредоточиться на просветительской функции. Потребитель должен понять, что бытовой экспертизы по принципу вкусный/невкусный при выборе лекарства недостаточно, надо объяснять людям, как выбирать лекарства.

Скрытые игроки, разоряющие аптеки — ПОЧЕМУ

Эта история из The Pulse, еженедельного подкаста о здоровье и науке.

Подпишитесь на Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни получали свои подкасты.

Примечание редактора. Многие независимые аптеки говорят, что их бизнес-модель находится под угрозой со стороны менеджеров по льготам аптек. Чтобы увидеть влияние на один бизнес, репортер Лиз Танг в течение многих месяцев брала интервью у фармацевта, чтобы лучше понять проблемы, стоящие перед ним. В конце он сказал, что хочет поделиться тем, что с ним произошло, но только на условиях анонимности — боялся негативной реакции со стороны ПБМ. Мы проверили и проверили его историю, и решили рассказать ее, не используя его настоящее имя. Мы зовем его Билл.

История о том, как Билл открыл собственную аптеку, настолько полезна для маленького городка, насколько это вообще возможно. Он впервые заинтересовался, когда работал в старшей школе. И с самого начала мне казалось, что это хорошо.

«Я чувствовал, что хочу заняться здравоохранением и хочу иметь возможность помогать пациентам», — сказал он. «Но я не хотела учиться в медицинском институте или быть медсестрой и подумала, что аптека будет для меня хорошим выбором. Меня интересовала химия, и, конечно, общение с пациентами тоже всегда было хорошо».

Итак, Билл пошел в фармацевтическую школу и провел следующие десять лет, работая на кого-то другого. Наконец, около 15 лет назад, он набрался смелости и открыл собственное дело.

«Это то, чем я всегда хотел заниматься — у меня просто не хватало сообразительности», — сказал Билл. «Возможно, это лучшее решение, которое я принял».

Казалось бы, хороший ход. Вскоре после открытия собственной аптеки магазин, в котором он работал ранее, закрылся, и Билл унаследовал многих своих старых клиентов. «Деньги были не большие, но приличные».

Как и многие общественные аптеки, аптека Билла предлагала индивидуальное обслуживание — они знали своих пациентов по именам, звонили им в дни их рождения и даже доставляли рецепты прямо к их дверям.

Проблемы начинаются — введите PBM

Трудно точно определить, когда именно дела пошли на лад. По оценкам Билла, примерно в 2013 году доходы бизнеса начали падать.

«Был резкий спад», сказал Билл. После небольшого восстановления доходы аптеки продолжали неуклонно снижаться.

Билл сказал, что большая часть доходов аптеки поступает от возмещения расходов — денег, которые она получает за выдачу рецептов.

Возмещение расходов — это основная часть хлеба с маслом для аптек, что в последние годы стало проблемой, поскольку менеджеры по льготам аптек или PBM играют важную роль в их работе.

PBM возникли в конце 1960-х, чтобы помочь страховым компаниям обрабатывать рецептурные требования. До этого пациенты должны были сами отправлять рецептурные заявления в свои страховые компании и ждать возмещения расходов.

Благодаря PBM процесс был оптимизирован и оцифрован, что снизило нагрузку на страховые компании и стало важным связующим звеном между аптеками и планами медицинского страхования.

В последующие годы обязанности PBM расширились и теперь включают возмещение расходов — деньги, которые планы медицинского страхования платят аптекам, чтобы возместить им стоимость отпускаемых ими лекарств. Страховые компании уполномочили PBM не только платить аптекам, но и решать, сколько денег они должны получать.

Проблема, по словам аптек, заключается в том, что с годами возмещение расходов сокращается до такой степени, что некоторые даже не получают достаточно, чтобы покрыть первоначальную стоимость покупаемых лекарств.

Что PBM приносят на стол

Менеджеры по льготам в аптеках могут делать это по нескольким причинам. Во-первых, существует огромное количество секретов, связанных с тем, как они работают. Детали контрактов, которые они пишут, формулы, которые они используют для расчета возмещения, часто безумно сложны — или скрыты, или и то, и другое. И это приводит к таким ситуациям, как аптеки, фактически теряющие деньги на рецептах, которые они выдают.

Еще одна причина, по которой PBM может сойти с рук за счет снижения возмещения расходов, заключается в том, что они нужны аптекам. Три PBM контролируют около 75% рынка, поэтому, если аптеки хотят получить доступ ко всем этим клиентам, они должны принять условия PBM.

PBM, однако, говорят, что это оправдано их ролью в мире здравоохранения — снижение затрат.

«Иногда отсутствует понимание того, какую ценность и экономию PBM обеспечивают в нашей системе здравоохранения», — сказал Грег Лопес, представитель Ассоциации управления фармацевтической помощью, торговой ассоциации PBM.

«В течение следующих 10 лет PBM сэкономят спонсорам планов медицинского страхования и потребителям более 1 триллиона долларов на расходах на лекарства, отпускаемые по рецепту. PBM нанимаются работодателями, профсоюзами и государственными программами для ведения переговоров с производителями лекарств от их имени из-за их опыта в снижении стоимости лекарств. Нет необходимости нанимать PBM, но спонсоры планов медицинского обслуживания и работодатели предпочитают работать с PBM, потому что мы снижаем стоимость лекарств и повышаем качество обслуживания».

Фармацевты оспаривают эту характеристику, в том числе Мел Бродски, исполнительный директор Филадельфийской ассоциации розничных фармацевтов, группы, которая представляет около 200 магазинов в юго-восточной Пенсильвании.

«Единственное, что я видел, что они могут сделать, — это увеличить расходы на здравоохранение [и] вывести из бизнеса независимые аптеки», — сказал Бродский. «И [они] теперь стали настолько могущественными, что не слушают политиков, постановления или законы, которые им не нравятся. И они находят способы подать на них в суд и наложить судебные запреты на законы и правила, которые им не нравятся. Они стали настолько могущественными, что это просто смешно».

Падение компенсаций и рост сборов

Билл заметил снижение компенсаций примерно с 2013 года. Но только осенью 2019 года они упали с обрыва.

«Они начали вычитать около 4500 долларов в неделю из моих текущих чеков, которые я получал, — сказал Билл.

Еженедельные чеки Билла на возмещение расходов обычно составляли от 5 000 до 15 000 долларов, а это означало, что отчисления съедали от 30 до 90 % его дохода.

Итак, Билл связался со своей административной организацией аптечных служб — по сути, группой посредников, которая представляет интересы независимых аптек в переговорах по контрактам с PBM. Билл узнал, что вычеты были из-за долга — долга, о котором никто не удосужился сказать ему, — всего 79 долларов.,000.

«Я был очень, очень потрясен, — сказал Билл.

Этот кошмарный сценарий за последние несколько лет происходит во все большем количестве аптек. Это часть широко порицаемой практики, называемой «возвратом» — платы, часто совершенно непредсказуемой, когда PBM взимают с аптек «возврат» части денег, которые они уже заплатили им в качестве возмещения.

Например, представьте, что если бы вы начали работу по соглашению, вам бы платили 4000 долларов в месяц. Но через полгода вы получаете уведомление о том, что ваш счет перерасходован. Когда вы проверяете историю своей учетной записи, вы видите, что пару месяцев назад ваша работа уменьшила вашу зарплату с 4000 долларов в месяц до 3000 долларов в месяц, не сказав вам об этом. Когда вы противостоите своему боссу, он говорит вам: «Да, мы решили, что 4000 долларов — это слишком много. Итак, мы изменили вашу зарплату на 3000 долларов в месяц… И, кстати, это имеет обратную силу, то есть вы должны нам 6000–1000 долларов за каждый месяц, который мы вам «переплатили». Так что мы просто вычтем это из вашей текущей зарплаты».

Звучит несправедливо? Так думают и многие фармацевты. Как можно разрешить PBM забирать уже сделанные ими платежи за уже оказанные услуги?

Частично это относится, как это ни парадоксально, к тому, что должно было быть программой поощрения. Центры Medicare и Medicaid разработали меры качества, чтобы убедиться, что фармацевты хорошо заботятся о своих пациентах Medicare.

«Соблюдение режима приема лекарств, проверка уровня сахара, если вы больны диабетом, — все эти вещи, которые Medicare требует от вас», — сказала консультант по вопросам здравоохранения Сьюзан Лэнг, которая много лет работала с аптеки и ПБМ. «Если вы сделаете это, мы будем платить вам больше, потому что вы высокоэффективная аптека».

Другими словами, аптеки должны были получать финансовое вознаграждение за хорошую работу.

Но вместо этого, по словам экспертов и фармацевтов, PBM в основном использовали эти стандарты против аптек, наказывая их в финансовом отношении за «недостаточную работу», даже не объясняя полностью, как они делают эти суждения.

«На самом деле это не плата за производительность, — сказал Лэнг. «Это просто взвинчивание цен».

Для фармацевтов это все равно, что играть в игру с высокими ставками, не зная правил, или, что еще хуже, в игру, в которой правил нет.

«У них нет прямой видимости с расчетами того, как PBM рассчитывал, что они возвращают», — сказал Лэнг. «Так что это совершенно непрозрачно. Они во власти PBM. И они должны просто верить, что PBM делает для них правильные вещи. Что, зачем тебе?

Что говорят PBM

PBM, однако, говорят, что правила их программ поощрения полностью прозрачны — даже те, которые связаны с самыми ненавистными возвратами из всех, называемыми прямыми и косвенными вознаграждениями, или сокращенно DIR.

«Pharmacy DIR — это система, основанная на эффективности, с поощрениями и штрафами», — сказал Лопес из Ассоциации управления фармацевтической помощью, которая представляет 11 крупнейших PBM в стране. «А штрафы, да, выплачиваются задним числом, но они прозрачны. Они хорошо известны независимой аптеке. Эта информация доступна им в режиме реального времени».

Значит ли это, что если бы независимые фармацевты просто внимательно изучили свои контракты, то смогли бы предсказать, сколько им нужно заплатить в виде клобэков?

— Верно, — сказал Лопес. «Мы думаем, что если бы независимые — я бы сказал, все аптеки, розничные и независимые — внимательно изучили свои контракты и работали со своим PSAO, они бы поняли, в чем заключаются эти стимулы и где они находятся в плане их удовлетворения».

Настоящей проблемой являются административные организации аптечных служб, PSAO — группы, которые представляют независимые аптеки за столом с PBM — и их собственная непрозрачность, — сказал Лопес.

Билл, однако, не согласен. Хотя он признает, что PSAO несут частичную ответственность, большую часть вины он возлагает на PBM.

Билл также оспаривает характеристику Лопесом сборов DIR как «программы поощрения».

«Даже если ты идеален, ты сделал все, что мог, ты на 100%, — сказал Билл, — они все равно берут деньги обратно».

Сьюзан Лэнг сказала, что эти комиссионные сборы в сочетании с сокращением возмещения расходов ставят все больше и больше аптек в невыгодное положение.

«Несколько месяцев назад я разговаривал с фармацевтом, который обанкротился, и он сказал мне, что первоначально его гонорары DIR составляли около 20 000 долларов в месяц, скажем, четыре года назад», — сказал Лэнг. «И тогда они зарабатывали 50 000 долларов в месяц, а затем 60 000 долларов в месяц. И, наконец, они были неустойчивыми, и, по его словам, «мне пришлось закрыть магазин».

Долгий путь к закрытию

Этого опасался Билл, когда прошлой весной дал ему первое интервью. Он только что получил компенсационные выплаты на общую сумму почти 200 000 долларов и изо всех сил пытался свести концы с концами.

«Очевидно, я урезал себе зарплату», — сказал Билл. «Мне пришлось сократить персонал, и это тоже не очень приятно на личном уровне».

Пять месяцев спустя Билл сказал, что дела идут все хуже и хуже. Бизнес пришел в упадок из-за пандемии, и он взял кредит, чтобы остаться на плаву.

Он был в стрессе и истощен, расстроен и зол.

«Огромный стресс, — сказал Билл. «Сон иногда является проблемой. Я думаю, это больше из-за того, что твой разум гоняется, и ты пытаешься заснуть, но ты встаешь и снова начинаешь думать, а потом не можешь снова заснуть».

Билл не мог перестать думать о наихудшем сценарии — потере своего бизнеса. Что бы он сделал, если бы это случилось?

«Молитесь, чтобы я смог найти работу», — сказал Билл с легким смехом, ссылаясь на свою семью с тремя детьми. «Мне только что исполнилось 50, так что мне еще как минимум 15-20 лет работать. Так что мне определенно нужно что-то придумать».

Но Билла напрягало не только финансовое давление, но и то, что он чувствовал себя таким беспомощным.

«Ты сидишь и бессилен. Никто не хочет тебе помогать, — сказал Билл. «Ваш оптовик не может предложить вам лучшую цену на стоимость товара. PSAO, которая, как вы думали, помогала вам, подписывает невыгодные контракты от вашего имени. А ПБМ, знаете ли, им все равно. Они просто делают деньги изо всех сил. Итак, мы все одни на этом маленьком острове».

Осенью Билл наконец решил продать свою аптеку

«Это было одно из самых трудных решений, которые мне приходилось принимать, — сказал он. «Я возвращался туда и обратно много, много раз — много раз беседовал с моей женой, с моими деловыми партнерами. И мы не видели света в конце туннеля».

Это был конец эпохи для Билла, который сказал, что некоторым из своих клиентов он помогает уже почти 30 лет.

«Я видел, как растут дети, я видел, как рождаются внуки, — сказал Билл. «Так что да, пациенты и мой персонал — это то, по чему я буду скучать больше всего».

Сейчас Билл стряхивает пыль со своего резюме, пытается установить контакты и выясняет, что он собирается делать дальше. Что касается того, будет ли он когда-нибудь снова владеть аптекой?

«Я думаю, что единственный возможный способ сделать это снова на данный момент — это если бы я точно знал, что PBM больше не в уравнении», — сказал Билл. «Или у них был какой-то серьезный надзор и далеко не та власть, которую они имеют над независимой аптекой».

WHYY — ваш источник основанной на фактах, всесторонней журналистики и информации. Как некоммерческая организация, мы полагаемся на финансовую поддержку таких читателей, как вы. Пожалуйста, дайте сегодня.

10 лучших бизнес-советов для владельцев аптек от миллиардера-предпринимателя Кевина О’Лири

10 лучших бизнес-советов для владельцев аптек от миллиардера-предпринимателя Кевина О’Лири

Независимые владельцы аптек сталкиваются с серьезными проблемами в бизнесе на рынке, где доминируют крупные розничные аптеки цепи.

Фактически, исследования показали, что 83% всех новых аптек закрываются в среднем в течение 2,5 лет.

Pharmacy Development Services (PDS) недавно собрала руководителей независимых аптек на свою ежегодную конференцию в Орландо, штат Флорида, для обсуждения укрепления бизнеса и платежеспособности.

На ключевой сессии под названием «Как по-настоящему богатые предприниматели добиваются больших доходов с помощью своих денег» Кевин О’Лири, также известный как Мистер Чудесный в сериале «Акулий танк» на канале ABC, откровенно дал дельный совет независимым аптечным предприятиям. не только остаться на плаву, но и выйти на новый уровень успеха.

В частности, он посоветовал участникам PDS придерживаться следующих 10 советов, которые помогут укрепить их бизнес.

1. Сотрудники ценны, но они не ваши друзья.

О’Лири сказал, что бизнес, основанный на межличностных отношениях и динамике, часто приносит больше проблем, чем преимуществ.

«Даже если [ваши сотрудники] члены вашей семьи, они не ваши друзья», — как ни в чем не бывало сказал О’Лири. «Если твоя мать работает с тобой, а ты не готов отвести ее за сарай и расстрелять, она не должна работать в твоем бизнесе».

Напротив, некоторые независимые владельцы аптек твердо верят в ценность личных отношений в среде малого бизнеса. Джейсон Касиар, доктор медицинских наук, владелец компании Beck’s Drugs в Эльдорадо, штат Иллинойс, категорически не согласен с анализом О’Лири предприятий, основанных на семье и друзьях.

Как и у многих других независимых владельцев аптек, бизнес Касиара начинался как семейный бизнес, которым руководил его отец и который перешел к нему. Он говорил с Pharmacy Times после сеанса О’Лири и описал преимущества владения независимой семейной аптекой.

«Мои сотрудники — это моя семья. Не буквально, но это люди, которых я знаю с детского сада или с самого рождения», — сказал Касиар. «Обычно я обнаруживал, что, когда я нанимаю людей, которые знают, что я буду рядом с ними, я получаю от них больше. Я бы нанял своих друзей или членов семьи только в том случае, если они являются подходящими людьми и могут понять разницу в отношениях в рабочее и нерабочее время».

2. Поддерживайте четкую линию подчинения.

Помимо избегания дружеских отношений с деловыми партнерами, О’Лири также пояснил, что для бизнес-лидеров важно сообщать о границах и устанавливать понимание того, кто командует. Однако командование бизнесом не означает микроуправление каждым шагом сотрудника.

«Все должны знать, что вы босс, но если вы начнете управлять на микроуровне… это может разрушить культуру», — сказал О’Лири участникам PDS.

3. Будьте доступны.

— Всем, — добавил О’Лири. «Если вы не хотите, чтобы люди звонили вам, решение простое: не будьте лидером или начальником и уж точно не владейте компанией».

Примечательно, что каждый сотрудник каждой компании, в которой О’Лири владеет как минимум 51% акций, знает номер его мобильного телефона.

«Они знают, что могут звонить мне каждый раз, когда возникает проблема», — сказал О’Лири.

Он сказал, что к нему имеют доступ все, от руководства до сотрудников склада, и хотя это означает, что число тех, кто может с ним связаться, очень велико, его телефон практически не звонит.

О’Лири сказал, что у него есть отдельный телефон для семьи. И этот телефон звонит все время.

В условиях независимой аптеки, где основной предоставляемой услугой является медицинское обслуживание пациентов, доступность имеет решающее значение. Если пациент приходит с конкретными вопросами о лекарстве или болезненном состоянии, владелец аптеки должен быть готов обсудить с пациентом варианты лечения.

4. Делегат, делегат, делегат.

«Я видел, как многие потенциальные успешные бизнес-лидеры терпели неудачу в этом отношении», — сказал О’Лири. «По мере роста вашего бизнеса вы должны признать, что вы не можете и не должны делать все сразу».

Делегирование полномочий особенно важно в условиях аптеки, где фармацевты и технические специалисты выписывают от 300 до 400 рецептов в день, консультируя пациентов, управляя поставками лекарств и стимулируя продажи в передней части магазина. Все эти задачи напрямую переводятся в рыночную стоимость, поэтому важно, чтобы каждая задача выполнялась с максимальной отдачей.

Лестер Натан, магистр медицины, известный наставник и консультант для владельцев аптек, считает, что максимальная выгода от того, чтобы быть независимым владельцем аптеки, — это максимально использовать возможности своих сотрудников.

«Сначала поезд, потом делегирование», — советует он. «Выполняйте свою собственную работу, а не работу кого-то другого из вашей платежной ведомости. Убедитесь, что у вас есть только члены команды А… Если они не поддаются обучению, уволите их».

О’Лири предупреждал, что «если вы не доверяете людям, которые работают на вас, вы никогда не добьетесь успеха».

5. Не откладывайте на потом.

О’Лири сказал, что это особенно верно в отношении увольнения сотрудников.

«В ту минуту, когда вы думаете о том, чтобы кого-то уволить, вы должны это сделать», — посоветовал он. «Я ударил много людей в свое время, и это никогда не становится легче. Я знаю, это звучит холодно, но это часть дарвиновской природы бизнеса».

Любой сотрудник независимой аптеки, который остается в бункере или не выполняет свою работу, чтобы продемонстрировать какие-либо инвестиции в успех и здоровье бизнеса, должен считаться необязательным.

6. Никогда не перекладывайте ответственность.

Настоящие лидеры и собственники никогда не должны перекладывать ответственность на других.

Если пациент жалуется на негативный опыт посещения независимой аптеки, владелец должен взять на себя ответственность и обвинить его. Это может быть единственным способом сохранить отношения этого клиента с аптекой, а удержание клиентов абсолютно необходимо для прибыли аптеки.

«Быть великим лидером означает, что вы тот, кто примет вызов и устранит любые проблемы, которые могут возникнуть, и сделает все возможное, чтобы это больше не повторилось, — сказал О’Лири.

7. Сервис важнее цены.

Когда клиенты получают образцовое обслуживание, они с большей вероятностью вернутся в то же место за этой услугой в будущем, даже если это означает заплатить пару дополнительных долларов, отметил О’Лири. Это особенно актуально для владельцев независимых аптек, которые часто сетуют на то, что привилегированные сети не позволяют им предлагать большие скидки и другие стимулы, которые пациенты часто могут получить от крупных розничных продавцов.

На самом деле, единственный фармацевт в Конгрессе, представитель США Эрл Л. «Бадди» Картер (R-Georgia), недавно сказал Pharmacy Times , что «предпочтительные сети для аптек — еще одна причина, по которой многие независимые фармацевты закрывают свои двери. ”

О’Лири утверждает, что неизменно высокое качество обслуживания может стимулировать пациентов платить больше за продукт или услугу.

«Я хожу в одну и ту же аптеку каждый раз, когда мне нужно купить лекарство по рецепту, потому что мне нравится девушка, которая работает за прилавком», — сказал О’Лири. «И я всегда возвращаюсь домой с большим количеством вещей, чем мне нужно. Она всегда рекомендует дополнительные витамины и добавки, и я просто делаю это».

8. Используйте технологии как оружие.

«Ваши конкуренты точно есть», — предупредил О’Лири.

Все аптеки, по сути, предоставляют одни и те же продукты и услуги, но использование технологий помогает компаниям достичь максимальной эффективности и потенциала, что может выделить одну независимую аптеку среди других. Важность оптимизации технологических возможностей разделяет президент и главный исполнительный директор PDS Дэн Бенамоз, RPh.

В интервью PDS Бенамоз объяснил технологические тенденции, за которыми, по его мнению, должны следить независимые владельцы аптек, такие как сенсорные технологии, 3D-печать, искусственный интеллект, виртуальная реальность и дополненная реальность. По его словам, чтобы добиться успеха в эпоху технологий, владельцам аптек придется научиться мыслить экспоненциально, а не линейно.

С помощью Интернета фармацевты и пациенты имеют доступ к беспрецедентному количеству информации. Важно научиться анализировать и использовать эту информацию.

«В данных нет ни политики, ни эмоций, — сказал Бенамоз. «Если вы принимаете решения, основываясь на своей интуиции, вы не можете принимать правильные решения».

9. Босс не обязательно должен зарабатывать больше всех.

Зарабатывание денег — цель каждого владельца бизнеса, но намеренное лишение других возможности получить больше, чем вы, может нанести ущерб бизнесу.

Как ни странно, О’Лири упомянул, что он никогда не будет ограничивать, сколько денег может заработать любой из его продавцов.

«Высокоэффективные торговые представители должны быть вашими самыми высокооплачиваемыми сотрудниками», — сказал он. «Возможно, это не всегда так, но если это так, пусть зарабатывают.

Narcosis by STORM

Аптечный бизнес: Как открыть аптеку и запустить продажи — пошаговый план