Вакансии компании Скайвэй — работа в Новосибирске
Приветствуем тебя, Наш будущий Коллега!
Меня зовут Арина, я HR-менеджер многопрофильного холдинга «Скайвэй».
Я и мои коллеги хотим рассказать тебе о компании, как мы ее видим.
«Скайвэй» – это международная компания-производитель СТМ аксессуаров и товаров для автомобилей, а также дистрибьютор известных брендов данного направления в Сибирском Федеральном округе.
История компании началась 27 лет назад и на данный момент мы находимся в стадии активного роста и практически все наши вакансии направлены на развитие, и мы в поисках новых сотрудников.
Наша география обширна, СТМ SKYWAY представлена по всей территории России и странах ближнего зарубежья.
Ни для кого, не секрет, что в настоящее непростое время купить новый автомобиль многим не по силам, но сохранить уже имеющийся автомобиль и улучшить его – это уже задача нашей Компании.
На сегодняшний день ассортимент составляет 35 000 SKU и с каждым годом мы расширяем его, что позволяет удовлетворить спрос любого клиента.
Мы гордимся стабильностью в партнерских отношениях; работая с нашими клиентами, мы минимизируем риски и всегда открыты к диалогу, решаем проблемы быстро и не допускаем пробелов в работе.
Каждый день команда «Скайвэй» генерирует новые идеи, трудится над созданием качественного продукта, улучшает бизнес-процессы, ставит грандиозные планы и стремится к их выполнению.
Кстати, о команде.
Для многих из нас наша компания стала почти вторым домом, второй семьей. Средний возраст работы сотрудников здесь от 6 лет, текучка отсутствует от слова «совсем», а стабильный и дружный коллектив – залог продуктивной работы.
Обучаем ли мы сотрудников?
Обязательно! И это одно из наших сильных направлений.
Ежедневно проходят тренинги для каждого подразделения, точечно и по делу.
Разбираем только ситуации, полученные нашим опытом. А так же оплачиваем обучение курсов в сторонних организациях, благодаря чему наши сотрудники повышают квалификацию и уровень знаний.
А как насчет корпоративной культуры?
Ничто так не объединяет людей, как общая идея. Каждый месяц мы стараемся провести тематические мероприятия, конкурсы с памятными подарками, создать интересный контент или просто угостить коллег вкусной пиццей. Так что, скучать нам не приходится.
А еще, наши сотрудники – наша ценность, берем во внимание каждую идею и пожелания в улучшении рабочего процесса, сводим к минимуму ручной труд и автоматизируем работу, насколько это возможно.
Какие есть плюшки, бенефиты?
На данный момент в компании есть действующий ДМС. Получить быструю и квалифицированную медицинскую помощь может каждый наш сотрудник.
Скидки на весь ассортимент компании.
И изучение английского языка, для каждого уровня подготовки проводится на постоянной основе вот уже 4 года.
Интересно узнать что-то еще?
С удовольствием расскажем при встрече. Оставляй отклик, и мы обязательно свяжемся с тобой!
И еще немного фактов о нас:
— собственные автомобили в количестве 26 единиц, налаженная логистика;
— складские площади 15 000 м.кв;
— собственное производство — 30% в России, 70% за рубежом.
Работа с нами – это уверенность в завтрашнем дне, интересные задачи, непрерывное развитие, драйв, творческая атмосфера и дружная команда.
Кизил Гасанова: Пиарщик — он немного супермен
О том, как быть открытыми в кризисных условиях, об инструментах продвижения, PR банка и первого лица, будущем профессии Яна Шишкина («Б.О») узнала у Кизил Гасановой, PR-директора Банка «ЗЕНИТ».
Яна Шишкина: В начале 2022 года, когда еще можно было открыто публиковать статистику по российской банковской системе, Банк «ЗЕНИТ» занимал в ней 35-е место по активам. Сейчас ваш банк работает в 21 регионе России. В первом квартале он показал достаточно хорошую динамику по росту медийности. Как это у вас получилось?
Кизил Гасанова: За три года Банк «ЗЕНИТ» поднялся в рейтинге медийности топ-50 российских банков на 40+ позиций, упоминаемость о нем выросла более чем в 10 раз. В марте этого года мы заняли уже 8-е место в исследовании «Медиалогии». Это результат всего экспертного пула банка и выстроенной системы коммуникаций. Когда происходят такие кризисные явления, как пандемия или события конца февраля, резко возрастает активность СМИ. Изменения накатывают, как волны, и важно встраиваться в поток. Нет места эмоциям, потому что пиарщик первым реагирует на изменение внешней среды. В конце февраля — начале марта мы с командой ежедневно отрабатывали 10–15 запросов от журналистов в день и выпускали по четыре новости об изменениях в продуктовой линейке, формировали ключевые месседжи для клиентов и партнеров.
Яна Шишкина: Как определяли, что говорить, а что нет?
Кизил Гасанова: В новых реалиях сложно найти правильную коммуникацию. Любое сообщение может вернуться бумерангом. Тут нужно решить, что обойдется дороже — молчание или потенциальные ошибки. «Залечь на дно» для небольшой компании в этот момент означает отказаться от новых возможностей. Бизнес банка быстро перестраивался, и нам важно было оставаться открытыми. Вовлечение первого лица и усиление риск-контроля как временной меры помогли снять тревожность внутри команды. Несмотря на то что стало уходить больше времени на консультации и согласования внутри блоков, скорость коммуникаций мы сохранили.
Конечно, часть тем мы не комментировали. В соцсетях неоднократно читала посты знакомых журналистов, обращавшихся к ньюсмейкерам: пожалуйста, выходите на связь, отвечайте на запросы, а если вы публично не комментируете, то просто расскажите лично по телефону, что происходит. У журналистов был информационный голод, им не хватало именно экспертной оценки. И мы старались помогать, общались неофициально. Материалы не выходили, и банк не получал упоминаний, но мы поддерживали свой лояльный пул в медиасреде.
Яна Шишкина: Сколько людей в PR-подразделении и как организована его работа?
Кизил Гасанова: В команде PR два менеджера, по сути, пресс-служба, и один сотрудник ивент-направления, который организует ивенты от небольших клиентских мероприятий до крупных благотворительных проектов.
В части PR у нас все процессы реализуются инхаус. Но вовлеченных команд, конечно, больше, мы тесно работаем с маркетингом и HR. PR во внутренних и внешних коммуникациях сложно разделить, потому что иначе ты словно прыгаешь на одной ноге. Все направления интегрированы в общий информационный поток, который генерит PR. Мы питаем контентом и SMM, и внутренние коммуникации, и продуктовый маркетинг. Еще когда инфоповод находится в разработке, сразу определяем, в какие каналы он разлетится.
Яна Шишкина: Какими навыками должен обладать пиарщик, чтобы вы его взяли к себе в команду, что для тебя важно в сотруднике?
Кизил Гасанова: Я подбираю сотрудников с учетом сильных сторон других членов команды, чтобы добиться синергии.
Например, один специалист — отличный переговорщик с глубокой экспертизой в сфере финансов, у другого меньше опыта, но он быстро осваивает новые инструменты. Есть и ряд базовых качеств пиарщика, на мой взгляд.
Первое — уметь работать с информацией, что сильно сближает его с журналистом. Найти фактуру, выделить главное, писать грамотно. Второе — инициативность, под этим я понимаю генерацию идей и отсутствие страха ими делиться. Третье — уметь «продавать» свои идеи, тексты, проекты. Если ты не следишь за трендами и новостной повесткой, не понимаешь потребности другой стороны, то не сможешь сделать качественный продукт и заинтересовать им журналиста или продюсера. А еще я толерантна к ошибкам и выступаю за work-life balance. Мне важны в команде единение и удовлетворенность. Однако в напряженный период, когда нужна полная вовлеченность, я жду от сотрудников той же лояльности — что в важный момент человек отодвинет все личное и будет работать на общий результат.
Помню, когда в августе 2019 года написала журналистам финансовой сферы, что теперь работаю в «ЗЕНИТЕ»,что у нас крутые эксперты и что, мы готовы оперативно комментировать, один из коллег меня поздравил с переездом в Санкт-Петербург.
И тогда я поняла, как много работы меня ожидает (смеется)
Яна Шишкина: С региональной прессой вы работаете сами, у вас нет региональных пресс-секретарей или чего-то подобного?
Кизил Гасанова: С «регионалкой» мы работаем сами инхаус из Москвы. Банк сейчас представлен в 21 регионе, ключевые из них — Татарстан, Липецк, Сочи. Есть мнение, что региональная пресса работает только за деньги, но на самом деле здесь действует тот же механизм, что и на «федералке». Если регулярно взаимодействуешь с местными редакциями, предлагаешь актуальные инфоповоды, то можешь рассчитывать на «органику». Однако выстраивание алгоритмов работы требует много временных и человеческих ресурсов. Зачастую эффективнее заплатить за материал. Но какие-то вещи в стратегических регионах нам важно сделать нативно правильно. Тогда помогают наработанные связи. Я пришла в Банк «ЗЕНИТ» из Россельхозбанка, где управляла работой региональных пресс-служб в 68 субъектах с большим ресурсом на местах. Добрые отношения с бывшими коллегами помогли мне и в Банке «ЗЕНИТ» нарастить лояльный пул в регионах, например в Татарстане, где находится штаб-квартира акционера банка.
Три года назад вопрос налаживания связей с журналистами был актуален и на федеральном уровне. Помню, когда в августе 2019 года я написала журналистам финансовой сферы, что теперь работаю в «ЗЕНИТЕ», что у нас крутые эксперты и что мы готовы оперативно комментировать, то один из коллег меня поздравил с переездом в Санкт-Петербург. И тогда я поняла, как много работы меня ожидает (смеется), потому что связей с футбольным клубом у банка нет.
Яна Шишкина: По каким критериям можно оценить эффективность пиара?
Кизил Гасанова: Мы регулярно сверяемся с корпоративной стратегией и мнением акционера. В начале года определяем KPI, есть количественные и качественные показатели — число публикаций и объем МедиаИндекса, который учитывает уровень СМИ, цитируемость, тональность и другие параметры. Мы используем «Медиалогию», нам нравятся ее функциональность и аналитика.
Также есть плановые целевые значения по отдельным направлениям бизнеса, например Private Banking, розничный блок, малый и средний бизнес.
Есть отдельный план продвижения первого лица — функционал пресс-секретаря у нас отдельно не выделен. Но это еще не все. В стратегических регионах мы проводим замеры инфополя и ставим отдельные целевые параметры по регионам.
План помогает в ситуациях, если бизнес ставит вопрос: почему вы нас мало продвигаете? И тут мы оперируем цифрами, по которым видно положительную динамику. Иногда внутренние ощущения заказчика не совпадают с действительностью, потому что в текучке какие-то вещи легко упустить.
Яна Шишкина: Спикеры от банка могут выступать самостоятельно, без согласования с пресс-службой, и принимать запросы?
Кизил Гасанова: Первое, что я сделала в Банке «ЗЕНИТ», — это обновила внутренний документ о взаимодействии со СМИ. В нем расписаны алгоритмы взаимодействия, сроки, ответственные. Процесс настроен на максимальную оперативность, чтобы снять все барьеры и лишние бюрократические заморочки. Документ полезен, когда у новых сотрудников возникают вопросы по общению со СМИ.
Пять лайфхаков, чтобы все успевать:
— Расставляй приоритеты.
— Не растягивай рабочие встречи — ограничения заставляют сконцентрироваться.
— Перестань «тушить пожары» и начни планировать.
— Делегируй.
— Сохраняй здоровый пофигизм, так как, согласно пункту 3, что-то обязательно пойдет не так.
Был случай, когда аналитик хотел общаться напрямую с журналистом в мессенджере. Мы ему такую возможность дали, но он довольно быстро понял, что коммуницировать через PR удобнее. Кроме того, не все запросы от СМИ попадают в темы определенного спикера. Журналист через пресс-службу может получить больше, чем то, на что он рассчитывал изначально. Выигрывают от этого все стороны.
Яна Шишкина: А если это выступление на конференции?
Кизил Гасанова: Мы заранее согласовываем тезисы, и спикер их придерживается.
Если дополнительный вопрос входит в первоначальную парадигму, то он может комментировать. Но если вопрос выходит за пределы согласованной позиции и его компетенций (условно, в кулуарах конференции, посвященной рознице, спрашивают про динамику кредитного портфеля банка в целом), то спикер знает, что вопрос надо переадресовать в пресс-службу.
Яна Шишкина: Где легче работать — в офисе или на «удаленке»?
Кизил Гасанова: Во время локдауна колоссальный объем работы в отсутствие живого контакта с командой был серьезным испытанием. Хватило меня где-то на месяц, после чего мы с членами команды добровольно стали ездить в офис два раза в неделю. Конечно, сейчас стало проще, адаптировалась.
В банке гибридный формат работы, но, независимо от требований, PR-команда встречается в офисе дважды в неделю, по необходимости — чаще. Сотрудники воспринимают возможность работы из дома как дополнительный бонус.
Яна Шишкина: Какие инструменты в пиаре тебе кажутся наиболее эффективными?
Кизил Гасанова: Не гонюсь за трендами и использую весь набор инструментов.
Некоторые способы передачи информации сильно эволюционировали, и в разное время работают разные методы. Тут главное — понимать, кто твоя аудитория. В кризисные периоды повышается ценность эмпатии бренда, коммуникаций со смыслом. Так, весной-летом хорошо работали закрытые ивенты, оффрекорд-встречи, благотворительные проекты и Telegram. С началом делового сезона снова «заиграли» бизнес-мероприятия и коллаборации. Если говорить о вечном (улыбается), то пресс-релиз не умер и все так же удобен, как формат обмена информацией с журналистами и редакторами.
Яна Шишкина: Я, например, из релиза узнала про фирменный десерт «ЗЕНИТА» в «Кофемании».
Кизил Гасанова: С «Кофеманией» — прекрасная история. Банк получил большой отклик, и, конечно, тут здорово поработала служба маркетинга. Про авторский десерт Банка «ЗЕНИТ» рассказали «РБК Стиль» и ресторанные обозреватели. В день запуска проекта я была в пути в Альметьевск, где мы организовали развлекательную зону банка ко Дню нефтяника. Перед посадкой в самолет успела сделать пост в своем профиле в соцсети.
Такого отклика у меня давно не было. Коллеги, знакомые, журналисты присылали фотографии и писали, как им понравился десерт и какая это крутая идея.
Три недавно прочитанных книги
Юлия Гиппенрейтер. «Введение в общую психологию».
Джон Котер, Холгер Ратгебер. «Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений».
Грегори Дэвид Робертс. «Шантарам».
Хобби
Книги, путешествия, плавание.
Яна Шишкина: У вас c private сейчас идут какие-то интересные коллаборации?
Кизил Гасанова: Да, у нас был перезапуск private-направления, и в этом году мы сделали ряд проектов с Forbes, провели мероприятия в клубном формате, записали первую программу об инвестициях. Использовали интегрированные коммуникации в продвижении, потому что сделать классное интервью — это половина дела, нужно еще его дополнительное продвижение в соцсетях. Или, например, мало сделать коллаборацию с «Кофеманией», нужно правильно донести идею и рассказать о ней целевой аудитории через релевантные площадки.
Если говорить про форматы, мы сейчас больше делаем упор на исследование, прогнозы, аналитику. Это все то, что интересно людям. Понятно, что маркетингу нужно рассказывать о продуктах, потому что у них план продаж. PR помогает снизить затраты на привлечение клиентов на долгосрочном горизонте, повышая знание о бренде и формируя доверие. Это происходит не тогда, когда банк рекламирует автокредит, а тогда, когда мы рассказываем, какие автомобили чаще покупают в кредит, как изменится стоимость авто, какие тренды в автокредитовании, надо ли брать кредит сейчас или стоит подождать. Мы говорим о том, что интересно людям. Кстати, в этом году наш материал по автокредитованию победил в номинации «WOWReach: самый виральный инфоповод» премии в области коммуникаций LOUD Award 2022.
Яна Шишкина: Каким тебе видится развитие профессии пиарщика? Кем PR-специалист может работать и как строится продвижение его карьеры?
Кизил Гасанова: Хороший пиарщик — это своего рода специалист по развитию бизнеса, а не только тот, кто хорошо пишет.
Он постоянно учится и осваивает новые компетенции. Поэтому я вижу возможности карьерного роста в репутационном менеджменте, в развитии таких направлений, как IR, брендинг, корпоративные коммуникации и ESG. В последнем как раз управление репутацией из сервисной функции масштабируется на стратегический уровень.
Яна Шишкина: Что важнее — личный бренд или бренд компании?
Кизил Гасанова: Это одна из вечных дискуссий. Моя задача — формировать восприятие компании, в том числе через продвижение команды и верификацию ее экспертизы на рынке. Личный бренд важен, руководителя должны знать на рынке, тогда и бизнесу проще решать свои задачи. Но еще важнее соблюдать баланс.
Яна Шишкина: А сам пиарщик должен быть медийным?
Кизил Гасанова: Да, но не должен перевешивать, потому что за шумом легко забыть о главном. Лично для меня PR команды важнее, но я также часть этой команды.
Пять советов начинающему пиарщику
Следи за новостями в своей сфере.
Знай тех, кто пишет то, что ты читаешь.
Учись у лучших и найди, на кого ориентироваться в профессии.
Не путай деньги и ценности. Опыт в начале пути важнее.
Повышай свою грамотность.
Яна Шишкина: А в чем основные сложности пиара первого лица?
Кизил Гасанова: В пиаре первых лиц главное — не количество, а качество. В части мероприятий важно, какова площадка, репутация других участников и аудитория. В текущих условиях это еще и сопряжено с рисками. Когда все звезды сошлись, казалось бы, дело за малым — заинтересовать самого спикера. Но не все так просто. Недавно банк пригласили на медийную площадку, а тема спикера не заинтересовала. В общем, при работе с топ-менеджментом много-много факторов. Если что-то идет не так, то это сразу выстреливает в инфопространство гораздо мощней, чем с другими спикерами компании. Да, тут важны бэкграунд на рынке и масштабы бизнеса, но в любом случае с первым лицом пиарщику спокойнее создавать контролируемые истории.
Хороший пиарщик — это своего рода специалист по развитию бизнеса, а не только тот, кто хорошо пишет.
Он постоянно учится и осваивает новые компетенции. Поэтому я вижу возможности карьерного роста в репутационном менеджменте, в развитии таких направлений, как IR, брендинг, корпоративные коммуникации и ESG
Яна Шишкина: Можно ли выстроить PR банка без первого лица?
Кизил Гасанова: Рано или поздно ты упрешься в то, что надо показывать лицо компании. Если по каким-то причинам есть ограничения по продвижению, то придется это делегировать другому топ-менеджеру. Без личного PR первого лица коммуникации бренда будут фрагментарными. Глава компании — главный проводник ценностей, экспертизы и достижений, то, через что PR формирует доверие клиентов.
Яна Шишкина: Финальный вопрос: что тебе нравится в профессии?
Кизил Гасанова: Общение с интересными людьми из разных сфер, новые челленджи. Нравится расширять горизонты и через полезные проекты компании вдохновлять других.
Как начать новый бизнес: эффективные подходы
Статья (PDF-347KB)
COVID-19 и его продолжающиеся последствия заставили бизнес-лидеров пересмотреть свои приоритеты и стратегии.
Одной из областей, в которой предприятия во всех регионах ускорили свои обязательства, является создание новых предприятий. Согласно недавнему исследованию McKinsey, в частности, ведущие растущие компании сделали эту стратегию главным приоритетом.
Тем не менее, несмотря на растущий энтузиазм в отношении создания бизнеса, действующие лица с хорошими идеями, твердыми обязательствами и большими амбициями часто сталкиваются с большим вопросом: как мы на самом деле приступаем к созданию бизнеса? Получение правильного ответа на этот вопрос имеет решающее значение, поскольку он формирует всю операционную модель предприятия по созданию бизнеса со значительными последствиями с точки зрения бюджета, организации и стратегического направления.
Ведущая промышленная компания узнала об этом по цене. Когда руководители хотели оптимизировать операции на своих фабриках, они считали, что создание полностью независимого стартапа, посвященного разработке новых производственных концепций, было единственным способом добиться этого.
Однако, несмотря на миллионы долларов инвестиций, это не сработало. Стартап изо всех сил пытался получить доступ к данным и идеям, не смог полностью понять проблемы основного бизнеса и не получил достаточной поддержки в головной организации для тестирования и внедрения изменений. Этот пример подтверждает наше исследование, которое показывает, что сегодня менее четверти предприятий, созданных десять лет назад, являются жизнеспособными крупными предприятиями.
Поиск правильного подхода к построению бизнеса особенно важен сейчас, когда появляются новые возможности для инноваций. Из-за пандемии появились новые архетипы построения бизнеса, такие как удаленное предоставление услуг, цифровая розничная торговля и платформы для совместной работы.
Как и в случае со многими сложными предприятиями, не существует единого правильного подхода для успешного запуска нового бизнеса. Кроме того, определенные стратегии будут важны независимо от того, какой подход выберет компания. Например, совместные предприятия и альянсы могут помочь достичь масштаба и выйти на новые рынки, а работа с партнерами в экосистемах, которые в некоторых случаях включают бывших конкурентов, может расширить предложения, получить доступ к возможностям и ускорить масштабирование.
Проанализировав более 200 поддерживаемых нами корпоративных бизнес-моделей, мы определили три основных подхода, доказавших свою эффективность. В то время как другие подходы, безусловно, могут работать, три из них, которые мы исследуем в этой статье, имеют устоявшийся послужной список и четкие условия для успеха. Характеристики каждого из них уникальны, как и критерии и условия успеха (Иллюстрация 1).
Экспонат 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Хотите узнать больше о Leap, нашей практике построения бизнеса?
1. Внутренний инкубатор типа VC
При таком подходе действующие лица разрабатывают обширный портфель идей с целью создания нескольких победителей, которые могут быть успешно коммерциализированы.
Команды в головной организации разрабатывают концепции для новых предприятий и представляют их специальному совету в стиле венчурного капитала, состоящему из внутренних и внешних экспертов, которые выбирают наиболее перспективные из них. Успешные команды получают финансирование и ресурсы на основе этапов для проверки основных предположений и разработки минимально жизнеспособного продукта (MVP) — важнейшая необходимость управления независимо от того, какой подход выбирает бизнес (рис. 2).
Экспонат 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Бизнес должен проявлять бдительность, чтобы гарантировать, что культура стартапов «приживется» и что унаследованная корпоративная культура не начнет постепенно брать верх. Один из способов сделать это — назначить опытного бизнес-тренера в каждую команду, чтобы создать и развивать гибкую культуру «тестируй и учись».
Создание инкубационного подхода особенно подходит для действующих компаний, которые имеют четкое общее представление о будущем направлении своего бизнеса и сектора, а также сильный поток многообещающих идей на ранней стадии. Однако им может не хватать изначальной уверенности в том, какими будут «выигрышные концепции» и как они должны быть организованы в долгосрочной перспективе — например, в виде внутреннего разделения или внешнего разделения. По нашему опыту, внутренний инкубационный подход работает лучше всего, когда ожидается, что новый бизнес будет сосредоточен на основном бизнесе материнской компании.
Ведущая компания по производству продуктов питания добилась большого успеха благодаря такому подходу внутренней инкубации. После успешной программы реструктуризации генеральный директор и правление компании сначала определили четкое видение и амбиции, согласно которым новые предприятия должны в первую очередь приносить пользу основному бизнесу и обеспечивать значительные улучшения в верхней и нижней линиях.
Затем руководство предложило сотрудникам сформировать небольшие команды, в которые вошли руководитель группы и спонсор из руководства, например руководитель подразделения.
В течение шести недель эти команды независимо друг от друга разработали более 100 идей для новых предприятий в соответствии с общей стратегией. Все команды определили MVP и представили свои концепции недавно созданному внутреннему совету венчурного капитала (VC), в который вошли старшие менеджеры, внешние венчурные капиталисты и технологи, отраслевые эксперты и стратегические клиенты.
Затем совет венчурных капиталистов предоставил первоначальное финансирование десяти концепциям, охватывающим широкий спектр приложений, включая устройства IoT, автоматизацию процессов, платформы данных и рынки ресурсов. Ключевыми критериями принятия решения были требуемые ресурсы, путь к масштабированию, время достижения результатов, ожидаемое общее влияние на прибыль и убытки, а также уникальные преимущества материнской компании, которые можно было использовать для создания новых предприятий.
Для каждой инициативы был назначен ведущий, опытный коуч по построению бизнеса, который помогал сотрудникам сначала определить основные предположения и снизить риски.
В течение следующих шести-десяти недель эти команды разработали свои MVP, чтобы проверить основные предположения, такие как рыночный спрос, необходимые инвестиции и потенциал масштабирования. Те, кто добился успеха, затем обратились к совету венчурных капиталистов и руководству бизнес-подразделения за дополнительными ресурсами для масштабирования MVP. В течение 16 месяцев программа инкубации новых предприятий стала самоокупаемой.
Ключевые факторы успеха
- Примите истинное мышление венчурного капитала и уничтожайте идеи без явного потенциала на ранней стадии , чтобы сократить потери и усилить внимание и ресурсы организации к концепциям с высоким потенциалом.
- Включите внешних экспертов в совет VC , чтобы повысить объективность и добавить новые важные точки зрения.
- Соедините венчурные команды с опытными ведущими поставщиками , чтобы обеспечить необходимое обучение и развитие навыков для быстрого тестирования и адаптации.
2. Завод по масштабированию
- Маяки разнообразия, справедливости и инклюзивности 2023
- Почему Давос важен как никогда
- Новая операционная модель HR
- Чего ожидать от здравоохранения США в 2023 году и далее
- Императив Китая для транснациональных компаний
Часто действующая организация уже имеет сильный поток новых продуктов и бизнес-концепций, которые были проверены с первыми клиентами и партнерами. Но из-за нехватки специализированных ресурсов, талантов и опыта, необходимых для быстрого и успешного масштабирования совершенно нового бизнеса, многообещающие идеи увядают.
Решение этих проблем может решить масштабируемое производство. В этой модели материнская компания создает полностью находящуюся в собственности «фабрику», предназначенную исключительно для быстрого масштабирования многообещающих концепций из конвейера исследований и разработок материнской компании в независимые предприятия.
Как правило, при таком подходе материнская компания является первым и крупнейшим клиентом нового бизнеса. В свою очередь, новые предприятия фабрики могут использовать бренд, репутацию и клиентскую сеть материнской компании. Важно отметить, что обеспечение сотрудников капиталом дает им «шкуру в игре» и помогает привлекать и удерживать лучшие цифровые таланты из стартапов и технологических компаний.
Несмотря на мощный поток НИОКР, новые идеи ведущего мирового игрока в энергетике часто не достигали достаточного масштаба, чтобы генерировать значимые новые потоки доходов. Чтобы изменить это, компания использовала подход масштабирования для достижения ключевой бизнес-цели: создание и масштабирование прорывных технологий и бизнес-моделей из внутренних исследований и разработок в быстро растущие и приносящие доход предприятия.
Новая фабрика по масштабированию расположена в отдельном офисе и укомплектована специальной командой, большинство из которых были наняты для удовлетворения потребностей в специальных навыках и «мышлении стартапа».
Новой компанией управляет ее собственное руководство и специальный внутренний совет директоров, а не руководители бизнес-подразделений. В то время как старшие руководители групп посвящают значительное время принятию стратегических решений и достижению целей и контрольных точек, они не участвуют в повседневном принятии решений на заводе по масштабированию.
Спустя два года предприятия, созданные фабрикой масштабирования, увеличились до более чем 100 сотрудников и уже стали значительным двигателем роста доходов для материнской компании.
Ключевые факторы успеха
- Сильный поток идей «потенциального блокбастера» внутри материнской компании , которые были проверены и признаны коммерчески жизнеспособными
- Четкое финансирование и управление , чтобы установить ответственность за каждый проект, в котором представлены бизнес-подразделения и фабрики, устранить любую двусмысленность в утверждениях и финансировании (например, совместные подписи между фабрикой и бизнес-подразделениями) и согласовать основные этапы выпуска. дальнейшего финансирования
- Сильные процессы обучения и распознавания образов — чем больше масштабов будет выполняться на заводе и чем лучше члены команды будут собирать и систематизировать знания, тем более эффективными станут процессы завода (основной вывод из нашего последнего исследования)
дальнейшего финансированияПочему построение бизнеса является новым приоритетом для роста
3. Деловое здание «с чистого листа»
В некоторых случаях руководители определили большую, многообещающую идею для нового бизнеса, выходящую далеко за рамки основной деятельности их организации, например, использование прорывной новой технологии или выход в новую отрасль. В этом случае подход с чистого листа работает лучше всего, когда новый бизнес обычно полностью принадлежит действующему оператору (или находится в совместной собственности с внешними инвесторами), а все таланты нанимаются извне.
Подобно фабрике по масштабированию, новый стартап обладает организационной независимостью, но обладает большей предпринимательской свободой.
Скорость важнее совершенства процессов в таких областях, как управление персоналом, информационные технологии и закупки. Например, новый бизнес разрабатывает собственный технологический стек и исследует различные бизнес-модели, даже работая с традиционными конкурентами. У нее другие модели вознаграждения и найма, чем у материнской компании, а также собственные исследования и разработки и способность проникновения в суть для агрессивного тестирования совершенно новых рынков. Традиционные компании, которым удалось стимулировать рост за счет построения бизнеса с чистого листа, часто начинают переходить на адаптацию принципов подхода масштабирования производства, описанного в предыдущем разделе.
«Привлечение» талантов (то есть наем всей команды или приобретение компании для доступа к ее талантам) можно использовать для ускоренного развития бизнеса в любом из трех подходов, описанных в этой статье, но он особенно подходит для ускорения чистой -slate строит, когда внутренние возможности ограничены.
Acqui-hires предоставляет действующим лицам немедленный доступ к хорошо интегрированной команде с соответствующими способностями, которые могут взяться за дело без промедления.
Приобретение найма может работать только в том случае, если новое предприятие имеет сильную культуру, которая может быстро и успешно интегрировать приобретенную команду. Четкая коммуникация с руководством и четкое согласование стимулов, таких как вознаграждения в виде акций, распределяемые между всеми членами команды по развитию бизнеса, имеют решающее значение для привлечения новой команды и предотвращения потенциального недовольства со стороны членов существующей организации.
Использование подхода с чистого листа позволило одной из ведущих мировых инженерных компаний быстро создать инновационную платформу IoT для продажи программного обеспечения через магазин приложений. Первоначальное тестирование подтвердило концепцию, которая также получила сильную поддержку со стороны высшего руководства.
Учитывая необходимость действовать быстро и отсутствие подходящих специалистов внутри компании, компания создала новый стартап с сильной финансовой поддержкой, отдельным офисом в нескольких сотнях миль от штаб-квартиры материнской компании и руководящей командой, нанятой из ведущих игроков в области технологий.
Руководители высшего звена головной организации сократили список из более чем 1000 правил, норм и процессов управления, которые обычно должны были внедрить новые подразделения, до примерно 50 наиболее важных. Чтобы установить нейтралитет нового бизнеса, компания создала новый отраслевой альянс и сотрудничала с внешними партнерами, некоторые из которых были прямыми конкурентами материнской компании, с первого дня.
Чтобы еще больше ускорить этот процесс, компания отказалась от постепенного найма разработчиков или переподготовки персонала. Вместо этого она наняла полную команду разработчиков из более чем 30 человек у крупного производителя программного обеспечения.
Этот подход позволил построить очень сложное цифровое решение и процветающую экосистему с десятками партнеров с рекордной скоростью: первые продажи были получены менее чем через 15 месяцев после завершения аренды.
Ключевые факторы успеха
- Сильный акцент на культуре за счет значительных инвестиций в регулярные мероприятия по формированию команды, которые имеют решающее значение для интеграции команд и объединения их вокруг общей цели
- Основы для экосистемы партнеров, построенной на ранней стадии путем взаимодействия с внешними партнерами — даже конкурентами — сразу после создания нового бизнеса, чтобы рынок воспринимал его как нейтрального игрока; затем со временем создайте крупномасштабную экосистему
- Генеральный директор стартапа, полностью приверженный новому предприятию, за счет стимулов (капитал, структура бонусов и т. д.), которые полностью привязаны к состоянию стартапа и не включают «страховочную сетку» в виде гарантированная постоянная работа с родителем
Построение бизнеса становится все более важной стратегической опорой для компаний, работающих в цифровом мире.
Выбор подхода, подходящего для любого конкретного бизнеса, основанный на понимании необходимых компромиссов, условий и критериев успеха, является одним из наиболее важных решений, которые должны принять действующие лица, поскольку он может открыть возможности для быстрого роста. .
Адаптируйте свой бизнес к новым реалиям
Краткая идея
Задача
Даже в условиях серьезных экономических спадов и рецессий некоторые компании могут получить преимущество. За последние четыре спада 14% компаний увеличили как темпы роста продаж, так и маржу EBIT.
Победители
Шок, подобный пандемии Covid-19, может привести к долгосрочным изменениям в поведении, и эти фирмы быстро замечают изменения, корректируют свои бизнес-модели, чтобы отразить их, и не боятся делать инвестиции.
Подход
Изучите изменения в том, как люди тратят свое время и деньги, и их влияние на вовлеченный бизнес. Затем посмотрите, что эти изменения могут означать для того, как вы создаете и доставляете ценность, с кем вам нужно сотрудничать и кем должны быть ваши клиенты.
Наконец, будьте готовы вложить свои деньги туда, куда приведет вас ваш анализ.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Пройдет немало времени, прежде чем мы поймем все последствия Covid-19пандемия. Но история таких потрясений говорит нам о двух вещах. Во-первых, даже в условиях серьезных экономических спадов и рецессий некоторые компании могут получить преимущество. Среди крупных фирм, ведущих бизнес во время последних четырех спадов, 14% увеличили как темпы роста продаж, так и маржу EBIT.
Во-вторых, кризисы порождают не только множество временных изменений (в основном краткосрочные сдвиги в спросе), но и некоторые длительные. Например, теракты 11 сентября вызвали лишь временное сокращение авиаперевозок, но они привели к устойчивому изменению отношения общества к компромиссу между неприкосновенностью частной жизни и безопасностью, что привело к постоянно более высоким уровням проверки и наблюдения. Точно так же вспышка атипичной пневмонии в Китае в 2003 году часто приписывают ускорение структурного перехода к электронной коммерции, что проложило путь для подъема Alibaba и других цифровых гигантов.
На следующих страницах мы обсудим, как компании могут переоценить свои возможности роста в новых условиях, изменить свои бизнес-модели, чтобы лучше реализовать эти возможности, и более эффективно перераспределить свой капитал.
Переоценка возможностей роста
Пандемия Covid-19 серьезно нарушила глобальное потребление, вынуждая (и позволяя) людям отвыкать от старых привычек и приобретать новые. Исследование формирования привычки предполагает, что среднее время формирования новой привычки составляет 66 дней, минимум 21 день. На момент написания этой статьи изоляция во многих странах уже длилась достаточно долго, чтобы существенно изменить привычки, которые были основой спроса и предложения.
Компании, стремящиеся выйти из кризиса более сильными, должны развивать систематическое понимание изменения привычек. Для многих фирм это потребует нового процесса обнаружения и оценки изменений, прежде чем они станут очевидными для всех. Первым шагом является картирование потенциальных ответвлений поведенческих тенденций, чтобы определить конкретные продукты или возможности для бизнеса, которые, скорее всего, будут расти или сокращаться в результате.
Подумайте, как пандемия заставила людей больше оставаться дома. Последствия включают увеличение количества ремонтных работ в домашних офисах, что приводит к повышению спроса на товары, начиная от красок и заканчивая принтерами. Если мы не будем более чувствительны к новым привычкам и их каскадным косвенным эффектам, мы не сможем обнаружить слабые сигналы и упустим возможности для формирования рынков.
Следующим шагом является классификация изменений спроса с использованием простой матрицы 2×2 на основе того, будут ли они краткосрочными или долгосрочными, и были ли они существующими тенденциями до кризиса или возникли после его начала. Четыре квадранта различают стимулы (временные отклонения от существующих тенденций), смещения (временные новые тенденции), катализаторы (ускорение существующих тенденций) и инновации (новые устойчивые тенденции). Рассмотрим еще раз поведенческий сдвиг «больше оставаться дома», который оказал серьезное влияние на розничные покупки.
Вопрос в том, будет ли переход от розничных магазинов к интернет-магазинам временным или это будет структурное изменение с постоянным эффектом домино в других областях, таких как коммерческая недвижимость?
Мы бы поместили покупки в квадрант катализатора. Пандемия усилила и ускорила существующую тенденцию, а не создала новую; люди перешли на электронные покупки до блокировки. Но сдвиг носит структурный, а не временный характер, поскольку масштаб и продолжительность принудительного переключения в сочетании с в целом положительными показателями канала предполагают, что во многих категориях покупок покупатели не увидят необходимости переключаться обратно. Таким образом, ритейлеры должны формировать свои стратегии в соответствии с новыми нормами. Действительно, до карантина многие ритейлеры реагировали на цифровой вызов, переопределяя цель физического магазина, часто переосмысливая покупки не как рутинную работу, а как привлекательный социальный опыт.
Таким образом, эту структуру можно использовать для определения тенденций, которым следует следовать, а какие формировать более агрессивно.
Компании не могут использовать все возможности и не должны пытаться. Чтобы понять, какие из них поддержать, спросите себя, является ли какое-либо изменение спроса временным или постоянным. Многие из немедленно наблюдаемых сдвигов в ответ на Covid-19 были вызваны страхом заражения или соблюдением официальных директив и, следовательно, скорее всего, были временными. Но другие сопровождались большим удобством или лучшей экономикой, поэтому они с большей вероятностью приживутся.
Любой анализ возможностей роста должен выходить за рамки простой категоризации того, что вы уже знаете. Вам нужно бросить вызов своим представлениям о том, что происходит в ваших традиционных сферах бизнеса, взглянув на данные свежим и внимательным взглядом. Это требует, чтобы вы активно выискивали аномалии и сюрпризы.
Погрузитесь в данные.
Аномалии обычно появляются из данных, которые являются как гранулярными (выявляют закономерности, скрытые средними значениями верхней строки), так и высокочастотными (позволяют быстро идентифицировать возникающие закономерности).
Как изменилось поведение после вспышки Covid-19, например, расширенные источники включали данные о посещаемости и расходах по кредитным картам. Анализ показал, что недавний спад посещаемости кинотеатров произошел до закрытия кинотеатров в США. Это, в сочетании с существующей тенденцией к снижению посещаемости, позволяет предположить, что этот сдвиг был обусловлен потребительским спросом и, возможно, сохранится в отсутствие инноваций. Посещаемость спортивных состязаний, напротив, снизилась только тогда, когда мероприятия были официально отменены, что свидетельствует о большей вероятности поведенческого восстановления.
Используйте несколько точек зрения.
В армии метод обнаружения того, чего вы не знаете, заключается в использовании «глаз врага». Военачальники задаются вопросом: на что обращает внимание враг? а затем соответствующим образом переключают свое внимание, чтобы осветить потенциальные слепые зоны и альтернативные точки зрения. То же самое можно применить к отраслевым индивидуалистам и конкурентам: у кого дела идут хорошо? На какие сегменты рынка ориентированы ваши конкуренты? Какие продукты или услуги они запускают? Тот же принцип можно распространить и на клиентов: какие из них демонстрируют новое поведение? Которые остались верны? Какие новые потребности, вызванные кризисом, появились у клиентов и на что они обращают внимание? Его можно даже применить к странам: какие закономерности проявились в Китае, где и вспышка, и выздоровление опередили западные страны? В вашей организации спросите: Какие инновации на рабочем месте внедряются в ведущих фирмах? На какие новые потребности реагируют сотрудники? Какие возможности они представляют, которые потенциально могут быть развиты и развернуты более широко?
Вооружившись пониманием своих возможностей, вы можете перейти к следующему шагу: формированию бизнес-модели для их реализации.
Изменение конфигурации вашей бизнес-модели
Ваша новая бизнес-модель будет определяться изменениями спроса и предложения в вашей отрасли. Многие производственные компании, например, серьезно пострадают от структурных и, вероятно, необратимых потрясений глобализации, вызванных пандемией. Например, в связи с тем, что на крупных рынках, таких как Соединенные Штаты, повышаются торговые барьеры, многим компаниям потребуется перенаправлять критически важные компоненты в свои цепочки поставок — от исследований и разработок до сборки.
Чтобы выяснить, какую бизнес-модель требует новая норма, вам нужно задать основные вопросы о том, как вы создаете и доставляете ценность, с кем вы будете сотрудничать и кто будет вашими клиентами. В качестве примера давайте посмотрим, как предприятия розничной торговли должны приспосабливаться к сдвигу спроса в сторону цифровых технологий.
Можете ли вы воспользоваться преимуществами, которые вы предлагаете в Интернете?
Ценность, которую многие розничные продавцы приносят покупателям, традиционно основывается на качестве их обслуживания в магазине.
Рассмотрим китайскую косметическую компанию Lin Qingxuan. Он получил 90% рухнули продажи в магазинах после вспышки, когда многие магазины были вынуждены закрыться, а в других резко сократилось количество посетителей. В ответ компания разработала стратегию цифрового взаимодействия с покупателями, которая заменила бы опыт работы в магазине: она превратила консультантов по красоте в магазине в влиятельных лиц в Интернете. Успех этого шага привел к увеличению инвестиций в цифровые каналы. Благодаря этому и аналогичным изменениям увеличение онлайн-продаж Линь Цинсюань более чем компенсировало падение продаж в магазинах во время кризиса, особенно в сильно пострадавшем Ухане.
С какими платформами следует работать?
Вызванный пандемией переход к цифровым покупкам сделал клиентов и фирмы более зависимыми от крупных цифровых платформ, включая Google, Amazon и Apple на Западе и Alibaba и Tencent в Азии, а также от новой группы агрессивных конкурентов, таких как китайский Meituan, российский Яндекс и сингапурский Grab.
Все чаще конкурентное пространство фирмы будет определяться платформой, с которой она работает. По мере того, как ритейлеры стремятся занять особое положение, им придется научиться работать с такими платформами, чтобы внедрять инновации и формировать свои ценностные предложения. Например, превращение Линь Цинсюань продавцов в онлайн-инфлюенсеров требовало тесного сотрудничества с Alibaba. Выбор платформы для партнерства должен основываться на ее способности помочь вам развить стратегические цифровые возможности и ресурсы, необходимые для обеспечения ценности в Интернете.
Можете ли вы расширить свою клиентскую нишу?
Цифровизация дает возможность нишевым компаниям расширять свои рынки, возможно, за границу или в районы, которые в настоящее время не очень хорошо обслуживаются. Возьмите пример VIPKid, одного из единорогов Китая, который связывает учителей в англоязычных странах с китайскими детьми, которые хотят выучить английский язык. С переходом обучения с физического на онлайн, компания увидела возможность расширить и углубить свои связи как со студентами в Китае, так и с учителями в США, Канаде и Великобритании.
Нишевые компании в других отраслях могут найти потенциал для онлайн-предложений в сегментах, которые уже обслуживаются сильными цифровыми провайдерами, из-за избирательной осторожности в отношении больших технологий, которая стала более очевидной во время кризиса. Платформа дистрибуции Bookshop.org, например, связывает независимые книжные магазины, которые обеспокоены возможностью эксплуатации или игнорирования Amazon. My Local Token также отвечает желанию найти альтернативу Big Tech, предоставляя криптовалюту, которая позволяет местным продавцам снижать комиссию за транзакции, повышать лояльность клиентов и оживлять малый бизнес. Подобные предприятия, чье ценностное предложение коренится в противоречии с идеей больших технологических фирм, стремящихся к максимизации сети, можно назвать альтернативными технологиями.
Тим Боелаарс
Для подавляющего большинства компаний реагирование на изменения спроса потребует как минимум некоторой цифровой трансформации — и, вероятно, значительного ее уровня.
Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла заметил в конце апреля: «Мы увидели двухлетнюю цифровую трансформацию за два месяца» среди корпоративных клиентов, и результат этих инвестиций сохранится еще долго после кризиса. Сотрудники разных компаний приспособились к удаленной работе и совместной работе посредством видеоконференций. Многие из этих привычек и шаблонов останутся.
В совокупности эти факторы объясняют, почему в ходе опроса руководителей компаний из списка Fortune 500 63% заявили, что кризис Covid-19 ускорит их технологические инвестиции, несмотря на финансовые трудности. Только 6% сказали, что это замедлит его. Но чтобы изменить ситуацию, эти инвестиции в ИТ должны быть сосредоточены на конкретных инновациях бизнес-моделей для использования новых возможностей, а не на увеличении использования цифровых технологий в целом.
Перераспределите свой капитал
Это может быть психологически трудно сделать во время кризиса, когда денежные потоки ограничены, но сейчас самое время пойти на несколько хорошо обдуманных рисков.
Исследования показывают, что самые успешные компании не только инвестируют больше, чем их коллеги, в новые возможности, но и кладут яйца в меньшее количество корзин, посвящая более 90% чистых расходов на сегменты с более высоким ростом и доходностью. Эти компании признают, что кризис дает возможность занять новую конкурентную позицию.
К сожалению, многие компании все еще отказываются от традиционных привычек «арахисового масла» нового финансирования по всему бизнесу и, при необходимости, проводят горизонтальные сокращения, а не целевые. Согласно опросу ведущих фирм, проведенному BCG, по состоянию на май 2020 года только 39% компаний изменили свои планы инвестиций и распределения капитала, чтобы ориентироваться на новые факторы роста, и только половина из этого меньшинства инвестировала в новые бизнес-модели.
Вместо того, чтобы копить наличные, генеральные директора должны заниматься более агрессивными капиталовложениями.
Чтобы избежать этой ловушки, оценивайте свои инвестиционные проекты по двум параметрам: их оценочная стоимость завтра, после учета влияния изменений спроса, и сумма денег, необходимая для их поддержания сегодня в свете часто ограниченных операционных денежных потоков.
. Вы можете сделать это на уровне бизнес-подразделения, но в идеале вам следует погрузиться глубже, чтобы изучить конкретные операции или инициативы. Выполнив это упражнение, вы, скорее всего, поймете, что вам необходимо радикально перераспределить свои капиталовложения.
В нынешних условиях наибольшую выгоду скорее всего получат более крупные корпорации, готовые пойти на некоторые риски. Финансовые рынки и институты будут в меньшей степени готовы или способны предоставить капитал более мелким фирмам и стартапам прямо сейчас. Это означает, что крупные, устоявшиеся фирмы с относительно сильными денежными потоками и, как следствие, более широким доступом к капиталу, будут располагать хорошими возможностями для использования возможностей, предоставляемых сдвигами в спросе.
Но крупные компании должны быть готовы к этим рискам. Вместо того, чтобы копить деньги и мучительно думать о том, что может случиться с конкретным сектором или географическим регионом, генеральные директора должны заниматься более агрессивными и динамичными капиталовложениями.
Повышенная неопределенность означает, что организации не могут точно предсказать, какой бизнес будет наиболее успешным завтра, поэтому им необходимо применить экспериментальный подход и предпринять шаги для диверсификации своих портфелей, чтобы включить в них ряд потенциальных ставок. Быстрый темп изменений означает, что они должны часто обновлять свои портфели, перераспределяя финансирование по мере необходимости, следя за тем, чтобы они были сбалансированы во времени и соответствовали долгосрочным стратегическим приоритетам компаний.
Компания American Express установила стандарты в этом отношении. Во время мирового финансового кризиса 2008 года Amex столкнулась с серьезной угрозой из-за роста числа дефолтов, снижения потребительских расходов и ограниченного доступа к финансированию. Компания запустила программу реструктуризации, чтобы оптимизировать организацию и сократить утечку денежных средств, и занялась сбором депозитов, чтобы привлечь больше капитала. Эти шаги высвободили или принесли деньги, которые Amex затем направила на долгосрочные инвестиции в новые партнерские отношения и технологии, которые переосмыслили компанию не просто как поставщика карт, а как сервисную компанию, поддерживаемую платформой.