Комментарий Начальника управления клиентских отношений И.Ю. Лонкина для газеты «Ведомости»

22 января 2018

Сейчас обычно платят сначала проценты по кредиту

Новые правила погашения кредита изменят отношение граждан к банкам

Банкам, возможно, придется предоставлять физическим лицам право самим выбирать порядок погашения кредита: дифференцированными или аннуитетными платежами. Депутат-единоросс Андрей Барышев во вторник внес в Госдуму законопроект, предлагающий закрепить такое право за заемщиком в Гражданском кодексе.

В пояснительной записке объясняется цель законопроекта: дать заемщику возможность не только сделать выбор, но и нести за него ответственность. Сейчас большинство банков самостоятельно устанавливают порядок погашения кредита, сказано в документе, это вызывает раздражение и социальную напряженность у заемщиков.

Аннуитетный платеж одинаков все время кредита, часть его – процент за кредит, часть – основной долг.  Дифференцированный платеж снижается к концу срока кредита, в нем основной долг и проценты составляют равные доли.

Сейчас закон никак не регулирует порядок погашения кредитов с точки зрения типов платежей, говорит председатель комитета Госдумы по финансовому рынку Анатолий Аксаков. При дифференцированном платеже меньше переплата по процентам, объясняет гендиректор Frank RG Юрий Грибанов, но в начале срока кредита ежемесячная сумма выше, а ведь доступность кредита определяется отношением ежемесячного платежа к доходу. В бытовом смысле аннуитет удобнее, поскольку облегчает заемщикам планирование расходов, продолжает Грибанов: в основном переплата при аннуитетных платежах ощущается, если сумма велика, а срок долог, т. е. вопрос актуален больше для ипотечных кредитов. Но на таких суммах и разница в ежемесячном платеже для заемщика существенна, предупреждает он. А от этого зависит возможность получения заемщиком крупных кредитов, говорит представитель Сбербанка.

В истории российских банков был опыт массовой выдачи кредитов с дифференцированными платежами, вспоминает исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков Эльман Мехтиев, и в кризис такие кредиты гораздо чаще оказывались дефолтными. Президент дал поручение ограничить долговую нагрузку, продолжает он, но законопроект может привести к сокращению ипотечного кредитования.

Аннуитетный платеж на первых порах погашения ниже дифференцированного при равных сумме и сроке кредита, что повышает шансы одобрения кредитов, рассказывает аналитик «Хоум кредит банка» Станислав Дужинский. Аннуитетные платежи не ущемляют интересы заемщиков, уверен он, закон позволяет полностью или частично досрочно погашать кредиты и уменьшать переплату.

Разница в переплате процентов может быть незначительной или вообще отсутствовать – многие заемщики досрочно гасят кредиты, подтверждает зампред правления «Абсолют банка» Татьяна Ушкова, средний срок оформления ипотечного кредита составляет 15 лет, а средний срок погашения – семь лет.

Россельхозбанк дает заемщикам право выбора порядка погашения кредита, сообщил представитель банка, популярнее у клиентов аннуитетная схема.

Заемщики и сейчас могут выбрать форму погашения кредита, нужно лишь обосновать причину, указывает начальник управления клиентских отношений СДМ-банка Иван Лонкин.  В Сбербанке, ВТБ и «Абсолют банке» используется аннуитетная схема погашения, сообщили их представители.

«При обсуждении поправок в закон о потребительском кредите я предлагал законодательно установить право заемщиков на дифференцированные платежи, инициатива тогда не нашла поддержки», – вспоминает Аксаков и предупреждает, что банки, которые начнут терять доходы из-за дифференцированных платежей, просто повысят ставку кредита. Кроме того, продолжает Аксаков, если законопроект примут, у банков возникнут дополнительные издержки – на перестройку IT-систем и на изменение типовых договоров, расходы лягут на потребителя. «Но в любом случае правильнее, когда есть выбор, – уверен он. – Поэтому законопроект [ Барышева ] заслуживает рассмотрения».

Источник публикации: ВЕДОМОСТИ

Распечатать

Новости

Режим работы в праздничные дни 21 февраля 2023

Новости СДМ-Банк запустил тест-драйв пакет для бизнеса: 3 месяца бесплатного обслуживания

13 февраля 2023

Новости СДМ-Банк начал обслуживание счетов в турецких лирах 09 февраля 2023

Новости СДМ-Банк запустил сервис для физических лиц «Привязка счета СБП» 08 февраля 2023

Показать все

Повышение эффективности

Перейти к основному содержанию

Ресурсы для

• Новые/потенциальные сотрудники
• Федеральные служащие
• Специалисты по кадрам
• Менеджеры

Оценка эффективности сотрудников является одним из ключевых компонентов процесса управления эффективностью. Руководители должны развивать и демонстрировать способность справедливо оценивать работу своих подчиненных. Согласно Федеральному инструменту оценки компетентности Управления по управлению персоналом (OPM) — Управление (FCAT-M), оценки должны основываться на «наблюдаемом поведении, отзывах о производительности и продемонстрированных результатах». Руководители должны научиться составлять планы производительности с измеримыми результатами, которые способствуют дифференциации производительности.

Разработка планов эффективности

В первую очередь руководители должны стать экспертами в разработке планов производительности, которые позволят им проводить значимые различия в уровнях производительности. Они должны гарантировать, что элементы и стандарты, установленные в плане эффективности, четко объясняют, что сотрудник должен выполнить, а также насколько хорошо он должен это выполнить. План должен согласовываться с целями рабочего подразделения, которые, в свою очередь, согласуются с другими организационными целями, чтобы сотрудник понимал, как его/ее производительность влияет на миссию агентства.

Кроме того, руководители должны поощрять участие сотрудника в разработке плана работы, который помогает сотруднику узнать, какие результаты ожидаются, и укрепляет приверженность достижению успеха.

Согласно Говарду Ришеру и Чарльзу Х. Фэю в отчете «Управление для повышения эффективности: совершенствование федеральной практики управления эффективностью», руководители должны «убедиться, что во время обсуждений планирования с сотрудниками каждый человек понимает, что ожидается, что потребуется для оцениваться как выдающийся, а какой уровень производительности будет неприемлемым». Четко определяя, что ожидается на разных уровнях производительности, руководители смогут проводить различия в производительности при оценке сотрудников в конце периода оценки.

Руководители должны установить стандарты производительности, которые четко выражают то, что ожидается от сотрудника. Общегосударственные нормативные акты требуют, чтобы стандарты производительности были написаны на уровне Fully Successful для критических элементов и позволяли устанавливать их на других уровнях. Руководители должны четко определить, что ожидается от полностью успешных исполнителей, и должны следовать любой конкретной политике своего агентства, поскольку они устанавливают стандарты производительности. Как правило, при установлении

Полностью успешно Руководители стандарта должны описать диапазон приемлемой производительности (например, написано 3-5 статей). Результативность, превышающая верхнюю часть этого диапазона, будет оцениваться на уровне выше Полностью успешная , а производительность ниже нижнего предела этого диапазона будет оцениваться на уровне ниже Полностью успешная (например, Минимально успешная или Неприемлемая ). Кроме того, определение уровня выше Полностью успешный является хорошей управленческой практикой, поскольку это позволяет руководителям подчеркивать высокую эффективность, которая ценится в организации, и легко определять лучших исполнителей. Имея уровень выше Полностью успешный ставит перед сотрудниками сложную задачу и четко понимает, что такое высокая производительность.

Кроме того, при разработке планов эффективности руководители должны задать себе следующие вопросы, приведенные в Справочнике OPM по измерению эффективности сотрудников:

• Справедливы ли стандарты? Сопоставимы ли они с ожиданиями других сотрудников на аналогичных должностях? Допускают ли они некоторую погрешность?
• Достижимы ли стандарты? Разумны ли ожидания? Может ли человек достичь целей и ожиданий в отведенное время?
• Стандарты сложны? Должен ли сотрудник прилагать разумные усилия для достижения полностью успешного уровня производительности? Если агентство позволяет оценивать элементы на уровнях выше уровня «Полностью успешный», можно ли превзойти стандарт «Полностью успешный»?
• Поддаются ли стандарты количественному определению, наблюдению и/или проверке?
• Применимы ли стандарты? Можно ли управлять данными, собранными в процессе измерения?

Оценивайте сотрудников по продемонстрированным результатам

Четкие планы производительности с измеримыми результатами позволяют руководителям наблюдать и отслеживать производительность и выносить окончательные суждения, которые заслуживают доверия и оправданы. Руководители должны быть в состоянии определить сотрудников, которые плохо работают, а также тех, кто стоит выше нормы.

Ришер и Фэй заявили: «Менеджеры должны иметь возможность принимать жесткие, но честные решения о работе своих сотрудников». Они описывают следующие шаги, которые могут предпринять руководители при оценке работы в конце периода оценки:

• Запрашивать информацию у лиц, у которых были причины наблюдать за сотрудником и взаимодействовать с ним
• Предоставить сотруднику проект аттестации на предмет полноты и точности.
• Обоснование высоких или низких оценок
• Прежде чем рейтинги сообщаются сотруднику, они должны быть рассмотрены и одобрены как минимум одним уровнем руководства

В отчете Совета по защите систем заслуг «Разработка эффективной системы оплаты труда по результатам работы» подчеркивается, что «научиться справедливо оценивать работу сотрудников остается одним из самых важных навыков для руководителей». В отчете описаны следующие распространенные ловушки при оценке, которые могут помешать надзорным органам проводить значимые различия в эффективности:

• Снисходительность — слишком положительная оценка сотрудников, например оценка всех сотрудников как «отлично»
• Эффект ореола — обобщение общего мнения о производительности на основе знакомства с производительностью сотрудника в одной области
• Дискриминация — преднамеренное или непреднамеренное разграничение сотрудников на основании того, насколько они похожи на вас

Следующие советы по оценке и дифференциации производительности могут помочь руководителям предотвратить эти универсальные тенденции оценки:

• Измерение эффективности сотрудника по объективным элементам производительности и стандартам
• Оценить работу сотрудника за весь период оценки. Отслеживайте, документируйте и оценивайте все показатели. Не сосредотачивайтесь только на производительности за последние два месяца до окончания периода оценки или на производительности одной области работы. Ведите адекватные записи в течение всего года

Развитие навыков для повышения эффективности работы

Согласно результатам Федерального исследования человеческого капитала (FHCS), проведенного OPM в 2006 году, 64% респондентов согласились с тем, что «оценка моей работы является справедливым отражением моей работы». Пятьдесят шесть процентов согласились с тем, что «Обсуждения моей работы с моим руководителем/руководителем команды имеют смысл». Оба вопроса немного снизились по сравнению с опросом 2004 года, где они набрали 66% и 58% соответственно.

Агентства начинают возлагать на руководителей ответственность за управление эффективностью подчиненных в своих собственных планах производительности. Ожидается, что руководители будут согласовывать планы работы подчиненных с организационными целями и строго оценивать своих подчиненных. Руководители должны развивать свои «навыки работы с людьми», чтобы выполнять эти критически важные задачи управления производительностью.

Как руководители могут развивать навыки, необходимые для выявления лучших, средних и плохих исполнителей?

• Формальное и интерактивное обучение тому, как разрабатывать планы производительности, сообщать о приоритетах, обеспечивать обратную связь и слушать сотрудников
• Наставничество, чтобы учиться на опыте и знаниях других
• Обучение программе управления эффективностью, чтобы понять и уметь донести ее ценность до сотрудников

Когда руководитель садится с ручкой в ​​руке, чтобы присвоить рекордный рейтинг, ему/ей должно быть очень легко отметить рейтинги в форме служебной аттестации. Результатом процесса должна стать реалистичная оценка работы, если руководитель заранее уделил особое внимание постановке целей, мониторингу работы и поощрению достижения целей. Итоговый рейтинг рекордов никого не должен удивить.

Внедрение FCAT-M Компетенции в области управления эффективностью:

• Понимание процесса и практики управления эффективностью
• Коучинг производительности и обратная связь
• Повышение производительности
• Создание культуры производительности

Наверх

Lincoln Financial Group называет ветерана отрасли Джима О’Бойла Старший вице-президент по страховым и аннуитетным операциям

О’Бойл уже более двух десятилетий является лидером в области обслуживания клиентов и инноваций в Lincoln Financial

RADNOR, Pa. (BUSINESS WIRE), 3 октября 2022 г. — Lincoln Financial Group (NYSE: LNC) объявила сегодня, что Джим О’Бойл станет старшим вице-президентом и главой отдела Life & Annuity Operations с 1 ноября. В этой роли О’Бойл сосредоточится на ускорении усилий компании по улучшению качества обслуживания клиентов и дальнейшем повышении внутренней операционной эффективности. Он будет подчиняться Мэтту Гроуву, исполнительному вице-президенту, президенту компаний Individual Life & Annuities и Lincoln Financial Network.

«Джим — идеальный лидер, способный способствовать росту и инновациям в нашей команде и продолжать дифференцировать опыт обслуживания Lincoln Financial, — сказал Гроув. «Он обладает ценным опытом в качестве старшего руководителя, обладающего глубоким знанием всех аспектов операций, особенно в сфере жизни и аннуитетов, что будет и впредь улучшать качество обслуживания клиентов, которое мы предоставляем».

О’Бойл имеет значительный опыт руководства сложными организациями и более двух десятилетий работал в Equitable (ранее известной как AXA Equitable). Совсем недавно О’Бойл занимал должность управляющего директора, отвечающего за операции и обслуживание основных продуктовых линеек Equitable.

О’Бойл получил степень магистра делового администрирования в Высшей школе бизнеса Фордхэмского университета и степень бакалавра делового администрирования. из Университета штата Олбани в Нью-Йорке. Он имеет лицензии FINRA Series 6, Series 7, Series 24 и Series 63.

О Lincoln Financial Group
Lincoln Financial Group предоставляет советы и решения, которые помогают людям с уверенностью и оптимизмом управлять своей финансовой жизнью. Сегодня около 16 миллионов клиентов доверяют нашему опыту в области пенсионного обеспечения, страхования и защиты благосостояния, чтобы помочь им решить свои проблемы с образом жизни, сбережениями и доходами, а также защититься от расходов на долгосрочное обслуживание. Lincoln Financial Group со штаб-квартирой в Рэдноре, штат Пенсильвания, — это торговое название Lincoln National Corporation (NYSE:LNC) и ее дочерних компаний.